横向思维技巧

　　序　　

　　导言

　　致　谢

　　我要感谢以下人员对本书所提供的帮助和启示：罗格杰恩斯（Roger Jeynes），比尔佩恩（Bill Penn），阿扎兹阿梅德（Ajaz Ahmed），布莱恩麦克布莱德（Brian McBride），安德鲁尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩甘德（Ian Gander）。在与包括AKQA公司、ARM公司、英国电信（BT）、宇广国际电讯公司（Equant）、国际商用机器公司（IBM）、卜内门太古油漆公司（ICI Paints）、数字软体公司（Mathsoft）、迈视讯电子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保诚集团（Prudential）、苏格兰公平公司（Scottish Equitable）、沃达丰公司（Vodafone）及其他单位合作过程中，我也获得了大量的经验。

　　导　言

　　如果有一位企业家正在把你的公司的名字刻在一颗子弹上，那么现在你已经有了一个选择--优先把它发射出去。你必须要比这些创新者更具有创新精神。

　　格雷哈默

　　今天，企业中的许多首席执行官、主管和高级管理人员都把注意力集中在提高效率、使工作运转更为流畅以及为客户提供更好的服务上。他们工作极其努力，同时也认为自己正在把工作做得非常出色。实际上他们并没有做好，因为仅仅对现存的业务进行渐进性的改善是远远不够的。除了改善当前的业务，经理们必须花费时间、精力来寻找全新的方法，以满足顾客的需求。为了实现公司的目标，他们应该选择并实施与以往不同而又更好的方法。除了经营现有的业务，他们还应该启动大胆而又崭新的创新措施--其中有一些会失败，但有一些会成功。最重要的是，他们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家精神的手段进行工作，以充分利用新的机遇。

　　经理们常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量，从而提高股东的价值。但是，成本节省的空间却存在着严格的限制。在全球经济环境下，位于低成本国家的那些竞争对手会在这场博弈中打败你。创造价值的最好办法就是在竞争到来之前对你的方法进行革新，从而创造出暂时的垄断优势，此时你的垄断优势就好比是一座小镇中惟一的表演。你可以通过协调你最好的资产，也就是你的员工所具有的创造力来做到这一点。其目标就是要把他们培养成能够迅速抓住一切时机的企业家，让他们坚持不懈地寻找经营企业的新方法。

　　凯哥（Kinko）是一家提供复印与文件处理服务的大型连锁店，它的一位复印机负责人注意到12月份顾客对复印业务的需求急剧下滑。人们过于关注圣诞节礼物而不能处理办公室里大量的复印工作。因此，他提出了一个极富创新的想法：为什么不能让顾客们使用凯哥的彩色复印与装订设备，让他们用自己每个月的照片来创建他们自己定制的日历呢？他在商店里对这个想法进行了宣传，事实证明这个想法很受欢迎--人们可以利用令人愉悦的家庭照片来创造个性化的日历礼物。这位负责人把这个想法在电话里向凯哥的创立人和首席执行官，保罗奥夫利（Paul Orfalea）作了汇报。这个想法使奥夫利十分兴奋，他立刻在所有的分店里快速推出这一服务。这种服务非常成功，并且还是一种崭新的产品--顾客日历--由此一种新的收入流入被创造了出来（弗雷德特和迈考德，1998年）。

　　这种创造力应该是所有组织的目标。你如何使你的每个员工都像凯哥店的这位负责人一样，成为富有创造力的企业家呢？你如何激励你的员工不是把问题看做成功路上的障碍，而是看做通向创新的机遇呢？你如何鞭策那些终日懒散的人成为无畏的探险者呢？在日常工作中你可以用什么样的实践技巧，从而能够运用榜样来进行领导，激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神呢？这本书的目的就是要向你提供这些工具和技巧，使你能够使用这些工具和技巧来引发一个创造力的高潮，并把你的组织转变成为一个极富创新的强大机构。这就是本书的目的所在。

　　首先，本书将研究横向领导者（lateral leader）的特点。横向领导者能够通过激发人们在冒险中的自信心来引发创新高潮，同时他们还会探索创新技术中的技巧。读者将看到这些领导者是如何为组织描绘一个愿景（vision），如何对这个愿景进行传达，以及如何从这个愿景中得出目标与目的。他们把大量的精力用在企业文化建设上，就是为了使它在新观点面前能够保持开放的态度，能够对新观点进行思考并善于接纳新观点。其次，本书将对横向领导者所运用并具体表达的创新原则与规则进行解释，研究实施这些规则时的实际操作，检查那些付诸实施的组织结构与政策，看它们是如何像血液流过血管一样，使贯穿组织的一个过程成为一项创新，并利用一些例子来说明人们在生命中的每个阶段，是如何通过运用这些规则、原则与过程把创新转变为现实的。最后，为了考验你解决问题的技巧，本书列举了一些例子，作为横向思维中的难题让你来解决。

　　创建一个真正富有创新与企业家精神的组织所涉及到的关键要素可以总结为以下八个步骤：

　　1.描绘一个振奋人心的愿景。

　　2.建立一个开放的、善于接纳与研究分析的文化。

　　3.对各个层次上的人员进行授权。

　　4.为创新设定目标、最后期限与衡量指标。

　　5.运用创新技术来产生大量的观点。

　　6.对观点进行审核、合并、过滤和选择。

　　7.对有望实现的建议建立模型。

　　8.分析结果并隆重推出成功的计划。

　　第一部分　　

　　除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。　　

　　第一部分

　　创新的需要

　　每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。

　　彼德德鲁克

　　变化带来的挑战

　　有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。他们按照过去曾经工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难学会从B走到C。因此，他们试着走得更快。他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作--这两个概念完全不同。与走路相比，从B到C有着更好的方法：或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现这一点。但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么你将无法找到新的发展方向。

　　许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷哈默（Gary Hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。”

　　“只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪格鲁夫（Andy Grove）这样说。对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断推出更好的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。

　　可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让他自己的产品过时。他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。就像英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而超越自我。

　　除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。

　　一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。人力资源主管必须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足够简单以便于人们的理解与使用。

　　竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999年）。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力 ”。

　　要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：横向领导(lateral leadership)。当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领导者通过启动变化来管理变化。

　　在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本大批量生产廉价质高的电子产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。尼古拉斯哈耶克（Nicholas Hayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富情感的手表--斯沃琪。五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。哈耶克成为它的董事长。通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯沃琪，2002年）。

　　变化、创造力与创新

　　变化（change）包括从一种状态转移到另外一种状态，但是变化并不一定是创新(innovation)。一个教堂变成一个体育馆要经历一场变化，但是它并没有创新。同时存在的还有其他大量的体育馆。但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创新。创新把一些新的东西付诸于实践。同样，如果一家公司为了削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。但是如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服务，那么它就获得了一种创新。

　　变化（change）　改变，使之不同，从一种状态到另一种状态。

　　创造力(creativity)　具有创造性的状态与特点。创造的能力。

　　创新(innovation)　把一种新的东西作为新事物引进的行动。

　　横向思维(lateral thinking)　寻找新的办法来研究问题而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。

　　拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。创造力指的是创造的能力或才能，它与观点的产生有关。创新是新事物的实施指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观点。创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的工作方法、完全的联盟、鲜明的市场路线和企业战略。

　　我们必须把创造力看做到达终点的一种手段而不是终点本身。终点是创新--观点的实现。没有任何纪律约束、不受控制的创造力或者创新过程，即使实现最好的效果，也会使组织散乱，在最坏的情况下会对组织造成损害。创造力要集中于公司的目标，它必须要成为进入创新过程的一个渠道。创新意味着采取最富有希望的观点，并对其进行试验，看其能否成为现实。不是所有的都会成功，许多会失败。尽管会有失败不断伴随，但是在真正富有创新的组织中的人们，却会不断寻找崭新而又富有企业家精神、能够达到他们目标的方法。

　　横向思维

　　创造性思维（creative thinking）是一个普通的术语，用于描述任意一个新的方法。横向思维（lateral thinking）是由埃德加德波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与技术--从侧面而不是从正面解决问题。

　　在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔库伦（Michael Cullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？”毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品将全部标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？”等等。但是库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。

　　多么简单的观点啊--但它又是如此有效的一个观点。仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局--充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。

　　迈克尔库伦进行了一定的横向思维。通过构思一种全新的顾客服务方式，然后把观点付诸于实施的全过程，他使横向领导显示出了威力（创造性思维与横向思维之间的差异，就在于引进任意一种新商店和为购物整体引进一种新方法--超市之间的差异）。

　　本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。横向领导者激发并指导他们的团队达到成为一支真正具有创造性力量的目标，并由此获得他们以往不可能想到的突破性的方案。

　　横向思维困惑

　　横向思维困惑是在何种情况下，你必须“在箱外”进行思考，并用新的方法来解决问题。它们一般是用做提问技术和富有想象力的问题解决方案方面的练习。在附录1（练习N）中有更为详细的描述。在你阅读这本书的过程中你会遇到一些作为调剂的这种问题，以及一些创造性的问题解决方案的例子。你能想出这些问题的横向解决方案吗？本书末尾给出了答案。

　　地铁问题

　　在美国的一个大城市中，地铁里的电灯泡经常被偷。窃贼常常拧下电灯泡，这会导致成本与安全问题。接手此任务的工程师不能改变电灯泡的位置，也没有多少预算供他使用，但是他提出了一个非常好的横向解决方案。是什么方案呢？

　　第一部分

　　横向领导者的特征

　　在还没有领导的时候，社会就已经存在了。当勇敢的、很有技巧的领导者抓住机会使事情向更好的方向发展的时候，进步就发生了。

　　哈利S杜鲁门

　　传统领导者（conventional leader）容易被认为是目标导向的、果断的人，他适合于结构性的环境，比如成熟的公司、政府部门或者军队。另一方面，横向领导者则采取一种完全不同的方法来达到目标--他们把更多的注意力放在团队的创造力和创新上。横向领导者经常是在小规模的、快速成长的高科技公司中出现，这些公司拥有由大学生和高级知识分子构成的环境。

　　传统领导者关注行动、结果、效率和过程的改善。横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。我们对两种类型领导者的风格与方法进行一下比较。

　　传统领导者横向领导者从正面领导从侧面领导直接激发运用常规的方法，寻求提高效果与效率制定出新的方法，寻求改变规则、改变合作伙伴或者改变问题的解决方法

　　认为他们知道的最多（事实经常如此）协调其他人的能力

　　有着强烈的方向感和目的感

　　有一个愿景，并用它来鼓舞其他人花费在改善日常经营事务上的时间要多于花费在战略性问题上的时间与解决经营性事务或日常事务相比，寻找新的战略出发点和合作伙伴要花费更多的时间给出方向和命令询问问题，寻求建议，授权寻找更高的效率、更高的生产率、更快的发展、更为进取的销售与营销寻找新的工作方法，到达顾客的新途径，新的解决方案，新的合作关系把员工当做下属把员工当做同事果断，经常没有事先的咨询

　　在制定决策之前寻求意见与观点运用分析的、关键的、逻辑的思维方式运用横向思维

　　建立一支有效的管理团队，这些人能够执行政策和实施计划建立一支由富有创造性和富有企业家精神的个人组成的团队

　　关注行动和结果关注方向和创新以达到目标通过备忘录和电子邮件进行交流通过开放的讨论进行交流

　　命令授权根据经验、可证明的记录和资格进行雇佣根据能力、潜力和创造力进行雇佣

　　抑制不同意见鼓励建设性的不同意见先重视结果，其次重视人员重视观点、创新和人员把自己作为领导者或挂名首脑在新闻界、顾客和外部世界中进行宣传与团队一起分享风险和权威

　　鼓励行动、活动和工作鼓励观点、创新和兴趣奖励业绩和结果奖励创造力和风险承担数字导向型，重分析观点导向型，重分析和直觉把技术看做将工作做得更好、更快、成本更低的一种手段把技术看做以完全不同的方式进行工作的一种手段

　　否决观点和首创精神，将此看做有缺陷或者看做是错误的鼓励所有的首创精神，并经常实施他们也有疑问的观点或建议从他们自己的经验中寻找观点从一切地方寻找观点！

　　资料来源：基于斯隆（1999年）

　　成功的领导者把传统领导者的优点和横向领导者的优点结合起来。他们知道什么时候应该关注效率和结果，什么时候关注愿景、指导和激励。但是大部分管理者处于左边这一栏，也就是传统领导者这一栏中。分析、结果、效率、命令和控制在他们身上是根深蒂固的。随着他们在组织中的地位不断上升，他们需要采取右手栏，也就是横向领导者这一栏中更多内容。他们需要放松对分析与细节上的一些控制。他们必须更多地授权，更多地关注对团队进行授权，以找到创新方法，使愿景成为现实。

　　有一种风险确实存在，一些潜在的领导者在开始时具有很大的创造能力，随着在组织中的地位不断上升，他们会变得更为制度化，并失去他们的创新热情。一些企业和机构提升那些遵循它们公司标准的人，在这些企业和机构中，最后极有可能出现在舒适的环境下高效而又努力工作的领导者。不幸的是，这样做远远不够。今天的总裁、首席执行官或者执行董事需要成为具有想象力、愿景和勇气的破坏性人物，以领导组织进入新的充满危险的领域。领导者必须是企业家精神的驱动者，他可以激励团队大胆冒险进入未知的领域。这需要传统的和横向的领导技巧。

　　横向领导者是天生的还是后天造就的？传统领导者能够获得横向领导者的特点吗？创造力可以在每个人身上造就吗？还是只有一些人天生就在他们身体中拥有创造性的火花？答案是尽管一些人天生就是较好的领导者，或者更具有创造性，但是每个人在体内都有创造性的能力。每个人都能学会一些技术，这些技术能够使他们产生更多、更好的观点。每位追求高级职位的管理者都可以学习和运用横向领导者的特点和原则。

　　文化艺术摧残丑闻

　　游客有时会从帕台农神庙的古老立柱上砍下一些碎片，雅典当局对此非常关心。虽然这种行为是非法的，但是这些游客仍就把它作为纪念品带走。当局如何才能阻止这一行动呢？

　　第一部分

　　创新测试

　　企业中的诱惑总是让你昨天吃饱，然后明天挨饿。

　　彼德德鲁克

　　在研究如何开发有关创新、创造力和横向思维方面的技术之前，让我们盘点一下，看看现在你的组织有多大的创新性。为了检查你的创新水平，请试着回答与你的组织有关的这些问题：

　　Q 问题极其不同意一般不同意一般同意极其同意得分1234　1. 每个人都知道组织的整体目标和方向　2. 新观点得到鼓励和试行　3. 我们经常进行自由讨论或者其他创造性的讨论会　4. 人们在创造力和创新方面得到了培训　5. 人们因具有创造力而得到了表扬和奖赏　6. 我们从我们领域之外自由地复制和采用好的观点

　　7. 我们从不同的部门选拔人员组成一些团队来解决具体的问题　8. 当我们着手解决一个问题的时候，我们会提出大量的观点，然后从中选择一个或两个试行　9. 在一种新产品工艺投入运行前，我们经常建造模型或者进行测试来快速检验一种新观点　10. 在解决一个部门的问题时我们常常需要来自其他部门的思想和帮助　11. 我们对当前即将报废或更新换代的产品和工序进行确认　12. 我们对包括引进新产品和新工序在内的创新设定目标　13. 我们对来自外部的观点持“不是在这里发明”的态度　14. 人们由于害怕失败而不愿意去冒太多的风险

　　15 .老板的意见占有最大的权重　16. 我们过于忙于修补今天的问题而不能花费大量的时间对未来进行思考　17. 如果新观点不在预算之中，那么它们不大可能得到执行

　　前12个问题为正的分数，后5个问题为负的分数。因此，先把第1到第12个问题的分数加在一起，然后减去第13到第17个问题的分数。你的总分就是你的创新指数。你的得分怎么样呢？

　　33分以上：你在一个非常开明的组织中工作，这里的创新和交流水平很高。

　　25～32分：有一个良好的创新气氛，新观点会受到欢迎，但是仍然有提高的空间。

　　18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距离最佳组织的创新水平还有一段很长的距离。

　　11～17分：你处于平均水平之下，需要继续工作来改善你的创新气氛和创造性的问题解决气氛。

　　5～10分：你的组织在处理变化或者适应新情况方面存在重大的障碍。这可能是危险的，需要实施一项重大的计划。

　　4分或者以下：你对变化有着根深蒂固的抵触情绪，新观点得不到鼓励或者奖赏。你的组织要想生存，它的文化就需要进行一项重大的、长期的变革计划。

　　运用这本书中的准则将会提高你的创新指数。如果为创新而进行组织和结构设计被认为是需要优先考虑的事情，那么每一个管理团队都可以采用它。创新可以得到开发、鼓励和管理。最艰难的管理挑战之一是把一个抵制变化的公司文化转变成为一个欢迎并积极进行改变的公司文化。但它是一个必须要面对的问题。

　　鞋店的混乱

　　在一个小镇里有四家鞋店，它们销售同样的型号，都拥有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丢失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。为什么会出现这种情况，他们又如何解决这个问题呢？

　　第一部分

　　为变化打好基础

　　无为不是一种选择。

　　乔治W布什

　　认可变化的需要

　　横向领导者们关注变化，但是在他们周围有许多人十分乐意安于现状。领导者所面对的第一个挑战就是如何向周围的人传达组织对变化的需要，以及如何保证组织中的人们接受此变化。在需要变化而变化又没有得到完全认可的组织中，必须要考虑“无为不是一种选择”这一句口号。

