各行各业以赢利为核心的时代已经到来，“为销量而销量”、“为品牌而品牌”的时代已经过去。现在与未来的几年内，赢利模式决定着企业的生死，竞争的胜利只属于“对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！“向世界500强冲刺”、“要做大还要做强”、“实施品牌战略”、“低成本扩张”、“打造完整营销体系”、“终端为王”、“执行力提升”、“建立学习型组织”、“深度营销”、“创新营销”……这些企业界、管理界和营销界最热门的话题，这些各类咨询公司最热门的服务产品，有些已经热了很久，有些正在成为时尚；有些你或许已经实施，有些或许正在实施。不管你的决定如何，作为企业经营管理者你都要认真地问：“这些对利润有贡献吗？”而且还要进一步追问“为什么有贡献？是如何贡献的？”因为在经营实践中的企业领导者最明白：企业是否赢利而且是否能够持续赢利才是关键，也是最终标准。所有这些都只是过程和手段；在企业实现赢利之前，这些五花八门的说法和概念在企业内看得到的都只是代价和成本。据统计，目前在中国内地注册的工商企业总共有2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过3年”。在所有短命企业衰败的各种因素中，忽视甚至忽略企业的赢利是最普遍、最根本的原因。“品牌不强”、“产品创新不足”、“管理不善”等等，都只是现象或者导火索，因为“建立强势品牌”、“如何创新”、“什么叫管理完善”等之类的课题不是一蹴而就的，而且这些只是企业赢利的工具，不是企业的使命，更不是企业存在的根4
赢利模式是企业超常发展的秘密武器本意义。从这个角度讲，企业的决策和资源配置若没有紧紧与“如何提高赢利水平”和“如何提高持续赢利能力”结合，甚至本末倒置，企业就可能在发展过程中倒下。这样的企业不是很少，而是随处可见，而且越来越多。面对激烈甚至是惨烈的市场和资源的竞争，即使是巨头企业也丝毫没有松懈的理由。请看：据有关媒体报道，2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5.5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，电子百强利润情况尤为恶劣，绝大部分企业利润都出现大幅度下降。百强前10家企业中有6家利润指标比去年同期下滑，3家亏损。其中京东方亏损5.15亿元，利润同比下降181％；TCL集团亏损额达到10.8亿元，利润同比下降266％；华为亏损2.8亿元，利润同比下降171％；上广电利润总额只有1664万元，利润同比下降97.52％；康佳集团利润同比下降44％。近日国家发改委发布的最新统计表明，上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观，利润额下降206亿元，下降幅度达到48.8%，日均比去年下降1.132亿元。数字是最好的证明，是量化的结果，由此我们必须去思考赢利模式为什么如此重要？正如社会学专家所言，现在人均GDP已达到1000美元，正是各种社会矛盾的凸显期，各行各业所面临的压力不再只限于行业之间的市场争斗。能源紧张、基础原材料价格上涨、汇率变动、消费者持币观望、产业制造过剩、供应商与零售商的矛盾等等，这些多年积累下来的经营矛盾已经到了集中爆发的时期，它们都将对企业的经营构成巨大的压力。经营环境和竞争方式的这些变化，已经远远超过营销等技术所能操作的范畴，更不是传统思维方式5
最有效赢利模式的和知识所能够解决的。进一步说，现在的问题不再是产品同化、渠道同化、促销同化等简单的营销同化问题，致命的是企业赢利模式已经开始同化。这种同化昭示着很多企业的利润来源从想法到做法都高度相像，这也是为什么说“营销问题在营销层面找不到根本答案、只有通过赢利模式创新才能解决”的理由所在。所有的一切，逼迫企业改变已经习以为常的思考，必须一切从赢利创新出发，重新设计企业的运营模式，因为依靠“坦克、大炮和神枪手打赢战争”的时代过去了，模式设计尤其是企业赢利模式设计变成了企业的生命线，并变得从来没有像今天这样的急迫和重要。在环境和竞争裂变的时代，中国的企业面临着前所未有的各种考试，摆在眼前的首先是赢利模式选择的大考，千万不要走只管低头拉车的老路，更不能在起跑线上就输给别人，因为我们的经营宁可“小病不断，大病不犯”，也不能“小病不断，大病照犯”，否则很可能出现“风风火火好几年，就是口袋没有钱”的局面。所以说，企业要安身立命、成长壮大，赢利模式的建立是根本。