事实的威力
2000年，迈克尔•威斯布伦（Michael Wisbrun）—在其职业生涯的早期曾经在货运行业工作过，后来又从事过KLM的其他业务—被任命为KLM航空运输业务的负责人。从前的管理班子是一群追求概念的人们，长期遵循一家大型咨询公司的指导。这个领导班子评估了外部环境后，提出了货运业务的一个全新概念：要成为一家全面发展的物流企业。
新的战略是，公司不再从事传统的KLM服务—将货物从KLM的一个始发点运送到目的地，而是依靠非常精密的信息系统和物流经验，为客户们提供一种从一个客户的装货点到另一个客户的接货点的无缝隙物流服务。
这项大胆的新战略投入实施后，就能提供欧洲、北美、亚洲和南美之间集成型点对点服务来满足客户的需求。无论客户希望运送的是药品还是电器、动物还是花卉，KLM都会承接。空运部门招聘员工将该战略细化，并且已经开始斥巨资投入到信息技术和物流领域的其他组成部分，以便将战略投入实施。
但是，面对当前的现金匮乏和亏损局面，威斯布伦对自己接手的商业模式深感怀疑。当他研究模式的第二部分财务目标的时候，他发现总部一直在提供现金，而该部分业务却在长期亏损。企业的收入平平，勉强打个平手。现金流为负数，投资回报正在接近零：这可不是实施某个大胆的、未经证实的战略的良好基础。
对外部环境的分析还发现了几个严重问题。首先，点对点的全面物流运输服务市场还没有形成。有些客户对这种服务表示有兴趣，但却规模不大，而且他们为该服务付款的意愿并不明显。该市场的未来看好，但上届管理班子所想像的货物运输市场的结构性变化根本还没有成为现实。
即便市场条件具备、到位，内部运作和组织结构也与这种新做法的要求相差甚远。管理方所预见的那种运作要求的是服务至上的活跃组织，能够妥善地协调各个方面的运作，以便管理好调度安排方面的细节。但是，KLM货运业务的组织结构零散，集成性和稳定性很难实现。
“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在KLM货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，KLM也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必要性。”
那么该怎么办呢？威斯布伦制定了必须实现的财务目标。这些目标明确而具体，并且细分到今后8个季度中的每个季度。财务计划的确定是转型的一个关键部分。接着，他琢磨着如何能够使得这些目标得以实现。他得出结论认为，该企业的核心业务，即从KLM的一个枢纽运往另一个枢纽，是可行的。KLM从前遇到的真正问题是，这项业务的经营不善。只要把重点放在合适的人选和组织流程上，KLM就能在核心业务中赚钱。威斯布伦下决心要招募合适的人员、设置正确的组织结构、建设正确的工作流程，从而大幅度提高KLM货运部门的竞争力。
于是，威斯布伦终止了雄心勃勃的庞大的信息技术投资和物流计划，成立了一个由3名久经考验的经营人员组成的新的管理班子，叫做“三角洲小组”。他与他们一起确定促进变革所需要的人员和组织流程。那些夸夸其谈、对一线工作缺乏经验的人都换成在经营实施方面非常出色的人，因为以现金、利润率、成本和市场份额为重点的工作要求更加脚踏实地的操作。
加强对现金流的管理要求更多地注重应收账和运输飞机使用的管理。应收账混乱不堪，从开账单日到付款日之间间隔时间长得令人无法忍受。紧缩这些程序相对比较简单，但却是个有力的解决办法，从而从根本上改善了资产的使用和现金的产生。
随着自己的计划的进展，威斯布伦定期辅导他的管理班子应用商业模式这个工具。比如，每过6个星期，他们都要深入分析各个财务目标，看看这些目标之间的关系是否还融洽，各个目标是否仍然可信、可行。只要出现了疑问，他们就会不断寻找解决办法，以帮助他们实现这些目标。
不到一年时间，效果就十分显著：现金流和利润率开始有所改善。到了2004年年初，KLM的货运业务已经成为这个全球性行业中的一个领先角色，市场份额在增加。它取得了可以接受的投资回报、利润率和现金流，甚至在经济下滑的时候也表现甚佳。由于财务表现方面的改善，它可以获得新的、效能更高的运输飞机，以进一步提高市场份额，改善利润率、资产使用和现金流。管理层通过定期分析运用商业模式，不仅对商业模式的各组成部分的功能烂熟于心，而且对它的整体性也了如指掌。