　　对于企业的管理者来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。

　　把我们正在做的工作做得更好是不够的，领导必须要把这一点向周围的人传达下去。如果你做你一直做的工作，那么你将得到你过去一直能够得到的东西。你必须做不同的工作来得到不同的结果。要得到非常好的结果，你必须非常聪明地去工作。

　　描绘愿景

　　横向领导者要把大量时间用于描绘出一副景象，说明组织正在朝什么目标发展。大量天花乱坠的广告大谈特谈“愿景”，并且人们很容易对这个词产生怀疑，然而愿景确实非常重要。在二战期间的黑暗日子里，当英国孤独地抵抗纳粹德国的时候，温斯顿丘吉尔（Winston Churchill）从来没有偏离过他的愿景--对于胜利的愿景。他用流畅的语言作了关于“阳光普照的高地”的演讲，对于当时人们正在经历的苦难来说，这无异于是一种鼓励。他在一个非常困难的时刻鼓舞了这个民族，使得人们相信胜利可以到来。

　　通用电气的愿景是“我们美化生活”。福特汽车公司的愿景是“成为世界上为消费者提供最棒的汽车产品和汽车服务的公司”。愿景的陈述要简短而又鼓舞人心。它们应该避免含混不清地说那些良好的顾客服务等陈词滥调。愿景不应限于现有的业务类型。它必须设立一个能够给予员工大量自由、并能够让他们找到办法来实现的目标。医药行业的巨人格拉斯哥史密斯克莱有一个这样的使命，即“通过让人类能够做得更多、感觉更好、寿命更长而改善人类的生活质量”。它并没有把它的使命用药物、医疗或者市场方面的词语来定义，而是用帮助人类做得更多、感觉更好、寿命更长这样鼓舞人心的词语来定义。

　　图4.1　使命的四要素

　　为了执行公司的使命，你需要考虑四个要素。这四个要素是你的目标（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的价值（Values）。目标是组织存在的最基本原因。使命把目标作为一种战略目的来进行表达。文化定义了组织的类型--它如何开展工作。价值是组织的信仰--它主张什么。这四个要素为愿景打下了基础，愿景是对公司目标的一个鼓舞人心的陈述。它富有挑战性，但又是一个可以实现的梦想。愿景和使命经常是相似的，一些组织只有一种陈述而不是两种。在第19章“横向领导课程”中有更多的篇幅介绍如何来建立一个愿景。

　　没有必要对愿景进行详细的定义。然而，它必须能够让公司承认它有雄心壮志而且可以实现。当肯尼迪总统在1961年制定著名的登月目标时，他用了一句简单的话来进行阐述：“我认为我们的民族应该在这个十年结束之前，致力于让一个人在月球上着陆并使他安全返回地球。”这个愿景是清晰的，时间也已经规定好，这个难题最后被克服了。它得到了认可并得以实现。描绘一幅被大家渴望的、具有挑战性的并且可以为大家所认可的景象是横向领导者的任务。如果你能做到这一点，那么你的组织就会得到三个大的收获：

　　首先，人们会分享同一个目标，有同甘共苦的感觉。这意味着他们更愿意接受任何过程中都会出现的变化、挑战和困难。

　　其次，它意味着领导者可以把更多的责任授权给下级。可以让员工们更多地掌控他们自己的工作。由于他们了解他们正在前进的目标和方向，因此可以相信他们能够掌好自己的舵，并找到实现目标的最好办法。

　　第三，如果人们知道有尚未解决的挑战摆在前面，那么他们将更具有创造力，贡献出更多的观点。他们已经接受了冒险，因此，更乐意于找到解决办法来克服障碍。

　　愿景是一个平台，公司的计划就建立在上面。公司的重要价值、信息和战略目标就源于愿景--在长时期的奋斗历程中愿景将得到实现。战略目标将产生在短期和中期发挥作用的战术目标和战术对象。指导和激励所有员工的部门目标与个人目标就此产生。如果人们明白了他们的部门目标源自公司愿景和公司目标的这个过程，他们就会设定他们自己的个人目标。当然，这会是他们与他们的团队领导谈话的一部分。

　　可以从愿景和战略目标中产生的另一个重要结果就是创新目标（innovation objective）。创新目标用新产品、新过程、新合作等术语表达了具体的任务，而组织需要用新产品、新过程、新合作等等来支持它的目标。未来两年创新目标方面的例子可能是：

　　● 新产品线投产后的第二年达到40%的产品销售收入（也就是说现在不存在）。

　　●?在新市场中投资两家公司。

　　●?增加新的供应链，以使存货减半并降低供给成本20%。

　　●?增加三个新的战略合作伙伴。

　　●?采用新的办法使顾客的反应能力从95%提高到98%。

　　●?在所有的部门中采用新的工艺，以提高弹性并至少降低成本15%。

　　这些目标和其他目标就成了衡量标准，用来衡量公司的创造力和创新。应该注意的是目标并没有对如何达到目的作出具体说明--这将会留给那些将要完成这些目标的团队来解决。目标设定的是结果，而不是手段。它们包含一些可衡量的要素和时间限制，但是也会有所放宽以实现最大的弹性。

　　愿景非常重要，因为它为以后的所有计划和发展方向奠定了基础。图4.2表明了这种流程。图4.2　愿景分解为目标和衡量标准的流程图

　　战略目标的制定，以及从战略目标中逐级分解出的部门目标和个人目标在绝大多数大型组织中得到了良好的理解与执行。许多书籍、训练课程和方法技巧都与此有关。然而，在战略计划制定过程中，创新目标和衡量指标的制定却是被忽略的一部分。我们将在本书后面对此进行探究。

　　传达

　　仅仅描绘这幅景象是远远不够的。如果得不到持续地强化，它就会逐渐消失。如果你想让这个愿景持续存在下去，你就必须采用多种方式对它进行传达。要想成为一个高效的领导者，你就必须会见组织内处于各种层次上的人们，强化信息，不断要求他们接受这种愿景，并获得他们对观点和问题的反馈。横向领导者们会花费时间来会见员工，尤其是新招聘进来的人。他们描述愿景、目标和挑战；向员工们解释他们的角色在实现愿景和迎接挑战中是如何的重要。他们鼓舞人们成为热心的企业家，使人们不断寻找通向成功的创新道路。

　　赞成这种方法的一位首席执行官是阿尔弗莱德韦斯特（Alfred West），金融服务公司SEI投资公司的创建者和首席执行官，该公司为互助基金和银行信托提供内勤服务。他把大量的时间用于向在这里工作的人强化他的公司愿景。他的目标是建立一个具有正直、主权和责任心的开放文化。他是这样表述的：“就我们的公司正在向什么地方发展，我们告诉了员工很多。我们大量地传达着愿景和战略，持续不断地强化着文化。”（《商业周刊》，2002年8月26日）

　　要想使组织转型，你必须使用各种传达方法使人们把注意力集中于目标，并使他们拥有大量精力去研究创新方案。同时，你需要仔细听取他们的建议，这样你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并纠正正在发生的错误。当员工们表现出具有创造力并乐于冒险时，对他们的表扬就显得非常重要，因为这样做会进一步确保那些喜欢冒险的人成为公司文化的一部分，并进一步确保他们没有必要去害怕失败。当他们缺乏技巧或信心时，你需要指导他们，并完全针对他们所面临的问题进行一次谈话来鼓舞他们。

　　新的传达方法已经为观点的相互影响和相互交换打开了新的道路。Google通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳郭士纳（Lou Gerstner）在1993年接管IBM时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍IBM发展的一些问题。

　　通用电气传奇性的首席执行官杰克韦尔奇（Jack Welch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年）

　　韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。” （韦尔奇，2001年）

　　设定和传达愿景内容摘要

　　●?保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。

　　● 传达变化的需要。

　　● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。

　　● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。

　　● 选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。

　　● 保证足够宽容从而保证很大的弹性。

　　● 对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。

　　● 衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。

　　● 求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。

　　● 通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。

　　● 用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。

　　学校检查

　　一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？

　　第一部分

　　让愿景成为现实

　　微软最好的资产是人的想象力。

　　弗莱德穆迪

　　授权

　　你无法传达发生在你自己身上的变化。对于观点的产生与创新所需要的创造力来说，最好的来源是你的组织内部团队。要把人们转变成为急于寻找新机会的企业家，首先你必须对他们进行授权（empower）。对人们进行授权的目的是使他们能够通过自己的能力获得变化。他们需要清晰的目标，这样他们就会知道对他们期待的是什么。他们需要找到技巧来完成任务。他们需要在跨部门的团队中工作，这样他们就能创造并实施可以跨部门起作用的方案。他们需要胜利的自由。当你给予一个人胜利的自由的时候，你也给予了他失败的自由。人们想知道对他们的期待是什么，并对此持赞成态度。他们的自由程度和他们的责任必须相互协调。他们需要训练、指导、强化和鼓励。他们需要支持来获取创造性的问题解决技巧，需要鼓励从而有足够的勇气来提出激进的创新。最重要的是，授权意味着相信他们。通过给予他们信任、支持和信心，你才能授权他们去做更重大的事情。

　　授权远远不是管理者设定目标后就把人们丢在一旁。它是鼓励并使人们能够主动解决问题并抓住市场机会--或者单独进行，或者在更多的时候是从不同的领域快速召集人马组成团队来进行。

　　如罗格范奥驰（Roger von Oech）所指出的那样，研究已经表明具有创造力的人与其他人之间的不同就在于“具有创造力的人认为他们具有创造力，而缺乏创造力的人认为他们不具有创造力”（范奥驰，1983年）。每个人本身都具有创造力的火花。领导者的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。

　　目标是让所有的个人都认为他们自己就是拥有权力和义务来解决问题并抓住机会的企业家--而不是去把问题和机会推给别人。在许多组织中，问题被沿着一条长长的指挥链转来转去。它们被推迟、委托、转移、忽略，最后被不能再避免这个问题的一位管理者来处理解决。在经过授权的组织里，这些问题会被遇到问题的第一位员工解决。这位员工有权力、并会很快主动解决问题。他或她不会孤立地做这些事情--他或她会进行交流。高层领导知道正在发生的事情，但是由于他们相信人们在做正确的事情，所以他们会在以后了解到真实情况--在大多情况下是在事情已经发生之后。这会有风险，但是它带来的回报却是一个更敏捷、更有效、更有创造性和更富有活力的工作方式。

　　克服恐惧

　　人们总是对变化感到焦虑。变化是令人不舒服的。变化意味着既有胜利者也有失败者。很自然，人们更喜欢停留在令他们感到舒适的领域里，而不愿去冒令人尴尬或者代价高昂的失败的风险。横向领导者会花时间和人们在一起，鼓励他们去冒险，让他们相信这些风险是必要的，并且值得一试。对失败的恐惧经常会阻止人们达到新的境界。你必须要讲明什么都不做也有它自身的风险；要讲明停留在公司舒适的领域里是一种危险的选择。你必须让他们相信他们不会因为冒险、有价值的失败和未获成功的大胆尝试而受到惩罚。当然，冒险指的是冒适当的险，而不是疯狂地去冒险。每位主动冒险的员工都需要自由，但是他或她也需要指导。

　　反复的传达交流是关键所在。见多识广的人不惧怕变化。如狄克布朗（Dick Brown），EDS的董事长兼首席执行官所说，“人们不怕变化，他们害怕的是未知”。

　　保持注意力的集中

　　与跟随变化直到它结束相比，为变化设立一个日程通常更为容易。你从最好的打算开始着手，但是随后而来的不得不现时处理的急发事件会使你心烦意乱。在斯蒂芬卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七种习惯》中，他解释说大部分人把注意力集中于紧急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也会把注意力集中在重要但不紧急的事情上。这种事情比如建立长期的关系、发展公司的文化、探索新的机会和经历长期的变化。不管今天救火的压力有多大，都会把注意力集中在愿景上，集中在促使战略变化的发生上，这是横向领导者的特点。大多数领导者知道需要把“要做的事情”列出两个目录。一个是必须要做的即刻详细的日常工作目录。另一个是需要在中期里开展的战略目标目录。人们总是太容易受到迷惑，把大量的时间优先用于当前的事情上，而不关心战略上的事情。成功的领导者会确保完成今天紧迫的任务，但是会寻找办法对这些事情进行授权或者进行优先顺序排序，这样就为能够带来巨大长期回报的战略变化和战略主动性留出时间。

　　计划和准备

　　横向领导者永远不会对成功感到满足，他们一直在不断地发展公司和实施变化。不论你是把公司文化改变得更具有创新精神，对公司结构进行重新调整，还是生产具有创新的产品或工艺，对于变化来说，计划和准备都是最重要的。它们可能看起来像传统领导者的特点，但是横向领导者会冒险忽略它们。变化的每个方面都需要得到认真的考虑和模拟。除了主要的计划，还应该有退路，以防变化不会按照期望的那样进行。微软发行Windows 98是一个巨大的成功，但是公司设计了100个选择方案以把所有可能发生的失误和它将如何处理每个失误预先考虑在内。

　　“可逆性的概念对于一个企业的成功来说是一个极其重要的因素。”圣安德鲁大学的加文雷德教授（Professor Gavin Reid）在他对小公司生存或失败的原因研究中这样说（雷德，2002年）。“制定计划B加译者注总是一个明智的决策，但是为数众多的企业家甚至不会考虑它”。

　　风险是一定要冒的，但是它们应该是经过计算过后的风险。20世纪90年代中期，马可尼公司决定从经营稳健、增长速度慢、单调乏味的防御设备行业转向高增长的电信行业，他们对公司的发展孤注一掷。他们选择了一个不适宜的时机。进入电信行业后，他们刚好遇到非常残酷的市场低迷，已经建立的公司受到了重创，像马可尼这样新进入的公司则受到了毁灭性的打击，马可尼再也没有恢复过来。

　　横向领导者像是长途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，对如何达到目的地有着一个详细的计划。他会在旅途中遇到许多障碍、耽搁和困难，但是他对达到目的地的决心从不动摇。他做了精心准备。当一条路线被阻断时，他会找到另一条道路绕过去。当他的伙伴失去信心时，他会鼓励他们重新树立起信心。他会通过解释到达目的地后他们会如何的开心来鼓励他们。他会使用他们的技巧和创造力来解决问题。他会领着他们回家。

　　管理环境

　　横向领导者努力为经授权后的员工们创造适当的环境，以使他们保持创造力和企业家精神。他们创造出人们能够感到放松、激励和鼓舞的环境。按照民族和组织的文化与风格，可以通过多种方式做到这一点。通常情况下办公室的气氛是非正式的，但是却富有活力。人们集中在一起忙着工作，他们所在的环境鼓励从容的交流，不鼓励等级、分裂和“离间”。

　　人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。

　　对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把每周15%的时间用于寻找工作之外的有趣观点或者新鲜想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉玛，2002年）。惠普（Hewlett-Packard）有着相似的政策。从3M和惠普投入市场的大量新产品和创新中，可以看到由此给他们带来的回报。

　　运用创新技术

　　横向领导者非常重视寻找创造性的解决方案。这不是留给些许个人的偶然过程。它是领导者在组织文化建设中的一项内容。这要通过技术、方法、研究以及对大胆的观点持宽容的鼓励态度来完成。

　　目标是要改变组织，是从共同致力于同一种工作的普通的一组人，到一直寻找新的更好办法来使愿景成为现实的、具有高度活力的企业家团队中，实现一种质变。我们想运用创造性的技术来促使产生创造性的解决方案，以此达到目标。但是仅仅鼓励创新还是不够的。你需要发起计划，告诉人们如何才能使用创造性的技术来提出新的解决方案。人们需要通过训练来学到技巧，以及培养信心来尝试新的方法。随着这本书的展开，我们将对方法和技术进行研究。创造性的领导者会通过榜样来进行领导。在随后的几章中，我们将研究他们在其他人身上运用和进行鼓励的原则。

　　使愿景成为现实内容摘要

　　● 通过制定清晰的目标，赋予他们在寻找实现目标的方法时富有企业家精神所需要的权力，以此对各个层次上的人们进行授权。

　　● 在你的话语和行动中消除人们对未知和失败的恐惧。

　　● 不管日常的所有干扰如何，把注意力集中在关键的战略目标上。

　　●?创造一个鼓励创造力的工作环境。

　　●?给人们在正常的工作之外留下研究与探索的时间。

　　●?为成功制定计划，但是也要为挫折做好准备。

　　● 对员工培训进行投资。帮助他们开发企业家精神和创造性技巧。

　　灌木丛火灾

　　加利福尼亚州洛斯阿尔托斯市希尔斯郡大火区的政府官员们面临着一个严重的问题，即城镇周围山坡上的灌木丛大火。如果他们用螺旋桨飞机清除掉这些灌木丛，则可能会引起火花，而这种火花会导致火灾。他们是如何做的呢？

　　第二部分　　

　　我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。　　

　　第二部分

　　质疑你的假设(1)

　　最好的假设是持有的任何信念一般都是错误的。

　　肯奥尔森

　　只有两种事物是无限的，即宇宙和人类的愚蠢，但是我对前者并没有把握。

　　阿尔伯特爱因斯坦

　　白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，但是白斑狗鱼没有再攻击或者掠食这些小鱼。它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合症”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。

　　我们经常像这只白斑狗鱼一样。每次处理一个问题时，我们都会把我们积累的经验和培训施加在这个问题上。但是这会把我们积累的假设和偏见也包括进去--有意识的或无意识的。这种精神上的包袱会阻止我们接受创新观点。我们会顺其自然地去做我们一直在做的事情，但是就如固特异公司（Uniroyal Goodyear）的首席执行官查尔斯阿梅斯（Charles Ames）所说，“盲目地遵循在其他地方起作用的组织概念肯定是一种浪费人才和带来糟糕结果的方法”。（阿梅斯，1990年）。

