随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而年轻的盖茨带领年轻的微软不会有丝毫的停顿，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及如何让打上微软标记的下一个行业标准诞生。当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。当时世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它的设计理念可以说是今天普遍使用的Win-dows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经清醒地意识到VisiOn正是MS-DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于岌岌可危的情势之中。盖茨完全进入了战争状态，他要以强大的主动进攻进行一场决斗。微软对VisiOn的经典“战役”，为后来许多标准持有者应对行业内挑战树立了典范。微软以一种势不可挡的强人姿态出现在“战场上”。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户，击垮对手。其目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。初战告捷的微软又向VisiCorp发动了致命的攻击，结果依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，彻底击败了对手——VisiCorp没有生存下来。134
第十一章行业标准型模式我们认为Windows的成功正是来源于盖茨的战略性赢利模式设计中的两个核心要素：最大限度地推销和完美地适应客户偏好。回过头来，我们再来看看VisiOn的教训。VisiOn是一个技术领先却最终失败的典型例子，原因在于缺乏正确的赢利模式设计。它从诞生到死亡的短暂历程揭示了一个本可能成为标准的先进技术是如何被用户拒绝的。VisiCorp的赢利模式设计使得最终用户的转换成本变得相当高。由于VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。虽然它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但却没能使自己适应另外一些挑剔的客户的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。在决战中取得胜利的微软，接着便以王者自尊，开始了大规模的“圈地运动”。随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在这次“圈地运动”中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言，微软首创了并行许可证。这样，一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是巨大的规模效益，同时盖茨也让他的标准融入到了客户的工作习惯中。而这正是微软赢利模式的根本特征。