优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是前方的球瓶。优秀的赛车手在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是91
两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道……任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！这样做，其实就是在盯紧目标，然后预测变化，采取相应措施。也就是为夺取胜利，必须充分预测战役的走向。比尔·盖茨也曾告诫我们：看得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”作为企业领导者或投资人，你必须不断地问自己：在开发那项技术时，我考虑到其长远发展了吗？我的分销战略着眼于未来了吗？工资奖金制度的制定是长期的吗？如果企业领导能发出这样的讯息：“让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情”，于企业的发展将会是大有益处的。但不幸的是，这样的领导还不太多。通过研究，我们发现企业不能顺利赢利的原因与企业领导者的眼界关系非常密切。一般说来，领导人越有远见，眼界越高企业发展就越有潜能，正如常言所说“人无远虑，必有近忧”。事实上，能够对未来具有独特洞察力并准确预知的人，并非是具有特异功能，而是他能够对现实情况进行全面、理性的分析和把握。哈耶克就是这样的人。我们知道，瑞士的传统制表业在世界市场曾经独领风骚几十年，但在半个世纪里，他们的产品设计却没发生什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。一些人当时甚至认为这是他们的优势。然而，世界的大形势却变化迅猛。逆水行舟，不进则退，对于制表业来讲也是如此，不发展，就必然落后。果然，到了20世纪70年代，一场暴风雨席卷了整个瑞士制表业，而且风势越刮越猛，致92
第八章产品金字塔模式使其多年来稳居的老大地位也受到动摇。在1970年，瑞士制表业拥有着100亿美元的价值，可是到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业夺走了。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。显然价值已经不再垂青这个行业了，制表业已经变成一个很有些悲壮感觉的无利润区。当时最为大家所接受的、通常的解释是：这场灾难的原因在于技术进步，尤其是电子手表的发展。人们对这种结果的发生，似乎已经无奈地认命。然而，事实上没有比这更错误的诊断了。其实，原因不在技术，而在于瑞士制表业管理者的头脑。瑞士传统的制表业领导人没能伴随着时代的进步而改革他们古老的产品设计。他们不仅没有远瞻未来，甚至对现实都缺乏切实的观察和判断。这样，致使惨剧不断在继续：在日本几家制表企业的重创下，在20世纪80年代初瑞士两大钟表制造商——ASUAG（拥有雷达和浪琴品牌）和SSIH（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自“嫌贫爱富”的银行的压力，银行要求他们出售或合并。瑞士传统的制表业已经到了生死攸关的时刻。于是，他们请来了工程和工业咨询专家——哈耶克来出面收拾残局。他们认为哈耶克的优势在于，他并不是出身于制表业，也就是说瑞士制表业几十年的经验并没有对他形成思维上的定势，他的想象力也没有被该行业几十年的成功束缚住，他能够以全新的目光看待问题。按照当时瑞士的传统观点，工艺就是一切，工艺就是目的。但哈耶克却认为：在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。哈耶克的出发点始于消费者需求，他给手表注入了情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且也是一种招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。哈耶克因此步入了钟表业领导者的行列，开始踏上了重振具有300年历史93
的瑞士钟表业雄风的征程。他坚定而又自信地说：“我们能够再次成为世界第一。”然而麻雀永远也无法了解大雁的思想。当时有的银行家嘲笑他说：“如果你研究一下，就会发现，同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克认为，工资不是主要原因。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元的成本，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本比瑞士还高。接下来，当然是由于哈耶克对市场需求的准确把握和对时尚趋势的预测，使斯沃琪手表大赚其钱，巨大的销售额一举推翻了瑞士手表的颓势，也让那些保守的银行家闭上了嘴巴。无疑，正是哈耶克的全新市场战略和长远眼光，使得瑞士钟表业重整河山。