　　有时我们用来说明问题的方法涉及到一种假设，这种假设会阻止我们解决问题。在中世纪，对天文学的定义是“研究天体如何围绕地球转动”。这个定义意味着地球位于宇宙的中心--这在当时是盛行的观点。大约在1510年，波兰天文学家尼古拉斯哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太阳是太阳系的中心，所有行星都围绕太阳运转，并都围绕它们自己的中轴线自转。他坚持要等到他死后才能把他的发现公开，因为他知道这样的观点将会引起怎样的争议。

　　地球是宇宙中心的观点是如此深的融入传统文明，以致于很难用别的观点来取代它。相似的观点在许多企业中存在--一些假设是大多数战略和决策的基础，这些假设非常重要，这使得它们从来不会受到质疑。这就是马尔科姆弗洛斯所说的“牛粪”（Cowdung）（桑顿和弗洛斯，2002年）：统治集团的传统文明。

　　另一个关于如何定义限制发展的假设的例子是原子。原子一开始被定义为最小的、不可分割的物质单位。其中的含义是一个原子永远不可能再分。这个假设使科学家们很难想到对原子进行分割。

　　人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家通常会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。1901年，意大利一位年轻的无线电先驱，古格里尔莫马可尼（Guglielmo Marconi）来到英格兰，试验他的无线电波可以穿过大西洋的理论。专家们对此想法都冷嘲热讽。人们都知道无线电波沿直线传播，而地球是一个巨大的球体，因此专家们很有理由假设水平传播的无线电信号会沿切线方向射向永无止境的太空。但是马可尼坚持他的疯狂实验，在康沃尔郡建立了他的发射器，在纽芬兰岛建立了他的接收器。震惊世界的是，他成功地发射了一个跨越大西洋的信号。马可尼和专家们并不知道，在地球周围有一个带正电的大气层，即电离层，电离层会反射无线电信号。专家们把他们的推断建立在可靠的事实上（无线电波沿直线传播，以及地球是一个球体），但是他们误以为有这些事实就已经足够作出正确的判断了。事实上还存在其他他们不知道的事实，而正是这些事实打破了平衡。

　　亨利福特（Henry Ford）是一个伟大的实业家，当需要他是一个独裁的、传统的领导者时，他就是一个独裁的、传统的领导者；当需要他是一个振奋人心的横向领导者时，他就是一个振奋人心的横向领导者。他利用包括生产流水线在内的新方法对制造工业进行转型。有一个故事，讲的是他带一个申请高级职位的应聘者到外面就餐。汤上来后，应聘者在品尝之前就把盐放了进去。福特没有雇佣他。应聘者假设汤需要盐，他并没有通过对汤进行品尝来检验一下这个假设。福特并不需要这种预先就对形势进行判断的人为他工作。

　　我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。

　　第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似--两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（Maginot Line，以法国作战部长M马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。

　　高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的--在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。

　　质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。

　　在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1-2-3，处于领先地位的数据库是Ashton-Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品--Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90%的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器--网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Internet Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。

　　其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。

　　同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的进入壁垒是很危险的。一个很有创新力的小公司很有可能现在就会发起一场令人吃惊的攻击。如果你的企业拥有很强的实力，那么你将陷入成功可能造成的所有假设之中。我们认为由于我们是成功的，因此我们必须正确地做事情。能够避免你产生这种思想倾向的办法是把自己看做弱者。菲尔耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席执行官，该公司在运动鞋市场中占据着统治地位。他曾说过，即使耐克是这个行业中的巨人，它也要一直像大卫一样去行动（摩根，1999年）。这句话经常被人引用。

　　质疑假设内容摘要

　　● 识别你和其他每个人是否对每种形势都有着根深蒂固的假设。

　　● 为了发现和质疑这些假设，要对大量的基本问题进行提问。

　　●?假定你是一个局外人，询问一些诸如“究竟我们为什么要按这种方式来做”这样的问题。

　　●?把一个形势分解为最简单的组成部分，从而把它从你的环境中分离出来。

　　●?把一个问题用不同的术语进行重新表述。

　　●?考虑专家和专业人员的建议，然后考虑从相反的方向去做。

　　使用以下练习来提高你检查假设的技巧（见附录1）：

　　练习F--打破规则

　　练习N--横向思维困惑

　　练习P--如果……怎么样

　　或者是在假设方面，或者是在对新观点的消极反应方面，专家越有经验，他或她可能犯的错误越多。以下是一些经典的

　　第二部分

　　质疑你的假设(2)

　　例子：

　　西蒙纽科姆（Simon Newcomb，1835～1909）是他那个时代美国最重要的天文学家，同时也是一位天文学教授和一位数学家。他宣称比空气重的物体是完全不可能飞行的。在莱特兄弟完成他们的第一次飞行后，他仍然宣称飞机是不切实际的和错误的。

　　戴奥尼索斯拉德纳博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是伦敦大学自然、历史和天文学教授。他警告说，高速行驶的列车会因为缺乏空气而使乘客们窒息。他还说蒸汽轮船不会穿过大西洋，因为它需要携带的煤要重于它能够携带同时又不会导致轮船沉没的重量。

　　厄恩斯特沃纳范西门子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是伟大的德国工程师，他发展了电报行业，并创建了以他的名字命名的公司。他宣称“电灯永远不会取代煤气灯的位置”。

　　萨缪尔佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英国杰出的作家，在看了莎士比亚的戏剧后写下了以下的评论。《罗密欧与朱丽叶》：“我在我这一生中所看到的最糟糕的戏剧。”《中秋夜的梦想》：“最枯燥、最荒谬的戏剧。”《第十二夜》：“无聊的戏剧。”

　　查理斯杜尔（Charles Duell）是美国专利局的委员，他在1899年发表了他的一个观点：“可以发明的一切事物都已经被发明出来了”。

　　厄恩斯特卢瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英国物理学家，核物理的先驱。他发现了阿尔发粒子，发展了原子结构的核理论。他拒绝相信核能可以用来产生动力，并发表观点认为核动力是“空谈”。

　　劳德开尔文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英国数学家和物理学家，他提出了能量守衡法则。绝对温度的开氏温标就是以他的名字命名的。他对无线电的观点不屑一顾，他说，“无线电没有未来。”他还说：“X射线将被证明是一场恶作剧”。

　　HG韦尔斯（H G Wells，1866～1946），英国著名作家，首批科学幻想小说作者之一，他在1902年这样说：“除了看潜艇闷死它的船员和在水中挣扎，我拒绝去看任何潜艇做任何事情”。

　　1927年，华纳兄弟公司的HM华纳（H M Warner）问了一个这样的问题：“到底谁想听到演员们说话呢？”

　　欧文费舍尔（Irving Fisher）是耶鲁大学经济学教授。1929年他宣称：“证券市场看起来像是达到了一个永久的高点”。

　　阿尔伯特爱因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年说：“没有任何迹象表明可以获得核能”。

　　海军总司令威廉莱希（William Leahy，1875～1959）在1945年对杜鲁门总统说：“原子弹不会爆炸，作为一个爆破专家我敢这样说”。

　　《听众》杂志编辑雷克斯拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年这样写道：“电视不会在你的生命或我的生命中有什么影响”。

　　皇家人类学学院研究员约翰兰登东-戴维斯（John Langdon-Davies）在1956年发表意见说：“到1960年工作将会被限制在一天3个小时之内”。

　　理查德伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英国皇家天文学家，他在1956年宣称：“太空旅行都是些废话”。

　　堂罗（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他将披头士四人爵士乐队拒之门外。他对他们的推销商布赖恩爱泼斯坦（Brian Epstein）说：“我们不喜欢你们这些男孩的嗓音。吉它乐手团已经没有前途了”。

　　弗兰克辛巴德（Frank Sinatra）在1957年说：“摇滚是骗人的东西。它是由白痴来演唱、写词和表演的”。

　　数据设备公司的首席执行官肯奥尔森（Ken Olson）在1977年说：“没有理由认为会有人想在他们的家里放置一台电脑”。

　　比尔盖茨（Bill Gates）在1981年说：“640K应该对任何人都已经足够了”。

　　椰子百万富翁

　　一个人以一打5美元的价格购进椰子，然后以一打3美元的价格售出。凭借这种做法他成了百万富翁。这是怎么回事呢？

　　第二部分

　　提出探索性的问题

　　知道一些问题比知道所有的答案要好。

　　詹姆斯瑟伯

　　我有六个诚实的仆人，

　　他们教给我所有我知道的东西，

　　他们的名字是什么、为什么和什么时候

　　以及怎样、哪里和谁。

　　鲁德雅德吉卜林

　　作为一名横向领导者，你的工作之一是询问一些与你的企业以及所有形势有关的基本问题。急于得出结论并快速作出决定看起来好像挺果断。但是这些快速作出的决定，很可能是按照现有的假设和偏见作出的预测，而同时另一种可能的创新却与我们擦肩而过。

　　一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。在一次经理月度会议上他面临着这样一个问题--如何才能提高我们的钢笔销售收入？公司的钢笔销售收入已经持续几年呈现低速下滑的趋势。这位新任副总裁在下一个月的经理会议上表达了他的观点，认为他们问了一个错误的问题。“你应该问，我们从事的是什么业务？”他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务--钢笔业务”。

　　“我并不这样认为”，他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时--我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。

　　横向领导者需要有强烈的好奇心。你必须要像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问许多问题--我们为什么做这件事情？--我们如何使它发生？--它的目标是什么？--它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答--这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。

　　1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪格鲁夫（Andy Grove）和戈登摩尔（Gordon Moore）坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官”，格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？” 摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务（卡龙和尤斯姆，2002年）。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。实际上这是横向领导起到了作用。

　　对其他每个人都认为正确的事情提出疑问是很重要的，比如不可能打破的规则，从来没有人质疑过的固定参数。当艾萨克牛顿问“为什么苹果会从树上落下来”的时候，人们一定会用奇怪的眼光来看他。每个人都知道物体会落向地面，因此问为什么还有什么意义呢？但是牛顿坚持这样问。如果苹果能够落向地面，那为什么月亮不落到地面来呢？为什么会有潮起潮落呢？通过问这些具有探索性的问题，牛顿得出了他的万有引力定律和运动定律。

　　下面这些问题是横向领导者会问到的一些问题：

　　●?我们在问正确的问题吗？

　　●?为什么我们需要解决这些问题？

　　●?为什么我们要以这种方式来做事？

　　●?我们可以怎样重新表达这个问题呢？

　　●?如果我们把这个问题反过来会怎样呢？

　　●?如果我们解决了这个问题，谁会受益，谁会受损呢？

　　●?我们企业的规则是什么以及如果我们打破规则会发生什么情况呢？

　　●?我们会对当前形势做什么样的假设呢？

　　●?如果我们改变这些假设会发生什么情况呢？

　　●?我们能对这个问题进行图示吗？

　　●?我们能对这个问题设立模型吗？

　　●?其他团队中的人会怎样解决这个问题呢？

　　●?如果我们有无限的资金和资源，我们会如何解决这个问题呢？

　　●?处于完全不同业务领域中的人会如何解决这个问题呢？

　　●?如果换一种不同的方式，我们会如何看待这个问题呢？

　　所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。查理斯达尔文（Charles Darwin）问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛（the Galapagos）这么多的岛屿中，怎么会有这么多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物竞天择的进化论--可能这是有史以来最具影响力的观点。

　　通过问“如果我骑在一道光束上穿越这个世界，那这个世界看起来会是什么样子？”阿尔伯特爱因斯坦得以创立了他的相对论。他想象出了一种完全不同的视角来看待这个世界。你能运用你的想象力（imagination）构思一种完全不同的视角来看待你的企业吗？从问牛顿或者达尔文或者爱因斯坦可能会问的一些基本问题来开始吧。

　　想象力和知识

　　爱因斯坦说过这样一句名言：“想象力比知识更重要。”但是我们更重视知识。一个儿童在学校的时间大部分被用于对知识的吸收、巩固和测试上。孩子们学到了一些方法和事实，然后对他们对这些方法的应用熟练程度以及他们对这些事实的记忆程度进行测试。有多少时间花在开发孩子们的想象力上了呢？我们把多少时间用于把思维作为一种技巧进行教育呢？我们在这上面花的时间实在太少了。

　　知识是重要的，但不是知识让迈克尔库伦想到了超市。起作用的是他的想象力。思维技巧、创造力和想象力是创造性解决问题的关键所在。我们需要学习的最重要的创造性技巧之一是提问的艺术。我们应该对一切事物进行提问，对企业中每一种受欢迎的假设、每一条规则和每一种方法进行提问。我们应该从问一个儿童或者一个火星人会问的问题开始--我们为什么要做这件事呢？我们为什么按这种方式做呢？通过质疑组织中最基本的原则和我们做事的方法，我们可以为获得大量具有创造性的新观点打下基础。

　　创造一个具有探索性的组织

　　横向领导者会问许多基本的问题。他们也会确保每个人都在问问题。每个人都被鼓励去问事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。尽管实际上公司已经获得巨大的成功，但是灌输一种探索性的态度还是很重要的--我们怎样才能做得更好？如果“只有偏执狂才能生存”，那么我们必须要使组织中出现一定数量的偏执狂。我们做的很好，但是确实存在来自竞争与新进入者的威胁。如果横向领导者打算发起组织需要的创造性变化，那么他们就要保证每个人都能理解组织的愿景与目标，保证人们得到授权去获取成功，保证人们知道他们必须对每条规则、每个假设和做事的每种方法进行提问。

　　大部分人只问一两个问题就急于直接得出结论。这是一种自然的趋势--我们认为我们理解了问题，有着管理者所具有的热切解决问题的强烈欲望。这是自然的，但却是致命的。在理解不完整的情况下，很容易急于得出错误的结论：例如，如何销售更多钢笔的问题。只有通过坚持不断地问一个又一个问题，我们才能彻底地研究形势，找到更多的解决方法和更多具有创造性的解决方案。

　　提问问题内容摘要

　　从可以引起多种回答的自由回答式的问题开始，而不要从只能回答是或不是的限制询问式的问题开始。因此，不要以“我们的营销工作有足够的领导吗？”（答案--否）开始，而像问这种问题看起来会更好些：“我们如何才能把现在的营销领导工作强化两倍？”

　　以带有令人深思的“如何”开始的问题经常是有用的，比如：

　　●?我们如何创造一种新产品，它可以给予顾客两倍的价值？

　　●?我们如何削减一半的存货呢？

　　●?我们如何招聘到最好的员工呢？

　　●?我们如何得出新的前景呢？

　　●?我们如何把成本基础降低25%呢？

　　●?我们如何把等待时间缩短一半呢？

　　这些带有逐渐或者边际意味的增长是不够的。我们要寻找重大的改进。

　　当你研究一种形势或者一个问题的时候，一系列与“为什么”有关的问题会很有启发意义。例如，考虑下面这个问答序列：

　　为什么人们会购买我们的吹风器？

　　使他们的头发变干。

　　为什么他们要使头发变干？

　　因为头发是湿的。

　　为什么头发是湿的？

　　因为他们洗发了。

　　为什么他们要洗发？

　　为了使头发看起来干净。

　　还有其他原因吗？

　　使头发看起来好看。

　　为什么他们想让头发看起来干净并且好看？

　　为了感觉舒服，看起来富有吸引力。

　　因此，我们的吹风器有助于顾客感觉良好和看起来富有吸引力。这会产生许多自由回答的问题，如：

　　我们如何向人们表明我们的产品会让他们感觉良好和看起来富有吸引力？

　　这条信息的目标是谁？

　　等等。

　　鼓励提问技术的好的练习包括：

　　练习A--集体讨论

　　练习N--横向思维课程

　　练习P--如果……会怎么样

　　练习R--遥控建筑师

　　不对假设进行检查的人们以及不善于提问问题的人们经常表现出以下这些行为和特点：

　　●?他们急于得出结论。

　　●?他们提不出解决方案，没有耐心。

　　●?他们不注意其他人的观点。

　　●?他们是糟糕的听众。

　　●?他们有一种强烈的愿望去对事物进行快速分类。

　　●?他们认为行动总会取得进展。

　　●?他们思想封闭。

　　●?他们永远不会承认他们不知道答案。

　　●?他们不会从别人那里寻求观点。

　　●?他们很少寻求帮助或者承认错误。

　　如果你表现出这些观点中的一些，试着实施以下五点计划：

　　1.把你的决策制定速度放慢一些。这并不意味着避免制定决策，而是对决策的制定更认真一些。

　　2.问许多基本的问题。

　　3.在选择解决方案之前，从同事那里寻找更多信息，向他们进行更多地咨询。

　　4.在你提出一个好的观点之后，试着找到两个或者三个更好的观点。

　　5.如果你不知道答案，那就承认这一点，并向其他人寻求帮助。这显示的是实力而不是弱点。

　　错误的数字

　　一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告运动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误--在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢--解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？

　　第二部分

　　采用一种不同的视点

　　你不能通过更加努力地盯着同一个方向来找到一个新的方向。

　　埃德加德波诺

　　有一种树林，看起来像是一片杂乱无章的树木，但是当你走上几步到另一边时，你会看到所有的树木都整齐排列着。你是否见过这样的树林呢？有时我们会站在一个错误的位置上来看待一个明显正确的答案。我们不得不在有机会制定出根本解决方案之前，有意采取一种不同的视点(view)。

　　在1968年墨西哥奥运会上，观众们吃惊地看到一位年轻选手在跳高时采用背对跳杆的方式。所有其他竞争者采用的都是由来已久的俯卧式跳高，即采用他们的脸部和腹部擦杆而过的方式跳高。一位年轻的美国人迪克福斯贝利（Dick Forsbury）问一个基本问题的时候到了：“跳高有更好的方式吗？”他在试验过后发现有这样的方式。他赢得了金牌，并改变了这项运动。他对当前盛行的假设提出了疑问，从一个崭新的、横向的角度解决了这个问题。他的办法确实是想象力的一种跳跃。

　　亨利福特对装配汽车采用了一种不同的视点。按照传统的方法，汽车在一个地方进行装配，不同的工人一起安装发动机、变速箱、仪表板、制动器等等。他问：“如果工人们不到汽车跟前，而是让汽车移动到工人面前，将会发生什么情况呢？”他这种激进的观点就是汽车流水线。这使得能够以非常低的成本、标准大批量的方式制造汽车。

　　阿尔伯特森特-哲尔吉（Albert Szent-Gyorgy）发现了维生素C。他这样说：“天才能够看到其他每个人都能看到的东西，但他思考其他人没有思考过的东西。”如果你能从不同的视点对形势进行观察，那么你就很有可能会领悟到新的东西。迈克尔库伦就是这样做的。在发明超市的过程中，他采用了一种不同的视点。当他想象到把商店调个个儿时，顾客们就可以为自己服务了。

　　在你的脑子里把这些数字加在一起：398，395，396，399。如果你按照传统的方法把它们加在一起，那这就是一项繁人的心算。但是如果你注意到它们可以重新写为400-2，400-5，400-4，400-1，那么很容易就能看到总数是1600-12=1588。如果我们从一种稍微不同的视点来看这个问题，或者以一种不同的方式来重述这个问题，那么它就会变得较为容易解决。

　　我们如何才能强迫自己对形势采取一种不同的视点呢？我们如此习惯于从一个角度去看待问题，以致于我们很难强迫自己改变视点。不要从你的视点去看待情景，试一试下面这些视点：

　　●?顾客的视点。

　　●?产品的视点（想象你就是产品）。

　　●?供给者的视点。

　　●?儿童的视点。

　　●?诗人的视点。

　　●?喜剧演员的视点。

　　●?独裁者的视点（把你想象为专制的暴君）。

　　●?建筑师的视点。

　　●?萨尔瓦多达利（Salvador Dali）的视点。

　　●?莱昂纳多达芬奇（Leonardo da Vinci）的视点。

　　●?查理斯达尔文的视点。

　　还有其他的技术可以用于产生不同的视点，我们将在以后章节中涉及到其中的一些视点。

　　赛勒斯麦考密克（Cyrus McCormick）是收割机的发明人。收割机是一种每个农场都需要的节省人力的高效率设备。不幸的是19世纪中期美国的农民们都没有多少钱，无力购买这种新机器。因此，赛勒斯采取了一种创新的办法，发明了分期付款的方式，这样农民们就能用未来的收入、而不是用他们那些数量可怜的存款来支付价款。

　　如果你要研究一个山谷，那么你有多少方法来观察它呢？你可以上上下下地打量这个山谷，你可以从河边对它进行观察，或者站在山坡上一直看到对面。你可以走过这个山谷，沿路驾车行驶，或者乘船顺流而下。你可以研究一张卫星照片。你可以按照地图前进。每一种方法都会给你一种不同的视点，而且每一种方法都会增加你对这个山谷的了解。我们为什么不对企业中的问题进行同样的思考呢？我们为什么还没有从多个不同视点出发对问题进行分析，就急于试着得出解决方案呢？

　　埃德加德波诺是横向思维领域的权威人士。他描述了他是如何向福特汽车公司进行咨询，问他们如何在欧洲进行更为有效的竞争（德波诺，1992年：导言）。德波诺的观点非常具有创新性。福特从汽车制造商的视点出发对竞争作了分析，并提出这样的问题：“我们如何使我们的汽车对顾客更有吸引力？”德波诺从另外一个角度出发对同一个问题进行了考虑，并提出这样一个问题：“我们如何使整体驾驶经历对顾客更为有利？”他提出的答案是要保证他们总能够在拥挤的城市中停放汽车。他建议福特在所有大型城市的中心地段购买停车场，这些停车场仅供福特车使用。福特把它自己看做是汽车制造商，对于停车场业务毫无兴趣，这种观点对于它来说过于激进。

　　在20世纪50年代，货船运输业务处于衰退时期。货船购买与行驶的成本都很高。它们要花很长的时间在港口等待码头工人卸载与装载货物。空运快速抢占了市场份额。连续几年这个行业都在努力缩减成本，但这不是根本办法。需要有一种不同的方法来解决这个问题，这时集装箱运输出现了。如果把货物装进集装箱里，许多工作就可以在船只到达港口之前完成。船只周转速度变得特别快，因此它们的成本效率得到了极大地提高。新的高效集装箱港口迅速建立起来，这些码头不再受到旧式做法的困扰。

　　欧洲洗衣粉市场为联合利华和宝洁所控制，联合利华的主要产品是Persil，宝洁的主要产品是Ariel。多年以来，这两个洗衣粉领导性品牌之间的激烈竞争一直是基于广告和零售渠道。1998年，联合利华采用了一种不同的方法，通过引进Persil小块肥皂实现了创新。由于这种压缩形式的洗衣粉事先经过了计量，不需要从一个大包装袋中倒出洗衣粉，因此就给使用者带来了很大的方便。据报导，由于是把这种创新用于市场的第一个品牌，Persil额外赢得了10%的市场份额。顾客们喜欢这种新颖方便的小肥皂，现在这种肥皂在市场中占有30%以上的市场份额。（欧洲监听者，2002年）

　　德波诺对福特的建议、用于货运的集装箱和为代替洗衣粉而引进的小肥皂都代表了对传统业务的不同视点。正是通过采用不同的视点，从而得到了重大的创新。强迫你自己重新对问题进行组织，对问题的构成进行分解，用一种不同的方法对它进行组合，有时候一个更好的办法就会明显显现出来。

　　视觉联系

　　对问题进行重新组织的一个好方法是画出关键术语，并把你认为有关的视觉联系有多少画出多少。这有助于组织和再组织你的思维。有时这被称做视觉头脑风暴法（visual brainstorming）。托尼布赞（Tony Buzan）把这种思想发展成为称做心智图法（mind mapping）的一个概念（布赞，1993年）。它在个人身上的作用很好，也可以用于群体之中。

　　在一种简单的形式下它像是这样起作用的。在一大张纸的中心写下主要目标，在它周围画一个椭圆。然后在从这个椭圆中引出的分支上写下主要的属性。每个分支都会引起其他的分支和子分支，直到出现一个很形象的图，在这个图上有你所有的主要思想，并且这些思想相互关联。然后你就可以用一支荧光笔在要点下划上横线，并把处于不同分支上的相关要点连接起来。按照这种方法，你可以看到新的联结、组合以及观点。

　　比如，你正在斟酌如何选择一个新的销售办公地点的问题。你要在中心写下这个问题，然后在它周围写下一些主要的参数，如图8-1所示。

　　图8-1：心智图

　　现在我们用我们认为必要的第二层观点对每个参数进行扩展，有多少就用多少。这就是你经常发现你应该用一大张纸开始的原因!图8-2：在心智图中进行扩展

　　现在我们画出联系，进一步增加分支。因此，我们可以在重新选址与成本，或者在目标顾客与增长之间以彩色线条标出。随着你加入更多的联系和分支，这张图变得愈加杂乱，但是它所引出的观点却变得更有价值。这张图有助于你看到不同因素之间的联系，还有助于你从多个角度对问题进行思考。

　　而且，一旦你把参数与思想都画在了图上，你就可以对它们进行曲解、夸张、颠倒、质疑、组合与合并。你可以集中在最有希望的因素上，对它们进行集体讨论。整个过程有助于对你的问题进行分类、组织和解释。对于本书后面给出的一些创造性练习来说，它不啻为一个非常好的开端。

　　采用不同视点内容摘要

　　强迫你自己从一个全新的角度来考虑问题。

　　● 把你自己放在顾客、产品或者火星人的位置上。

　　● 重新组织问题--用不同的话语描述它。

　　● 用素描或者形象联系（Visual Links）对问题作一形象的重新表述。

　　● 与那些和你生活方式不同的朋友讨论你的问题。

　　● 以一个随机的目标或者话语开始，强迫与问题联系起来。

　　使用以下练习来帮助你和你的团队采用新的视点：

　　练习C--重新表述问题

　　练习D--明喻

　　练习H--观念卡

　　练习I--建立目标

　　练习V--今晚的电视节目是什么

　　两个城市

　　哪个城市总是含有真理？哪个城市总是含有谬误？

　　第二部分

　　结合例外

　　我的天赋中惟一的秘密就是我从其他人的观点与发明中创造出了新的东西。

　　亨利福特

　　许多新观点并不是本来就有的，而是源自其他的事物。许多伟大的观点其实是其他观点的结合。人类最伟大的发明是什么？对此资格最有力的竞争对象是约翰尼斯古腾堡（Johannes Gutenberg）的活版印刷术。在古腾堡之前，所有的书籍都是由人工抄写或者用固定的木块印模冲压。大约在1450年，在德国的斯特拉斯堡，古腾堡把两种已有的观点合并后，发明了一种使用活动铅字的印刷方法。他把硬币冲压机的弹性与酒榨机的力量结合了起来。他的发明使书籍与活页文选得以快速复制与发行，这有力促进了知识与思想在西方世界的传播。

　　乔治孟德尔（Gregor Mendel）是奥地利的修道士，他把数学与生物学结合在一起，创立了遗传学。19世纪50年代，他在一家小型修道院的花园工作的时候，对不同种类的碗豆进行交叉授粉，观察什么特征可以被遗传下来。他得出的结论是，能够遗传的特征是基于成对的单位，即我们现在所知道的基因，并且这些基因符合简单的统计法则。他的巨大成功在他的一生中并没有被注意到，他的天分只是在他死后20多年的20世纪早期才得到认可。

　　3M公司发明的一种胶水存在问题：这种胶水不能把物品有效的粘合在一起。3M公司的一位化学家亚瑟弗莱依（Arthur Frye）想出了一种办法，把这种胶水与书签结合在了一起。你需要在不同页之间把书签移来移去。这样不能有效粘合的胶水就有用武之地了。他的这种结合后的产品就是告示贴。

　　当你把两个观点结合在一起产生第三个观点的时候，就会出现二加二等于五的效果。氢气与氧气是气态物体，但是当它们结合在一起时就形成了水。古时候有一个巨大发现，把两种质地较软的金属--铜和锡--结合在一起，你就会得到一种硬度很高的合金，青铜译者注：原文为铁与锡，实际青铜应该是铜与锡的合金。。按照相似的办法把两种不重要的发明--硬币冲压机和酒榨机结合在一起，就产生了影响深远的印刷机。

　　试着把主要的产品或服务与随机产生的一系列名词联系在一起，看看你会得到什么。例如，假设你是一个设计房屋的建筑师，你从字典中随机选择了下面这一组词：电缆、乞丐、软骨、盾牌、议会。

　　电缆：在每个房屋中都装有网线的房子。

　　乞丐：为穷人所设计的像古代贫民所住的房子。

　　软骨：处于接合处的一种像软骨一样富有弹性的合页，用来代替传统的合页。

　　盾牌：一种墙的外表涂层，能够给予房屋额外的保护，免受天气的影响。

　　议会：按照一流的法院建造的房子正前面非常辉煌的部分。

　　这种方法可以保证你用新的方式进行思考，从而产生一些新颖的观点。进一步讲，把你的产品与随机想到的动物、国家、运输工具、电视结合起来。结合得越离谱，激发出来的观点就越新颖。

　　有时愚蠢的结合最有效

　　考虑下面这些自我矛盾的发明：

　　● 太阳能火把。

　　● 水下吹风机。

　　● 充气式镖靶。

　　● 混凝土救生艇。

　　● 防水茶袋。

　　它们都是完全可能的。例如，太阳能火把可以放在太阳下充电，然后在矿井里把电释放出来。潜艇中的吹风机就是一种水下吹风机。你可以在维可牢镖中使用可充气镖靶。如果混凝土救生艇的气孔足够大，那么当然它就可能存在。如果茶袋在常温下防水，但是在接近沸腾的温度能够吸水，它就可以在使用之前在厨房里保持新鲜的状态。在这里讲这些的意义就在于那些看起来荒谬可笑、互相矛盾的结合会带来不寻常的、能起作用的解决方案。

　　特雷弗贝里斯（Trevor Bayliss）是英国的一位发明家，他提出了发条装置收音机的观点。一开始这种结合看起来荒诞不经。收音机需要电，而发条装置是一种机械方法。当然电池或家用电源是给收音机供电的更好办法。但是在许多发展中国家，电池非常昂贵，家用电源也不现实。贝利斯通过在他的收音机里为一个微型发电机装入一个发条驱动装置器件，他就能使人们有一个可靠的收音机，这种收音机可以依靠手来给收音机上紧发条。它已经有效地在地球上许多贫穷地区传播信息。

　　观点的结合可能就像发明家哈钦斯（Hutchins）把钟表与警报器结合在一起得到闹钟一样简单；或者它可能像乔治孟德尔的工作一样复杂。事实是几乎每个新观点都是一种其他观点的综合，这样尽可能的进行结合就显得很有意义。

　　促使结合摘要

　　联系你的主要产品或服务，努力按照随机的一系列产品、服务或者目标对每种产品建立联系。

　　寻找你的组织与其他你遇到的每个组织之间的联系。我们如何才能与XYZ公司合作，向顾客提供一种先进的新型服务呢？

　　你能针对你的产品或者服务所提出的最愚蠢的事情是什么呢？就从那里开始。

　　研究你的顾客是如何使用你的产品或者服务的。他们用它们来做什么？你能不能把这些产品或者服务进行一种组合，这种组合会使他们的生活更为舒适。

　　使用以下练习来尝试做出一些组合：

　　练习B--随机词语

　　练习H--观念卡

　　练习I--建立目标

　　练习K--掷骰子

　　股票经纪人

　　一位年轻的股票经纪人即将开始经营他自己的业务。但是他没有客户。他如何使一些富有的人相信他能够准确地预计股票价格走势呢？

　　第二部分

　　采用，改进，提高

　　轮船停留在港口中是安全的，但是这并不是轮船要做的事情。

　　阿尔伯特J尼迈斯

　　对在一种环境下起作用的观点进行改进，然后在另一种环境下运用这些观点。这种概念与对不同观点进行综合的概念紧密相关。它是最成功的全新技术之一。让我们看一些例子。

　　1916年，美国一位叫做克拉伦斯伯宰(Clarence Birdseye)的年轻科学家和发明家到加拿大做皮货贸易。他注意到拉布拉多人把他们的食品放在雪里进行冷冻，这样就可以在冬天里延长食品的保鲜时间。回到美国后，他想出一个主意，推出了一系列的快速冷冻食品，并劝说零售商把这些食品放在冷库里进行保存。随后伯宰把他的企业卖给了通用食品公司，掘到了他的第一桶金。他发现了一个好观点，按照他的企业中的环境对这个观点进行改进之后，再把这个观点付诸于实施。

　　亚历山大格雷厄姆贝尔（Alexander Graham Bell）对人类的耳朵进行研究。他对耳鼓会随着声音而振动的观点进行改进，由此制造出一种金属膜片，这带来了他对电话的发明。

　　圆桌会议就是采用、改进、提高的典型，对于在企业中实施新的观点，它可以起到良好的作用。采取其他环境中的观点，然后按照你所在环境中的用途对它们进行改进，这是实施新颖的解决方案的最好办法之一。哈佛商学院的阿莫彼海德（Amar Bhide）对新企业的创立与发展作了研究。他发现，超过70%的成功创业阶段得益于创建者采用他们以前的雇主那里的观点。他们采用他们已经理解并认为在一个领域里很有前途的观点，然后把它做得更好。（彼海德，1999年）

　　在施乐公司帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）工作的鲍勃梅特卡夫（Bob Metcalfe）是在这一方面一个鲜明的例子。帕洛阿尔托研究中心是一家著名的研究中心，许多重大的发明就出现在这里。在20世纪70年代，他致力于一种叫做以太网的网络概念的研究。通过以太网可以把计算机联结在一起。他断定这是一个巨大的商机，但是施乐公司帕洛阿尔托研究中心的主管却不赞成这一观点，因此他选择了离开这里并建立他自己的公司3Com。3Com公司在局域网市场中取得了巨大的成功。

　　相似的经历还发生在丹布利克林（Dan Bricklin）身上。在数据设备公司（DEC）工作的时候他想出了电子数据表格的观点。当他发现他的上级不支持他的观点的时候，他选择了从数据设备公司辞职并建立他自己的公司Visicorp，并开发出世界上第一个电子数据表格，可视化计算器（Visicalc）。他的公司销售业绩非常好，最后他把公司卖给了莲花公司（Lotus）。

　　发明滚擦式容器装除臭剂的人要寻找一种使用液体的新方法。他采用了另一个领域--书写--的观点，在那里同样的问题已经得到了解决。他把圆珠笔的概念进行改进，发明了滚擦式容器装除臭剂。

　　塞缪尔摩斯（Samuel Morse）是摩斯码的发明者。在他通过电报长距离传送信号时遇到了一个问题：信号会变得越来越弱。有一天当他乘坐公共马车旅行时，他注意到马车如何在中继站换马。他把这个观点进行了改进，为电报设立了中继站，这使得信号得以加强。

　　1941年，乔治德迈斯德欧（George de Mestral）带着他的狗在瑞士侏罗山（Jura Mountains）中散步。在他们返回的路上，他注意到许多植物的芒刺粘在他的裤子和狗的身上，而且很难清除。他在显微镜下对它们进行了检查，发现它们含有大量的小钩，这些小钩紧紧抓住狗毛和他的衣服。他对此进行模仿制作出一种人工材料，由此发明了维可牢（Velcro）。

　　如果你遇到一个问题，那就试着把它与一件事情、一种动物或者一个机构随机联系起来。然后采用那种环境中的一些观点。比如你的问题是如何激发一个没有活力的团队，那么你就随机选择奥运会、老虎和芭蕾学校。这会引起什么样的观点呢？你可以向顶尖的演员颁发奖章以示鼓励。你可以为那些已经获得最好成绩和最佳装配时间的人保存他们的记录，把他们的名字贴在墙上，或者以奥林匹克记录的形式公布。老虎可以提示把面部素描作为提高士气的一种技巧，或者它可以暗示狩猎；你可以在办公室里进行一场财富狩猎行动，或者组织一场“为销售而狩猎”的竞争，等等。芭蕾学校的学生每天在演出一场舞蹈之前都要针对所有的训练进行练习。这也许暗示在每天早晨正式工作开始之前可以进行一段时间的高能量团体锻炼。芭蕾演员在镜子前面练习：如果我们安装一些系统，这些系统可以针对我们的团队激励建设给出一些反馈，那将会出现什么情况呢？

　　作为一种选择，试着对你的组织中的优势与其他组织或者其他人的优势之间的结合进行改进。比如你提供高水平的训练课程，随机选择一个医院。你可能会提出这样的观点，即在专家门诊与急诊，人们提出他们的问题，你帮助对他们进行现场诊断。或者你可以考虑许多人忘记了他们在训练课程上学的东西。在医院里，病人们通过持续不断地进行理疗来帮助恢复健康。这种观点可以进行改进，因此你发出开设“理疗培训班”的通知，对于那些已经完成课程学习的学员，理疗培训班可以充实他们的知识。作为一种选择，如果考虑过童子军，那么你可以考虑为你最重要的一些客户开设一个夏令营，或者发起一个“赚一先令”（bob a job）的运动，在这里你可以向新的客户进行短暂的课程介绍。

　　很有可能你当前在工作中遇到的问题已经在其他人面前出现过并得到了解决。或许他们就在你的行业当中，或许他们遇到了相似的问题但是处于一个完全不同的行业。当你能改进一些人的观点并使它为你工作的时候，为什么还要亲自做所有的工作呢？

　　寻找你可以采用和改进的观点内容摘要

　　● 从不相关的环境中任意收集信息。

　　● 花费一些时间与处于完全不同背景中的人讨论你的问题。如果你是个商人，那就问一问教师、牧师或者音乐家。

　　● 阅读一本不同的杂志，造访一个不同的环境，欣赏一部外国的电影，穿越一条不同的回家路线，从一种不同的资源中找到某种新的灵感。

　　● 把自己置于一种不同的环境之中，这有助于你看到你能改进的概念与观点。如果你在一位爱斯基摩人的拱形圆顶小屋里访问他，像克拉伦斯伯宰一样，你会得到一个像建立冷冻食品产业那样妙的主意。

　　● 在其他领域中辨认出那些类似的形势，然后询问他们会如何进行处理。

　　可以使你迅速找到你可以改进的观点的练习如下：

　　练习D--明喻

　　练习H--观念卡

　　练习V--今晚的电视节目是什么

　　不同寻常的东西

　　你可以用什么来吹干你的头发、修剪你的草皮和抬起你的汽车呢？

　　第三部分　　

　　如果你能找到一种办法来改变游戏规则，让游戏规则来适合你而不是适合你的竞争者，那么这种变化就会赋予你一种独特的优势。　　

　　第三部分

　　改变规则

　　没有空气人类可以活几分钟，没有水可以活几天，没有食物可以活几个星期--没有思想可以连续活几年。

　　肯特鲁思

　　20世纪90年代早期，苹果公司推出了它的便携式助手：牛顿。这是一种先进的创新，使用了一种新兴的技术--手写辨认。你在屏幕上写字，软件就会辨认你写了什么。遗憾的是它做得还不够好。事实证明，让软件来辨认不同人的字迹非常困难。几家其他的公司尝试后均以失败告终。掌上电脑公司（Palm）改变了规则。它用一种称做涂鸦的特殊文本输入技术实现了创新。不是让掌上电脑（PDA）学会辨认你的字迹，而是你必须知道字迹的涂鸦风格，然后所有一切都变得很简单了。与计算机相比，人类的适应能力与学习能力更高。

　　如果你能找到一种办法来改变游戏规则，让游戏规则来适合你而不是适合你的竞争者，那么这种变化就会赋予你一种独特的优势。

　　海因茨（Heinz）在它的西红柿酱汁中遇到了一个问题。这种酱汁过于稠密，这使得酱汁流出瓶子的时候速度很慢，顾客们必须用力摇晃瓶子才能使酱汁流出来。竞争者的酱汁很容易就能倒出来。处于海因茨这种状况的许多公司都努力使他们的酱汁减少粘性。但是海因茨找到了一种不同的方法。公司对这个问题进行了思考，从缺点中找了优点。它改变了广告手法，对酱汁流出速度慢作了强调，暗示快速流出的酱汁其质量一定不高。它还使为取出酱汁而敲击瓶底看起来非常的酷。随后它提供了可挤压的塑料瓶装的酱汁，这样你就可以选择可挤压的塑料瓶或者是选择敲击玻璃瓶子。

　　你会怎样开始着手于找到一种新的体育运动的挑战呢？你可以从一张白纸开始，写下各种古怪的念头。一个不同而又可能有效的方法是从一种现有的游戏开始，看一看如果你一条一条地打破游戏规则会发生什么情况。足球比赛的一条规则是不能用手。正是大胆打破了这条规则才导致橄榄球比赛的出现。橄榄球比赛的一条规则是不能向前传球。正是大胆打破了这条规则才导致美国足球比赛的出现。再拿网球比赛来试一试，如果场上有三个队员会出现什么情况呢？如果球不是被猛击出线而是可以弹回来重新比赛会出现什么情况呢？如果中间没有网会出现什么情况呢？如果没有球拍会出现什么情况呢？如果球不能弹起来会出现什么情况呢（像羽毛球一样）？你很快就会看到每条规则被打破后都会导致一项新的体育运动，其中一些与壁球、拍球游戏、长曲棍球、羽毛球等相似。

　　与体育运动一样，在企业中要开办一项新的业务，经常更容易通过改变现有企业模式来实现，而不需要从头开始设计一些东西。亚马逊公司（Amazon.com）的杰夫贝索斯（Jeff Bezos）通过运用互联网而不是传统的分销渠道，打破了书刊行业的规则。理查德布兰逊（Richard Branson）的维尔京集团（Virgin Group）在多个行业使已经建立的企业模式感受到了压力。零售连锁店梅体小铺（Body Shop）的创立者安尼塔罗德蒂克（Anita Roddick）有意与这个行业内的专家们反着做，并且这项策略使她获得了成功。规则是需要打破的。在体育运动中，裁判员会惩罚你，但是在企业中，市场担任裁判员，它会奖励通过创新来创造价值的规则打破者。

　　在20世纪80年代早期，如果你想在英国为汽车办理保险，你就要到大街上去找一位保险经纪人，他会在各种表格上记下你所有的细节，然后把它们发给保险公司，取得报价。保险经纪人坚持认为他们会利用他们所有的技巧和经验来为你取得一张好的保单。但是彼得伍德（Peter Wood）做这项业务时采取了一种不同的视点。他完全忽略了保险经纪人。他的直线保险公司（Direct Line）使用存有最新信息的计算机数据库，通过话务员银行即刻通过电话报出富有竞争力的价格。这就重写了这个行业的规则，使直线保险公司发展成为英国最大的汽车保险公司。

　　彼得伍德所做的一切只是利用电话与数据库技术--在当时两者中哪一项都不是特别新的技术--把它们按照一种创新的方法运用，从而找到一种新的而且更好的办法来赢得顾客并为他们提供服务。把新的（或几乎新的）技术运用于传统的业务中，是在市场中实现创新以及绕过竞争者的马奇诺防线的典型方式。亚马逊公司在使用互联网来避开传统的销书渠道，实现向各地用户销售第一批书籍、然后销售CD和其他商品的时候，它就做了一件类似的事情。

　　迈克尔戴尔（Michael Dell）在1984年建立他的公司的时候只有18岁。他的目标是要与统治个人计算机业务的强大的IBM、康柏（Compaq）一较高低。它们都通过零售商建立了完善的渠道，零售商持有它们的存货，再把产品卖给他们的顾客。由于计算机仍然被看做是复杂的产品，当时尚未被改写的规则是个人计算机通过零售商以标准机型进入销售渠道，然后由零售商提供顾客所需要的帮助与支持。戴尔大胆地打破了这些规则。他没有利用渠道，而是直接向最终用户销售。他允许用户把包括磁盘容量和内存等在内的配置具体化。这些产品的质量都很好，因此他不需要现场服务工程师。而且，通过按照订购进行制造，戴尔计算机公司可以降低存货，这样当竞争对手持有75天到100天的销售存货的时候，戴尔只持有4天的存货。在快速变化的个人计算机行业，这意味着成本更低，顾客能够从最新的科技中受益。

　　打破规则的另一个例子是处于美国新闻纸行业的美国今日（USA Today）的故事。在它于1982年成立之前，首要报纸分析员约翰莫顿（John Morton）抛弃了他对成功的期望：“自二战以来发行的大型报纸清单不只是很短--它根本就不存在。”主要报纸主要在不同的地区发行，但是美国今日从第一天开始就面向全国发行。通过使用彩色和图片，以及刊登通俗文化、体育和娱乐方面的短篇文章，这家印刷业的新贵戏剧般地暴发出来。它发现了一个新的读者群体--商务旅行者，这些读者想要在他们的早餐时间阅读全国以及地方的主要新闻。它找到了赢得这些顾客的新途径，即把旅馆和飞机场作为目标。当美国今日从现有的巨头如《华尔街日报》和《纽约时报》等手中夺取了大量的市场份额和广告收入时，这些巨头们也被迫增加彩色，降低枯燥程度，模仿这位年轻的挑战者。(斯特恩，2002年)

　　IBM的唐埃斯特奇（Don Estridge）在1980年和他的小组设计IBM个人计算机的时候就打破了规则。在那个时候，从IBM到其他牌子的所有计算机都是使用专有的结构。设计是秘密进行的，并且受到版权的保护。埃斯特奇使IBM成为一个开放的系统，这样每个人都可以拿到说明书。这种计算机是用大宗买进的标准可用部件制造的，这一点与IBM其他的计算机不同，IBM的其他计算机的部件都是IBM自己制造的。当IBM个人计算机在1981年推出的时候，它就必须要和市场领导者苹果公司以及其他竞争者如数据设备公司、王安电脑公司（Wang）、柯摩多尔公司（Commodore）以及其他公司等进行竞争。它并不能提供更好的性能，但是由于通过提供公开的说明书从而打破了规则，它获得了巨大的胜利。人们可以很容易地设计与增加他们自己需要的部件、卡与元件。它成为整个行业的标准平台。斯蒂夫乔布斯（Steve Jobs）为此大受震动，他向埃斯特奇提供100百万美元的薪水和200万美元的红利，并让他出任苹果公司的总裁，但是埃斯特奇拒绝了他的邀请。1985年他在一场飞机坠毁事故中不幸丧生，但是他将作为个人计算机之父永远被人们记在心中。

　　具有讽刺意味的是，IBM个人计算机成功的秘密--它的开放性--成为IBM失去在此行业中的领导地位的原因。康柏、戴尔和其他公司模仿IBM个人计算机，制造出更好的产品，大量地抢占了市场份额。IBM一度选择微软来向它提供辅助部分--操作系统，但是微软后来在此基础上建立起了一个庞大的帝国。

　　微软不开放它的操作系统DOS和Windows，对此独家占有。最终它受到来自Linux的挑战。Linux是一位叫做莱纳斯特瓦尔滋（Linus Torvalds）的芬兰学生在1991年开发的“开放代码”的操作系统。他允许Linux程序可以由任何人自由使用。这意味着这个系统可以由全世界许许多多的程序员进一步开发和调整。

　　Linux模式成为人们在一个完全不同的环境中打破规则的范例。1989年，罗布迈克文（Rob McEwen）成为加拿大安大略红湖矿山（Red Lake mine）的大股东，这是一家年代长久、经营不善的金矿。他断定高等级的金矿石就在他的土地某处，但是他找不到它们。在一次计算机技术论坛上，他听说了Linux的有关事情，并听说了如何把该操作系统的程序代码提供给每一个人，从而人们可以对这个系统进行改进。他认为完全可以把这个观点在采矿业中进行改进。因此，他在他的网页上公布了有关他的矿山的所有地理数据与统计数据，使每个人都可以得到有关他的矿山的信息。在2000年 3月，他发出了一项挑战，即黄金公司挑战，向能够预计出最佳黄金钻探位置的人提供总共50万美元的奖金。采矿业的其他公司对此行为震惊之余又疑惑不解。他打破了采矿业最古老的规则之一--你的勘探与储备数据非常保密，不会泄露给任何一个人，以防有人敌意收购。但迈克文是一个外行，他使用了一种非常激进的新方法。

　　他的挑战收到了公众的广泛关注。世界上有1400多个科学家和地质学家下载了这些数据，并进行了实际勘探。胜利者是来自澳大利亚和不规则图形和泰勒华尔协会（Fractal Graphics and Taylor Wall Associates）的两个小组。他们从来没有见过这座矿山，但是针对这座矿山，他们开发出了非常具有说服力的3-D图解模型。事实证明他们的预计非常准确，就如接下来的四个参赛者所做的那样。2001年，在挑战赛之后，矿山的产量是它以前产量的10倍，并且每盎司的成本达到了一个更低的水平。通过运用一种不同的视点，把另一个领域的观点进行改进，打破这个行业的规则，迈克文获得了非凡的成就。

　　考虑你的企业规则

　　在企业中运用的许多规则是在早期建立起来的，并且由于习惯的力量变得难以改变。一个很鲜明的例子是标准键盘，它在所有桌上电脑上使用。原来打字机上的标准键盘按键布局是在19世纪80年代为了降低打字速度而设计的，因为快速打字员会使打字机的按键挤在一起。通过把最常用的字母e、a、j和o从食指上解放出来，设计者降低了打字的速度，避免了拥挤。那些机械拥挤现象已经消失很长时间了，但是我们现在又陷于过时而又不合适的键盘布局规则之中。在你的组织中有多少规则像标准键盘的标准这样--是为今天不再适用的环境设立的呢？

　　英法联军的高级指挥官认为他们理解了战争的规则。希特勒打破了这些规则，穿越中立国荷兰和比利时，绕过了马奇诺防线。如果你的企业正在按照过时的规则动作--或者清楚或者模糊--那么一位聪明的竞争者就会打破这些规则，并找到一个更好的办法来赢得本属于你的顾客。

　　以下是理查德布兰森（Richard Branson）在大西洋处女号下水时为挑战英国航空公司和诸如美国和巴拿马等国的美洲跨大西洋运输公司时所采取的行动。当时的规则是一等舱的乘客享受最好的服务，商务舱的乘客享受到足够的服务，经济舱的乘客只能象征性地享受到很少的服务。布兰森去掉了一等舱，把一流的服务给了商务舱的乘客。他引入的创新包括为经济舱的乘客提供免费饮料，在舱内放映录像，以及在飞机场提供豪华轿车服务。

　　安尼塔罗德蒂克（Anita Roddick）发现大部分药房只是一种销售化妆品、香水和药膏的令人乏味的地方，而且这些物品包装昂贵，使用的包装瓶五颜六色。她使用了完全相反的做法对这些商品进行包装，放在梅体小铺里进行销售，使用贴有普通标签的廉价塑料瓶。这不仅节省了一大笔没必要的成本，它还表明包装内的东西才是最重要的。她对梅体小铺的定位是简单自然、高尚并且与周围友好的顾客保持协调。

　　布兰森、伍德、戴尔、埃斯特奇、罗德蒂克和迈克文都表现出横向领导者的特征，并且都是他们所在行业中思想独特的人。他们大胆打破规则，对传统智慧提出战挑，由此带来了冲击。

　　打破规则内容摘要

　　● 辨别你的企业是否存在对你进行指导但又限制你的各种未被改写的规则。

　　● 坐下来写出在你的企业中发挥作用的所有规则。

　　● 让其他人提出你没有留意的规则。

　　● 持续不断直到你有了一个很长的名单，如果可能的话，对此进行分析，看哪些是最重要的，哪些是可以被打破的部分。很可能你可以按照某种或其他的创新方法来打破大部分的规则。

　　● 列出你可以在你的企业中做的最糟糕、最不能让人容忍的事情。从那里开始，向有用的观点前进。

　　● 问问你自己，理查德布兰森或者迈克尔戴尔会如何在你的行业中创立一家新公司。他们是如何以不同的方式做事情的？

　　这些是可以使用的良好练习：

　　练习F--打破规则

　　练习O--理想的竞争者

　　练习P--如果……怎么样

　　价格标签

　　许多商店把价格定的略微低于一个整数，如9.99美元而不是10美元，或者99.95美元而不是100美元。通常假设这样做会使顾客觉得价格看起来更低。但是它并不是这种做法开始的原因。这种定价方法本来的原因是什么呢？

　　第三部分

　　增加数量

　　得到一个好主意的最好办法是想出很多的主意。

　　利诺斯卡尔

　　在我们的教育体系中存在的最大问题之一，是几乎它所教授的每个问题都只有一个正确的答案。带有选择题的考试使得学生们努力选择惟一正确的答案，避免选择三个错误的答案。因此，当我们的学生离开学校的时候，他们就会陷入一种模式之中，这种模式告诉他们，只要找到“正确的答案”就能解决问题。不幸的是，现实并非如此。几乎对于每个问题，都有多种解决办法。我们必须摆脱学校的这种模式，转而采用一种始终寻找更多更好答案的方式。

　　要想真正具有创造性，你就需要想出大量的观点，然后再把它们精简到只有几个，并逐个进行检验。要想使你的组织更具有创新，你就必须增加数量，然后从数量中得到收获。为什么你需要更多观点呢？因为当你开始想出观点时，你就想出了明显的、容易的答案。当你提出越来越多的观点时，你就会想到更多古怪、疯狂、具有创造性的观点--这些观点会带来真正先进的解决方案。

　　丰田汽车公司（Toyota Corporation）内部建议计划每年会产生200多万个观点。95%以上的员工会提出建议；每年每个员工会想出30多条建议。来自丰田最出色的统计数字表明，超过90%的建议得以实施。数量起到了作用（考克斯，2001年）。

　　托马斯爱迪生（Thomas Edison）在他的实验中取得了众多的成就。他说：“天才是1%的灵感加上99%的汗水。”他研制电灯前后经过了9，000多次实验，使用了大约5万个蓄电池。他仍然保持着最多专利的记录--在他的名下超过了1，090项。在他死后，人们发现了3，500个记满他的观点和笔记的本子。正是这样多的数量才导致了如此多的突破。毕加索（Picasso）画了2万多幅作品。巴赫（Bach）每周至少谱写一支曲子。伟大的天才既重视质量也重视数量。有时只有通过提高数量，我们才能创作出美妙的作品。

　　麦当娜（Madonna）就是一个有关艺术家创作出大量作品并不断变化风格的近期例子。她不仅创作了大量的歌曲，而且还多次重新塑造她的形象。她不满足于在一种风格下的成功，不断大胆尝试新的形象。在《金发女子的雄心》中，她把自己描绘成为妓女、处女和女权主义者，在《埃维塔》中把自己描绘成为极度夸张的性对象、同性恋的偶像、传统的演员，以及一位母亲等等。每一次冒险都意味着要她要冒疏远她的歌迷们的危险，但是每当她冲锋在前而其他更多传统艺术家们从公众的意识中逐渐消失的时候，这些冒险都给了她巨大的回报。

　　当你用虹吸管把水从一个地点吸到一个较低的位置的时候，水会先向上流，然后再流下来。有时一个观点在可用之前，看起来会显得比较愚蠢。一家瓷瓶运输包装公司把报纸作为包装材料。他们面临的问题是包装工人在把报纸揉成团之前，经常会停下来阅读一些他们发现的有趣文章。在各种方法都尝试过后，他们发现在包装工作的乏味枯燥面前，看来不可能不让员工们受到文章的吸引。在一次集体讨论中，一位经理建议刺瞎这些员工的眼睛，从而阻止他们阅读。这个相当下流而又不可行的观点在会议中的另一个人身上激发出了一个好的观点。为什么不雇佣盲人呢？公司这样做了，并且发现盲人热心于做这样的工作，还都是优秀的包装者。这家公司发现了一个较好的方法，还被认为是为市民们做出了贡献。

　　当你开始集体讨论或者使用其他创造性技术时，最好的观点可能不会出现在前20个或者前100个当中。观点的质量并不会随着数量的增加而降低--经常是越靠后的观点越先进，从这些观点中可以找到真正的横向解决方案。

　　从数量中得到收获

　　如果只是提出大量的观点，但是不对它们进行分析和审核，选不出值得继续的观点，那就什么用也没有。如果人们参与创造性研讨会，但是看不到后续活动，他们就会对工序失去信心，只会把创造性研讨会看做谈话会而已。

　　在你想出大量的观点之后，你应该着手把它们的范围缩窄。做到这一点的一个方法是按照优先顺序把这些观点分为好、不好和有趣。一些观点显然是好的，一些显然是不好的。但是当你研究和删除不好的观点时，要不断地问，可以对这个观点进行改进或者与其他观点合并，从而让它起作用吗？第三个是“有趣的”观点--这些概念可能会成功，但是需要克服一些严重的困难。对它们应该进行深思熟虑，然后再次讨论，因为最好的观点经常是来自这些观点当中。

　　就像后面几章要讲到的一样，应该对富有希望的观点进行进一步地分析，然后转到建立模型阶段。应该把有趣的观点保存在数据库中，等待时机成熟。当你以后重新考虑它们时，你会发现你可以找到一种方法对它们进行改进，或者把它们与另外一些有价值的观点进行合并。

　　我们将继续讨论分析、评价和选择观点的方法。六个思维帽子（德波诺，1985年）是一种特别有效的方法，可以用来冷静地评价、改进和发展一开始就具有争议的观点。

　　增加数量内容摘要

　　● 阅读本章时进行自由讨论。

　　● 为观点的数量设立一个很高的目标，然后超过这个目标。

　　● 在你们的会议中要把活力保持在一个较高的水平。

　　● 鼓励提出新的观点。

　　● 不管有多愚蠢，都不要批评新观点。只是把它们写下来，然后就从它们这里开始。

　　● 寻找提高、改进和合并观点的方法。

　　● 当活力降低的时候停止搜集观点。

　　● 使用六个思维帽子练习来进一步分析最有希望的观点。

　　七只钟

　　一家位于纽约的商店叫做七只钟，然而在它外面却挂着八只钟。这是为什么呢？

　　第三部分

　　实施与评价

　　我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。

　　穆罕达玛甘地

　　如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者--你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）--在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。

　　横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85%的准备然后进行实践，要好于做99%的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，把一些高质量的产品快速推向市场。他们对风险进行评价，并对风险进行管理。

　　建立模型

　　没有什么能够比建立模型更多更快地把概念转变为现实。在建立模型之前，观点只是以抽象的形式存在。它是用语言进行表达，这就为误解留下了空间。创作者很难把他或她脑子里的东西准确地传递给别人，人们很容易错误地理解这些观点。一旦模型建立起来，人们就可以了解、接触和感觉这种观点。很快改进建议就会纷至而来。不论模型是位于卡纸上和细绳上的一种样式，还是包括不附带有任何内容、只涉及到一些纲要的应用软件，它都代表着对一种观点进行改进与扩展的框架。

　　像爱迪生这样伟大的发明家们建立了成千上万的模型来试验他们的观点。詹姆斯迪森（James Dyson）是一位英国人，他发明了一种带有“双旋风式”的新型真空吸尘器。在努力劝说制造厂商与银行支持他的过程中，他建造了5，000多个模型。最终他得到了支持，从而得以美梦成真。他在1993年生产了他的第一件产品，在两年之内他的机器就已经在英国成为市场领导者。

　　弗朗西斯克里克（Francis Crick）和詹姆士沃森（James Waston）是剑桥大学的研究员，他们一直致力于研究如何理解和定义脱氧核糖核酸结构的问题。正是通过建立模型，他们最终提出了双螺旋结构，这使他们在1962年获得了诺贝尔奖。

　　以下是成功测试的一些技巧：

　　● 进行分析，但时间不要太长。对观点进行认真地思考，制定计划，然后开始对该观点进行实践。不要进行大规模的调查和市场研究，因为它们非常容易令人产生误解，并且市场变化剧烈。不要陷入除了研究与电子表格之外什么都不做的“分析麻痹”中去。

　　● 在市场中选择一些重要顾客，或者在选定的某一区域测试观点。一定要去做，但是规模一定要小。

　　● 在多数情况下，为“试验”申请批准和预算，要比为大型的新项目申请批准和预算容易的多，因此就把它称作试验。

　　● 仔细分析顾客的反映与反馈。改进并改善观点。

　　● 不要在新观点上孤注一掷--即使初始反映非常良好。马可尼公司从防御设备行业完全转入通信业就犯了这样一个错误。

　　● 要一直准备好退路计划。如果它行不通，就要尽量减少损失。吸取教训，继续前进。不要钻进死胡同里还要试着非要让它行得通。试着尝试一些新的办法。实施的优先排序困难容易IⅣ忘记建立模型ⅡⅢ尝试实施低　高图13-1：实施的优先顺序

　　如果我们按照创新的影响高低以及创新实施的难易程度，在一块方格纸上画出一个象限图，我们就可以根据四个象限来考虑这些选择。纵轴以组织的难易程度为准，从容易到非常困难。横轴以变化的潜在重要性为准，从低影响、低回报到高影响、高回报（同时很可能存在高风险）。显然在开始的时候，很难准确地知道一项创新将要带来的影响。必须要在对可能性进行权衡的基础上对利益进行估计。一般来讲，那些具有高度破坏性的创新具有高风险、高收益的特征，但是有时也有一些创新具有高收益、低风险的特征。

　　对于象限I中的创新，我们认为难于实施，只会得到很低的收益。最好是忘掉这些变化，把注意力集中在一些具有高回报的创新上。对于象限Ⅱ中的创新，我们认为容易实施，但是影响较弱。如果能够抓住机会的话，这些创新还是值得一试。例如，价格或者顾客服务质量水平上的细微变化有时易于实施，并且可以证明是有利可图的。这里的重点应该放在快速试验和对影响的细致衡量上，这样可以很快获得经验。

　　对于象限Ⅲ中的创新，我们认为易于实施，并且能够带来巨大的回报。这是最好的创新。应该对它们进行严密的关注，除此之外还应该对它们进行仔细的计划、实施和监督。最后我们看一下象限Ⅳ，处于此处的创新会带来大量的回报，但是对于组织来说难于实施。一般它会涉及到重大的变化，比如大规模的文化变革。一个典型的例子是把一家产品公司改变成为一家服务公司，而在市场中提供的这些服务又是一种全新的、未曾试过的服务。通常情况下会避免这些变化的发生。它们带有太多的风险，容易令人恐惧，因此董事会会把注意力放在改善当前组织中的方法，或者一些处于象限Ⅱ中的容易实施的变革，从而避开那些巨大的挑战。

　　但是处于象限Ⅳ中的这些机会是需要引起注意的，因为它们很可能会明显地改变组织。什么都不做经常会带来巨大的风险，在象限Ⅲ中作出选择也不容易。在这些环境下，需要对象限Ⅳ中富有创新的变化进行仔细的研究，如果前景美好，就应该对它们进行一试。既然它们难于实施，还可能在组织中引起重大的变化，那最好成立一支跨部门的小组来进行试验和汇报。如果尝试立刻在整个组织中对它们进行实施，则很有可能过于冒险并将引起大量的反对。

　　评价：把关过程

　　产品开发与管理协会（PDMA）所做的实践研究表明，从形成观点的想法，一直到完全推出一种新产品，在这个过程中有68%的美国产品开发商使用某种把关过程（gating process）来对创新进行实施与评价（库珀，2002年）。图13-2以漏斗的形式对总的原则作了说明。

　　图13-2：创新漏斗

　　观点在漏斗的顶部从各种出处流入进来。之后它们流经一连串的关口（Stage-Gate）。把关过程决定了哪些观点进入下一轮，哪些不会进入下一轮。典型的情况是在每一道关口处都会有大约三分之二的观点被淘汰。有时这些观点会被中止或者等待以后决议，但是并没有真的抛弃那些中止的观点。它们和被中止的原因一起重新回到数据库中，以防以后发现它们可以重新考虑或是与其他观点结合在一起。关口的数量由产品复杂程度和产品开发成本决定的。对于一家小公司来说，可能存在一个或两个中止/继续决策。像医药行业中葛兰素史克（GlaxoSmithKline）这样的公司，在它的新产品开发过程中大约有35道关口。新药要花上7年的时间才会投入市场，成本、风险和回报都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多种新产品。如果要推出超过1，000种的新产品，就需要大量的观点进入这个漏斗。

　　最主要的过程是步骤--关口，这是鲍勃库珀（Bob Copper）和斯科特埃迪特（Scott Edgett）的商标。他们的这一套方法得到了广泛发展与使用。富有希望的新产品观点要经历一连串的阶段与关口。图13-3中显示了这一流程。

　　图13-3：把关过程

　　库珀从发现阶段或者观点产生阶段开始，描述了这个过程中的五个主要阶段（产品开发协会：2002年）：

　　阶段1：仔细研究。对项目的技术特点和它的市场前景进行快速、低成本的评估。

　　阶段2：建立企业案例。这是关键的准备阶段--在这一阶段或者确立项目或者否认项目。企业案例有三个主要组成部分：产品和项目定义；项目的合理性；以及项目计划。

　　阶段3：开发。企业案例计划要转变成为具体的生产能力。要制定出制造或者生产计划，制定出营销和经营计划，确定下一阶段的测试计划。

　　阶段4：测试与评估。这一阶段的目标是提供对整个项目最终完全的评估：产品本身、生产过程、顾客接受程度和项目的经济性。

　　阶段5：推出产品。产品的完全商品化--开始进行完全的生产和商业化运作。

　　每一阶段都涉及到团队的行动。一支跨职能小组会使用重要的参数对项目进行检验，收集信息，决定是否把项目推向下一阶段。这支小组从提议的经营、技术、营销和财务等角度对风险和回报进行评价。该提议必须在继续到下一阶段之前澄清关口处的障碍。每一个阶段都会比上一个阶段涉及到更多的财务问题和开发问题，因此在每个关口处必须要把障碍提出来。这种观点是要剔除掉那些不合关口标准的项目。每当项目通过关口的时候，它们都会得到更好地理解，因此也就会有更少的风险，也就会有更多的财务资源和市场资源提供给它们。库珀和埃迪特的书中和他们的网站上对此过程有一个更为详尽的解释（见参考书目和www.prod-dev.com）。

　　面试中的问题

　　这个问题曾被用做面试中的智能测试。你在一个寒冷潮湿的冬天驾驶着你的跑车。经过一个公共汽车站牌时，你看到有三个人在等公共汽车。一个是在学校的时候最好的朋友，但是你已经20年没有见过他了。一个是你的梦中情人--你一直想遇到的人。第三个是一位正在害病的老太太，需要有人把她带到医院去。已经知道你的车里的空间只能再容纳一个人，你会怎样做呢？

　　第三部分

　　接受失败

　　创意的失败要好于模拟的成功。

　　赫尔曼梅尔维尔

　　失败之后不久经常就是成功。

　　汤姆凯利

　　如果你给予人们创新的自由、尝试的自由和成功的自由，那么你也必须要给予他们失败的自由。根据美国电话电报公司（AT&T）的狄帕克西赛（Deepak Seethi）所言，明天的组织需要错误和失败。只有通过对大量的观点进行主动尝试，我们才可能增加它们中的某一个成为新星的可能性。

　　在20世纪50年代，查古兹（Jacuzzi）兄弟发明了一种涡流式浴缸，可以用来治疗关节肿大。虽然这种产品效果不错，但是它的销售业绩却是糟糕透顶。遭受关节肿大之苦的人们是他们的目标市场，但在这个市场中很少有人买得起这样昂贵的浴缸。因此，在他们试着在一个不同的市场中重新推出同样产品的时候，他们采用了一种新的观点--把它作为有利于健康的一种奢侈品。由此他们取得了巨大的成功。

　　是什么使得硅谷（Silicon Valley）如此成功的成为高科技增长的发动机呢？是达尔文的失败过程论。评论员兼作家迈克马隆（Mike Malone）这样说：“外面的人把硅谷看做是成功之处，但是实际上，它只是一块墓地。失败是硅谷最大的力量所在。每一个失败的产品或者企业都作为一个教训储存在整体的记忆当中。我们并不蔑视失败，我们尊敬它。风险投资家喜欢在企业家的履历中看到一点儿失败”。

　　本田汽车公司（Honda）在1959年把它的低动力摩托车打入美国市场。它经历了一次又一次的失败，但同时它也认识到，小型摩托车在东京郊区很受欢迎，但是在开阔的美国大路上却不受欢迎。最后它引入了一系列高动力的摩托车，结果很受欢迎。本田公司的创始人本田宗一郎（Soichiro Honda）说，“许多人梦想成功。成功只可能在经历一次又一次的失败与反省后获得。成功意味着由99%的失败所产生的1%的那部分工作”。（考克斯，2001年）

　　意外将要发生--因此要充分利用它们

　　所有发明家的最伟大之处就在于意外。

　　马克吐温

　　当哥伦布（Columbus）开始寻找一条到达印度的路线时，他失败了。但是他找到了美洲（因为他认为这就是印度，所以他把这些土著人叫做印第安人）。

　　在一瓶啤酒意外地发生了第二次发酵后，一位叫做帕瑞格伦大师（Dom Perignon）的僧侣发明了香槟酒。

　　1839年，查理斯古德伊尔（Charles Goodyear）意外地把一些印度橡胶和硫磺在炙热的火炉上混合在一起，由此发现了硫化现象。他在1844年因此工艺而获得了一项专利。他充分利用了这次意外，其结果是得到了一项重大的创新。

　　3M公司本来发明了一种证明是失败的胶水--它不能进行有效的粘合。但是它成为告示贴的基础，而告示贴是一项巨大的成功。

　　宝洁公司（Proctor and Gamble）的象牙香皂是一次错误产生的结果。一位工人让机器运行着，而他去吃午饭了。当他回来时，他发现制造出了特别顺滑、泡沫特多的一种香皂。他主动把这个现象建议给产品营销小组，该小组按照他们的判断，抓住了这次机会，在一次意外的基础上创造出了一种非常成功的新品牌。

　　辉瑞制药公司（Pfizer）的科学家们试验了一种叫做伟哥的新药，用于缓解高血压症。试验小组中的人们报告称，对于高血压来说它是一个失败，但是它有一种有益的副作用。生产商辉瑞公司对这种副作用进行研究后发现，这种药对于提高男子的性能力有着非常强的效果。伟哥成为有史以来最成功的失败之一。

　　1978年，索尼公司的工程师们试图开发一种小型便携式立体声磁带录音机。他们没能做到这一点。他们可以把它做小，但是不能使它录音，而录音是录音机的设计标准之一。这个项目被作为一项失败注销了。当时索尼公司的董事长是井深大（Ibuka）先生，他有一种想法，认为这项失败的项目可以与索尼公司的另一个项目进行结合，从而可以开发出轻便的耳机，由此索尼随身听得以诞生。这个行业的专家们嘲笑这种不能录音、没有话筒的磁带录音机，但是索尼公司由此开发出的一种非常成功的创新产品证明了这些专家们的错误。

　　1928年，英国科学家亚历山大弗莱明（Alexander Fleming）正在研究感染细菌的样本。他的实验室里有一个盘子由于发霉而受到了污染。大多数研究员会把它扔掉，但是弗莱明注意到，由于发霉的原因，细菌消失了。弗莱明对这种意外的现象进行了研究，并由此发现了可以说是奇迹的药物青霉素。青霉素已经拯救了无数人的性命。

　　有一些最伟大的发明和发现来源于意外、偶然或者失败。其重要之处就在于要拥有一个开放的态度，它可以看到每一点知识带来创新的可能。这样你就可以像弗莱明一样从意外中抓住机会。

　　即使失败不能直接导致成功，它也可以被看做成功路上的一步。爱迪生对“失败”所持的态度对他的成功非常有利。当被问及为什么他有这么多的试验会失败时，他解释说它们不是失败。每一次他都会发现一种不起作用的方法。

　　汤姆小沃森（Tom Waston Jr）是IBM传奇式的总裁，他领导IBM经历了高成长的年代，在这么多年中他们一直是美国最受尊敬的公司。他鼓励他称之为“野鸭”的那些人，这些人拥有非传统的、破坏性的思想。有一次一位副总裁由于一次试验的失败，使公司损失了1000万美元，他被叫到了沃森的办公室。这位副总裁已经做好了被解雇的准备，因此他随身带着他的辞职信并把它交了上去。沃森拒绝接受这封辞职信。“我们为什么要失去你呢？”他说，“我们刚花了1000万美元对你进行培训”。

　　另一位接受失败的总裁是理查德布兰森，维尔京集团（Virgin Group）的创立者和领导人。按他的发行人约翰布朗（John Brown）的话来说，“他成功的秘密就是他的失败。他尝试了许多新鲜的事物，其中许多都失败了，但是他不在乎。他继续前进”。

　　1985年，可口可乐公司试着推出一种“新可乐”--用一种新的风味来代替“传统的可乐”。在消费者测试中对它的评价不错，但是它却为市场带来了灾难，使可口可乐公司的市场份额急剧下滑。可口可乐公司不得不打掉牙朝肚子里咽，重新推出传统的可乐。这种巨大的灾难对可口可乐公司有长期的不利影响吗？可能不会。对这次失败负责的高级经理和营销专家应该被全部解雇吗？不，他们不会被解雇。它是一次失败的试验，但是可口可乐生存了下来，并且在此之后成长的更为壮大。（里德斯拉乐和诺德斯托姆，1999年）

　　比尔盖茨（Bill Gates）暂时辞掉了微软首席执行官一职，这样他就可以把更多的时间和精力用于对公司开发力度进行战略性的领导。他对微软研究院非常感兴趣，这是他在20世纪90年代一手组建的拥有600人的团队，用来改进软件技术的包装、用户界面设计、语音识别和电脑图形图像。正如他的一位同行所说，“比尔不害怕冒很长时间的险。他知道你不得不尝试一切，因为创新的真正秘密在于失败要快”。（斯坦，2002年）

　　横向领导者鼓励一种试验的文化。你必须要让人们知道，失败只是通向成功路上的一步而已。风险投资基金中的哲学对人很有启发意义。他们非常仔细地选择他们的投资，但是尽管也会有担心存在，在每选中投资的10家公司中，都会有5家预计会失败，3家或者4家会略有成功，可能只有1家或者2家会真正成功。从这一两家公司中得到的收入就可以很轻松地用来偿还由这10家公司组成的投资组合。在企业观点中也是一样的道理。

　　接受失败内容摘要

　　● 区分两种失败--“受尊敬的”失败，指的是诚心诚意地对某种新事物或不同的事物进行尝试，尽力之后未获成功；“无能的”失败，指的是人们未经努力而失败，或者是没有能力进行合格的经营。

　　● 确保员工们知道“受尊敬的”失败不会受到批评。

　　● 如果员工们对具有创新的事物进行尝试后没有获得成功，那么要让他们承认失败甚至以此为荣。要让这些失败成为学习经验。

　　● 在一种高风险规避型、追求责任分摊的文化中，要通过奖励受尊敬的失败来迎面处理问题。公开表扬和奖励那些经历了“受尊敬的”失败的人们。

　　物质利益

　　在加利福尼亚淘金热期间，一位年轻的创业者怀着把帐篷卖给矿工的想法来到了加利福尼亚。他认为，成千上万的人聚集在一起挖找金矿，那里肯定会有一个非常好的帐篷市场。不幸的是，天气非常温暖，矿工们都是露天睡觉，没有多少人买他的帐篷。他是怎么做的呢？

　　第三部分

　　运用团队

　　经济增长的真正动力不是科技而是创新。

　　赫克托路易兹

　　孤独的天才有着一种非常鲜明的形象--只是富有灵感的创造力在起作用。但实际情况是，在提出和精简观点方面，团队一般更为有效。在一个小型团队之中，人们可以互相激发；一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生并没有独自创造出一切；在他周围有一支由14个助手组成的小组。在斯蒂夫乔布斯（Steve Jobs）的著作《旅行即奖赏》（1988年）中，讲述了团队如何创造出苹果公司的麦金托什机。他把他们的签名刻在箱子内部一侧，作为对他们的努力和贡献的认可。

　　横向领导者知道如何创造一个能够充满整个组织的创造力高潮。每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业家。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级管理者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须要对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。

　　影响每个人的普通问题可以转换成为影响整个组织的挑战。一个很好的例子是为公司、新产品或者新部门寻找一个新名称，比如在设计一种新产品的时候，把一支由来自不同部门的小组成员集中起来一般是解答这个问题更好的做法。他们应该针对这个问题，持续不断地研究它，直到完成这项工作。在把新产品引入市场中时，可以大大缩短订货至交货的时间。

　　一家大型化妆品公司向它的员工提出了两项挑战。我们怎样才能销售更多的牙膏？我们怎样才能销售更多的洗发水？在员工们提出的答案中，有两项得以采用，并带来了巨大的成功。一个是扩大牙膏管口的直径，这样就会有更多的牙膏被挤在牙刷上。另一种是在洗发水的使用说明上增加“重复”这个词出现的次数。（考克斯，2001年）

　　1995年，通用汽车公司想要在车内声控设备系统的基础上开展一项新的业务Onstar译者注：Onstar是一种卫星导航定位系统。，他们指定切特哈勃（Chet Huber），一位言行与众不同的人来完成这项任务。他从不同部门调集人马组成了他的多部门小组，其中有多一半员工来自通用汽车公司之外。一开始的计划是EDS、休斯和通用三方进行合作，但是哈勃意识到这不可能进行管理，因此他坚持在通用内部进行独立的投资。哈勃向人们说明，在像通用这样大的公司内部完全可以进行创新。截止到2002年，Onstar已经有了200多万个订户，并成为阿库拉、奥迪、凌志和斯马鲁以及通用汽车内部的标准部件。1千多个呼叫中心的营业员从开启车锁到寻找丢失车辆等业务方面向Onstar的订户提供服务。哈勃相信，如果你建立一支尊敬内部人士并倾听外部人士建议的团队，先进的创新就可以在大公司内部发生。（华纳，2002年）。

　　Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此它鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献出自己的观点。“我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊罗森伯格（Jonathan Rosenberg）说。“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上。”他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表一条意见。在周五的会议上会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。（华纳，2002年）

　　玩具巨人马特尔（Mattel）很欣赏它在芭比娃娃上所取得的巨大成功--这是一种针对女孩子的玩偶，一年可以带来20多亿美元的收入。它想用内部创新来营造它的成功。因此女孩儿玩具设计部的高级副总裁爱维罗斯（Ivy Ross）提出了一项她称之为鸭嘴兽项目的计划。这个观点是建立在把鸭嘴兽描述成为不同物种罕见的结合基础之上。项目小组中的12个成员是从公司内部不同职能部门轮流抽出人员组成。他们在这个项目中工作三个月，工作强度非常大而且很有创造性。他们在一个完全不同的环境中工作，运用外部的刺激，研究嬉戏中的儿童，非常自由地想出观点并进行试验。参与者喜欢这种试验，并把他们得到的新创造性技巧带回他们的部门。结果非常令人吃惊，许多新产品得以诞生，并在很短的时间内就投入了市场。正如爱维所说：“设计师们不只是能够创造玩具的这些人。如果你把一群具有创造力的思想家放在正确的环境里，不考虑他们工作中的职称，你将会发现令人震惊的创造力”。（萨尔特，2002年）

　　你应该如何收集观点并对其进行分类呢？一些组织仍然使用挂在食堂墙上的意见箱，这并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于电子信箱或者内部网的一个系统。不管你用什么系统来捕获员工们的思想源泉，对观点进行分类并对它们作出反应都是最重要的。每一种观点都必须记录下来，并对其进行评价。建议的发起者应该收到一张附有谢意的字条，并被告知下一步将要进行什么。如果丢失了观点或者忽略了观点之后再对观点进行鼓励是不会有什么好处的。观点应该被记录在登记簿上，并按不同的分类进行列示，如：

　　● 产品改进/扩展。

　　● 安全。

　　● 成本节省。

　　● 进展。

　　● 先进性。

　　注意没有划分“糟糕的观点”或者“愚蠢的观点”这样的类别。每个观点都会受到欢迎和分析。

　　培训

　　创造力并不是仅仅一小部分天才才会具有的稀缺天赋。如果我们得到鼓励并知道如何来做，那么我们中的每个人都可以具有创造性。我们都具有想象力的细胞，但是我们当中有许多人却没有使用它们。我们过于习惯于常规性的工作，这使得我们陷入了一种惯性思维。结构性的培训课程和讨论会使用本书后面提到的一些技巧，这些课程和讨论会可以用来显现与开发人们的创造性技巧。这些会议增强了人们在提出观点和大胆面对变化与进行改进的自信心，这一点非常重要。通过适当的培训，人们可以发展提问、集体讨论、适应、结合、分析和选择观点的技巧。它们可能成为你的组织所需要的创新引擎。

　　使用团队内容摘要

　　● 从不同部门选择具有不同背景的人组成团队，这些团队组成的任务小组具有特定的目标和挑战。

　　● 确保团队规模不会太大，也不会太轻松。在团队中应该有一些建设性的紧张感。

　　● 按照能力、精力、热情和创造性潜力选择人，而不仅是依靠在某种任务方面的经验和适合程度选择人。

　　● 向团队提出一项挑战。给他们一个目标和一个时间表，讲明你期望的是“创造性的解决方案”，而不仅仅是“同样的更多”。

　　● 要时而不时地经常出席团队会议，以此表示他们的重要性并增加一些他们的精力与热情，但是不要控制会议或者把会议变成你的表演秀。

　　什么时候走向外面--利用外部团队

　　尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的时候，认识到这一点非常重要。如果你需要从另一个行业或者另一种技术中获得想法或者观点，这一点就格外重要。一家大型石油公司想要开采与它的油田相邻但是又与它在北海中的主要油田分离开来的油田。它认为与钻探相比，依靠有控制的爆炸所引起的冲击波要有效的多。这家石油公司与奇奈蒂克（QinetiQ）进行了接触，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英国国防部的科学研究部队。奇奈蒂克中的人员均是炮弹与炸弹方面的专家，因此他们可以提供帮助。由于奇奈蒂克有着驾驶员座舱设计经验和战斗机仪器布置经验，因此他们还可以帮助高性能汽车制造商改善他们的驾驶员环境设计。（奇泽姆，2002年）

　　许多组织只是拥有一两个领域的专家，或是拥有与他们的业务相配合的技术领域的专家。因此在外部寻找新观点、新信息和新技术就显得非常重要。这可以通过与大学、行业机构和研究机构进行正式的合作过程来实现。为了这个过程的进展，横向领导者应该花费时间来会见其他行业的管理者。主管协会、商业机构和旋转俱乐部都是新的联系与观点的来源。来自商业公司的经理们应该花费时间来与服务部门和公众部门的那些人进行接洽，反过来也是如此。

　　可以邀请一些顾问，让他们帮助加强创造过程与变化过程。他们拥有其他行业的大量经验，并有着一种优势，即站在局外人的立场上研究你的企业。他们不会受到那些影响你和同事们的假设与经验的束缚。一些顾问会把他们自己一套假设提出来，很快就可以找到问题解决方案，但是一些优秀的顾问会问一些具有探索性的问题，促使你去面对那些你觉得理所当然的事情。

　　另一种重要的外部力量是顾客。大多数公司会进行传统的顾客调查和目标定位。这些都是有用的反馈渠道，但是从观点的原本意思来看，它们经常令人感到失望。顾客们善于对渐进性的产品改善、较低的价格和更好的服务提出需求，但是他们却不大可能对能够满足他们要求的最新产品或创新作出预料。在传真机出现之前，有哪个顾客会预计到他们会需要它呢？从顾客那里得到观点的一个更为横向的方法是详细研究他们如何使用你的产品或者服务，观察他们真正面对的是什么样的问题。

　　西雅图的弗洛克公司（Fluke Corporation）以极富创新的便携式测量产品而闻名。他们派出许多组观察者到化工厂里对技术维护工程师进行观察。他们发现这些工程师不得不带着多种不同的仪器来测量不同的温度和气压。他们还注意到在测量之后，工程师们要把一些话写在写字夹板上，然后把它们转录进计算机中。这个过程非常消耗时间。还容易出现错误。由此弗洛克设计出一种新型产品，这种产品使用弹性化的软件，通过这种软件可以在化工厂内用这种新产品来测量各种气压。它还记录结果，可以直接下载这些结果并存进工程师们的计算机里。这种产品就是弗洛克文件处理测量仪，它获得了巨大的成功。（库珀和埃德特，2001年）

　　应该从外部广泛地吸取信息源泉，但是对于变化的最终责任要由组织内的高级管理者来承担。他们必须吸收外部专家的意见、他们的员工的创造力，以及他们自己的主动性，从而把具有创造性的观点转化为现实的创新。他们不能把横向领导转给别人--他们必须展示它。

　　运用外部观点来源内容摘要

　　● 要认识到即使你的内部团队是一个非常好的观点来源，你也非常需要来自外部的信息。

　　●?从你的领域之外辨认那些有用的技术和工艺。

　　●?鼓励你的员工与其他行业及其他部门的人进行交往。

　　● 参加跨行业的机构会议和研讨会，从而使外部人际网络正式化。

　　●?与当地的大学和研究中心建立联系。

　　●?谨慎地把顾问作为新观点与新思想的来源。

　　●?把顾客作为一种观点的来源。询问他们是好的，但是观察他们会更好。

　　●?记住，即使来自外部的观点是好的，也只有那些得以执行的观点才是重要的，选择并实施这些观点是你的责任。

　　金门

　　加利福尼亚金门桥上的交通全部停止了，但并不是因为交通问题或者是桥梁维修的原因。你认为这是为什么呢？

　　第四部分　　

　　针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。　　

　　第四部分

　　为创新而组织

　　不要朝着道路可能达到的方向前进，而要在没有道路的地方前进，开辟出一条新路来。

　　拉尔夫沃尔多爱默生

　　针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。

　　小型企业面临的挑战

　　小企业应该非常注重弹性。首席执行官，同时也可能是创立者，必须努力使每位员工树立起所有者的姿态和企业家的魄力。这一点做起来要比听起来困难得多。围绕着一种产品或者一种服务开展业务的小型公司必须把它的精力和时间集中在企业的运作上。如果一种观点得以成功，需求变得很大，那么随着公司的成长，生产、招聘、管理、客户服务和送货服务方面的压力就会随之而来。另一方面，如果很有希望成功的观点不能产生本来所期望的产出，那么就要把重点立刻放在修正错误以及营销与销售上来。现金流量与利润质量不高，在困难的情况下就需要进行额外筹资。在两者之中的任何一种情况下都不会有太多的创新空间。在许多情形下，获得成功的小型公司都没有创新的动力，因为管理者通过更好地完成任务和改进工艺就可以成功地得到回报。正在苦苦挣扎的小企业应该有非常强的动力去创新，但是它们会下意识地试图修补错误，让当前的观点“回到轨道上来”。

　　许多小型公司都有高级管理人员星期会议，在这种会议上，会对衡量业务进展的关键指标进行审核，讨论问题并对行动达成一致。一般焦点是企业面临的问题。为什么没有按照说明对产品进行操作？为什么销售额落后于目标？我们可以依靠什么来提高客户服务水平？为什么现金回收落后于计划？等等。识别问题并对这些问题的处理方法达成一致是多数企业管理层的共同问题，并且这些都是重要的活动。然而，他们为识别和探索新的机遇留下了太少的时间，甚至没有留下时间。

　　横向领导者会确保除了为解决问题留下了时间外，还要为寻找机遇留下时间。在这里有一对矛盾，即今天的问题会自然而然地给他们带来压力，具有紧迫性，然而明天的机遇却是模糊的，未加证明的。但是如果你把所有的精力都用在修补今天的问题上，那么你就不会在未来可能带来收益的新观点上投入多少。20世纪50年代，美国的收音机制造厂商都把注意力放在了提高现有真空管的质量与生产上，结果他们忽视了半导体收音机的重要性。这给日本生产商留下了机会，他们用更低廉、更可靠的机型夺得了市场。

　　克服这种困难的一个好方法是每月召开一次管理层会议，寻找机遇、意外的成功、市场趋势、竞争性行动和新的观点。人们会认为他们不应该把时间用于这种不确定的、不切实际的事情上，而让企业受当前所有问题的困扰，但是除了常规的、日常的救火式行动外，领导者还必须要在这些活动中关注长期投资能够带来的投资利益。

　　大型公司应该如何进行准备

　　一般人们经常假设大型组织运转较慢，动作迟缓，具有官僚作风，抵制变化。对于一些组织来说这可能是对的，而且对于一些公众服务机构和政府机构来说肯定是这样。但是许多大型企业却对创新做好了准备。成为创造力领袖的大型公司有3M公司、强生、宝洁、微软、惠普和ABB。这些公司系统性地把创新融进他们的工艺当中，展示了创新管理的良好作风。

　　他们安排员工从一个部门到另一个部门工作，这样就打破了不同部门之间的界限。他们鼓励人们从生产部门到销售部门，或者从研究部门到财务部门。这有利于士气的提升，但是更有利于促进部门之间的理解。这避免了公司部门编制变得过于僵化，避免了部门的行为方式变得难以改变。它鼓励人们从不同的角度来观察事物。

　　人们一般认为，多元化、凝聚力和自主权会提高团队的创新能力，但是塞思（Sethi）、史密斯（Smith）和帕克（Park）最近的一项研究对这些观点提出了挑战，并对这些观点进行了精简（2002年）。他们研究了在消费品领域开发新产品的141支团队。他们发现，职能多元化的程度提高后并不必然带来创新的改善。他们还发现，团队成员之间的高社会凝聚力会抑制观点的交流，因为高凝聚力的团队会注重维持关系和寻找一致。他们建议管理者削减团队职能的数量，这有助于团队明确它们的身份。还应该在团队中安排一些外部人士，这样就会降低那些抑制创造力的社会凝聚力。与传统的观点相反，他们建议高级管理者不应该把事情甩给团队而什么都不管。密切关注团队会激励他们，而且还会强调公司在项目中的重要性。最后，他们认为对创新的期望非常关键。团队要进行实验研究并承担风险，而不是对当前产品和工艺进行渐进性的改善。一定要把对他们的这一点期望表述清楚。

　　成功的大型组织会对创新制定计划，按照许多小型组织不可能采纳的方式对创新进行资源分配。它们有创新专家小组，这些专家小组会对它们所有的产品、服务、工艺、方法和市场渠道进行审查。这些审查遵从以下目的：

　　●?他们辨别那些已经过时的和老化的产品和工艺，为它们的更新换代做出安排。这些组织认为企业内的每一样东西都有一个生命周期，必须要对这个生命周期的末期进行估计，从而能够对更新换代进行安排。即便是当前运行良好、仍然发挥作用的系统，也要对它进行检查，看是否需要用更新的东西来代替它。与发现竞争迫使你引进更好的产品相比，引进更好的产品从而使你现在的产品过时要好的多。

　　●?为了对挑选出来的那些过时产品进行更换，他们会为每个领域和每个部门设立目标及最后期限。一般原则是要为每个必须的工艺过程准备三种新产品提议。在新产品成功试验中，三项试验中成功一项就算是一个好的平均成功率，因此最好是提出大量的观点，然后削减为至少三个，并对其设立模型。每个创新项目应该有一个项目计划，同时为每个项目计划设定一个顾客反馈的最后期限和一个实施或放弃的计划日期。

　　● 他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。

　　●?他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。

　　● 他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。

　　作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。

　　而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。

　　是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubator units）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得德鲁克（Peter Drucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）

　　这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特哈勃负责Onstar项目的时候所做的事情。IBM在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunkworks）来开发个人计算机的时候也是这样做的。唐埃斯特奇和一支由12个工程师组成的团队在佛罗里达州的伯克莱屯市（Boca Raton），仅仅用了18个月的时间就建立了一个模型，获得批准并开始投入市场，该项目重新进行定义了市场，对个人计算机设立了新的标准。

　　评价创造力

　　可以对创造力进行评价吗？组织可以建立指标来测量它的创新能力吗？创造力具有某种程度的主观性，很难对它用绝对的意义来衡量，但是可以设立一些指标来评价你的组织运转的怎么样以及你是正在变得更好还是正在变得更糟糕。第4章中的创新测试调查问卷就是一个例子。而且你可以针对人、工艺和产品设立一些指标，用来对创造力和创新进行评价。

　　管理者可以按照工作中的创意、提出的观点和建议、思想开放程度、对外部意见的接受程度等等对他们的团队员工进行评价。员工们应该得到这一方面的评价，并且应该是在一种开放的氛围中，通过与他们进行讨论来评价他们。要辨别出那些需要改进的部门，并实施行动计划（action plans）--比如培训。

　　可以对内部的工艺流程进行审核，并按照以下这些问题进行评价：

　　●?去年这个工艺流程可以得到改进或者改善吗？

　　● 我们已经用多少新工艺流程来替换那些过时的工艺流程或者实施了多少个不相关的工艺流程？

　　同样对于产品或者服务还可以问以下问题：

　　●?去年我们把多少种新产品或者新服务引入市场？

　　●?在我们的总收入当中有多少比例是来自于在近两年投入市场的产品或者服务？对于整个欧盟中的公司来说，这个数字是20%。

　　● 在我们的投资支出中，有多大的比例用于新产品开发？

　　● 我们达到我们的新产品开发和投放市场的目标了吗？

　　● 与我们的竞争对手相比，我们的研发支出怎么样？与行业标准相比，我们的新产品产量、主动性和专利怎么样？

　　● 在行业中我们被看做是一位产品或服务的创新者吗？

　　要回答最后一个问题以及其他类似的问题，我们就要在供应商和员工中进行一些调查，评价人们在创新、接受变化和创造性方面对我们的感觉如何。

　　我们应该努力评价和奖励创新的另一个方面是员工评价过程（employee appraisal process）。一般来说这是一种一年发生一次的事情，员工们按照目标评价他们的业绩，在一次讨论之后由管理者给出评价等级。以下类型的问题可以加入自我评价表格中：

　　今年你提出了多少观点，有多少被采纳？

　　在你的工作中你实施了什么创新？

　　仅就通过加入这些问题，管理者就发出了一个强烈的信号，表明创新和创造力得到了重视和评价。

　　欧盟在2001年对欧盟内的3000家公司作了一项调查。该调查发现的以下数字是来自近两年引进的产品和服务的收入，以及用于创新的投资百分比。

　　表16-1：欧盟内用于新产品的投资和来自新产品的收入

　　用于创新的投资%大型公司（250人以上）2528小型公司（250人以下）2025按照行业划分建筑业1319工业2330商业2622服务业1726

　　这项调查还发现在出口做的很好的公司与大量引进新产品的公司之间存在着一个很高的相关系数。（欧盟，2001年）

　　对创造力的评价并不是绝对的，也不容易进行，但是它是横向领导者采用的一种方法，因为它能够给出关于进展的有用反馈。任何一个组织都会自然而然地趋向于停留在一个舒适的地带，在那里怡然自得。我们可以庆贺过去我们所取得的创新以及由此带来的成功。但正是今天我们所冒的风险将会带来我们未来的成功。一定要对这些风险进行鼓励、管理和衡量。

　　为创新而组织内容摘要

　　● 召开会议，集中讨论机遇而不是问题。

　　● 把投资于创新能够带来的利益传达给整个组织。

　　● 为产品、服务和工艺流程中的创新设立目标。

　　● 在当前的产品和工艺流程中辨别那些需要退出的产品和工艺流程。

　　● 为所需要的每一个创新锁定三个新的提议。

　　● 建立拥有清晰创新目标的跨职能团队，鼓励他们勇于激进、敢于冒险。

　　● 把模型的实施交由一个独立的部门或者由拥有多种丰富经验的老手供职的机构（创新孵化器）。

　　● 设定目标和最后期限。

　　● 使用像步骤--关口（Stage-Gate，RG库珀及其同事们注册的一个商标）这样的某个系统，实施把关程序对观点和模型进行评价。

　　● 按照目标，对人、产品和工艺流程进行创新业绩评价。

　　● 让一位有影响力和权威的人负责创新成果。

　　● 鼓励人们在组织内部从部门到另一个部门横向移动，感受各种观点与文化。

　　● 把你最好的员工放在创新项目中，确保这样的项目被认为有利于职业发展。

　　晚点的列车

　　一位商人打电话给火车站，查询他的列车的到站时间，但是当他到达车站时，他奇怪地发现他早到了半个小时。他的列车是什么时间到站的呢？

　　第四部分

　　普遍的错误

　　扼杀创造力的12种主要方式

　　他表现出了巨大的独创性，一定要不惜一切代价把他的独创性控制住。

　　关于演员彼德乌斯提诺夫的校报报导

　　如果横向领导者所做的一切事情都很正确，那么企业家的精神就会贯穿整个组织，从而产生一系列的观点，这又会导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）

　　批评

　　不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝了第一套哈里波特（Harry Potter）小说。现在许多组织中同样的事情还在上演。新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在“糟糕的”的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、疯狂的观点，因为在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。

　　而且，每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式必然会扼杀你的员工们的创造精神。

　　忽视集体讨论

　　有些人把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。

　　问题积压

　　有一种富有男子汉气概的概念，指的是主管与高级管理者应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高。还有一种恐惧，如果位于底层的人们知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。但是处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来了任务。

　　效率重于创新

　　管理者会很自然地把注意力用于改善当前的业务模型运转上。每道工序都可以得到改善。但是如果我们把注意力全部集中在改善事物上，我们就可能会错过使事物变得不同的机遇，而这却是创新的本质所在。最终创新会打败效率。如果你在制定计算尺，那么提高效率就不能阻止电子计算器来击败你。你必须改进当前的工艺，同时持续不断地寻找和试验为顾客提供价值的新方法。仅仅把注意力放在效率上是一件非常危险的事情。

　　工作过度

　　长时间的勤奋工作这种文化经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在制作煤气灯，整天都忙于制作出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、一些横向思维、一些疯狂的观点和测试一些新建议留下一些时间。

　　它不再计划之中

　　“我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。它们必须要考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的管理者可以藏身的地方。

　　推卸责任

　　责备失败的文化必然会阻碍企业家精神的发挥。大多数项目会失败，但是它们仍然值得一试，因为只有通过尝试这些项目，你才能知道哪些会无效、哪些会成功。如果人们害怕他们因为失败而受到责备，那他们怎么会尝试新事物呢？

　　错误的奖励

　　如果你的奖励是为那些已经建立完善的产品或业务准备的，那么很可能对于开办新的业务种类而言它们是完全错误的。典型的奖励是把季度收入与利润的一定百分比作为对于成功的奖励。但是对于一项新产品或服务来说，它们可能在第一季度不会带来多少收入，甚至利润为负。对那些负责创新项目的团队，你需要制定不同的激励制度。对他们应该按照达到既定的里程碑进行奖励。应该把他们看做是企业家，给予他们与他们的项目长期成功相联系的股票期权。

　　把变化外包

　　顾问可以提供许多有用的技巧，其中一个技巧就是作为外部人士来研究你的企业，他们不会受到那些你所持有的假设与信仰的约束。他们可以帮助你看到那些本应该十分明显的问题。但是这也存在风险，如果你把与构思实施新方法、新产品或工艺相关的所有责任都交给外部顾问，组织内就很少有人会感到在当家做主。对于其他人的观点可能会存在怨恨或者抵触情绪。其解决办法就是把顾问当做创新的催化剂和鼓舞力量，但是要在项目的早期让许多员工参与进来提出他们的观点与信息。与高级管理者或者顾问相比，一线员工与顾客和业务离得更近一些，并且他们可以帮助形成使工作运转更为流畅的观点。如果他们能够在设计变化中发挥作用，那么他们会更加投入地促使变化获得成功。

　　从内部提升

　　一般来说从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的。他们更难看到你的工作中的缺陷与不足，而是他们更难做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度--抑制变化与抑制突破的观点。管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人。要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。

　　把创新项目交由生产部门负责

　　在大型组织中普遍存在的一个错误，是把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点。新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时期内运作，由组织中有很高权威的一位创新主管来负责。

　　没有培训

　　如果我们受到了鼓励并且被告知如何去做，那我们中的每个人都会更加具有创造力。在还是个孩子的时候我们都富有想象力，但是大多数人在日常例行工作中渐渐失去了他们创造的本能。通过恰当的培训，人们可以学到提问、集体讨论、适应、组合、分析和选择观点的技巧。他们会再次发现他们的想象力。

　　舒适航空公司（EasyJet）

　　舒适航空公司是欧洲以低成本领先的航空公司。它已经在低成本空中旅行方面作出了多项创新。在舒适航空公司的航班中没有免费的饮料。如果你想喝点儿什么就必须掏钱去买。在近期的一期杂志中，有一篇文章说明了这种做法的两大优点。一个优点是带来了收入。你认为另一个会是什么呢？

　　第四部分

　　总结

　　应该牢牢记住，与主动进行变化相比，没有什么更难以处理、更不可能成功以及执行起来更具有危险性。创新者会成为旧秩序下所有成功者的敌人，而得到的支持仅仅来自那些将在新秩序下成功的人，而且不冷不热。

　　尼克尔马基雅维利

　　对组织的精神状态进行改变，使每个人都能针对问题提出具有创造性的和企业家魄力的解决方法。横向领导者们都懂得这种改变的需要。要做到这一点，你需要学会横向领导的技巧与技术，由此来激发和引导你的员工发挥他们的潜力。这三个部分是：

　　● 愿景。

　　● 文化。

　　● 过程。

　　横向领导者把大量的时间和精力用于传达愿景以及源自愿景的信息。每一种传达方法的使用都要能够达成一种信息的双向交流。领导者要把方向和目标传达下去，仔细听取来自各个层次的问题、观点和反馈，从而能够对计划进行改进，充分利用创造力、知识和最优的方法。

　　改变一个公司的企业文化需要很长的时间，这也是摆在首席执行官面前的一个最具有挑战性的任务。对于一种具有以下统一特性的公司来说，企业文化的重要性不言而喻：

　　● 对观点与信息保持开放的态度。

　　● 敢于置疑权威和传统的常识。

　　● 敏捷--准备、乐于并能够快速变化。

　　● 目标成就导向型。

　　● 所有层次上均具有企业家精神。

　　● 准备冒险并从失败中吸取教训。

　　第三个要素是创新过程的建立。它不是在月度经理会议上随口提出来的--它是整个企业中一个完整的部分。创新目标与衡量指标已经得以设立。所需要的新产品、新过程和新联盟等的数量，以及交付使用它们的最后时间有着清晰的目标。要成立跨职能的团队来处理重要的任务。要教给员工们学会横向思维的创造性技巧，用它们来置疑假设、在新业务中采用新观点、从其他资源中选用与组合观点。每个人的观点和信息都会受到欢迎。

　　没有观点是一个坏观点，但是单凭自己的观点还是不够的。正是通过仔细的挑选最好观点然后对这些观点设立模型，才可能把创造力转换成为创新。在大型组织中可能会设置一个主管创新的副总裁来负责特殊的创新部门，这位副总裁会对大量有望成功的概念进行监督与检查。在市场上对这些概念快速测试之后，可以得到顾客的真实反应，然后，或者对这些概念进行改进，或者抛弃它们。许多创新会失败，但是可以从中学到许多教训。公司非常支持那些成功的概念，它们会利用所需要的全部系统、营销渠道和结构性的支持，迅速开足马力生产这些产品。

　　具有魔力的语言

　　扼杀创造力的最容易的方法是在同事或者下属提出的新观点中挑出毛病。你越聪明，越有经验，你就越容易在任何一种建议中找出漏洞。通过列出他们的论据中所有的不足之处，你就可以向上司展示你的才华。正如所有专家向马可尼指出的那样，无线电波以直线传播，而地球是一个球体，因此认为无线电信号可以穿越大西洋是一个愚蠢的想法。它所采取的一切都被看做是注定要失败的一些疯狂想法，因此人们没有尝试这些想法。

　　因此当下一次有人向你提出一个古怪的、尚未完全成形的观点，而你有可能立刻想要从中挑错的时候，请闭上你的嘴，默默地念一念下面这一句话：

　　这听起来很有趣。我们怎样才会让它发挥作用呢？

　　然后让这个人继续说下去。当他或她把这个观点展开的时候，你就几乎一定能够看到对它进行改进使之发挥作用的方法。与别人一起对它进行建设性的探讨，你就会有成功的机会。而且，敢于提出建议的人会感到受到了鼓励，从而会对它进行改进，并在将来提出更多的观点。

　　对观点进行批评的气氛会扼杀人们的创造力，阻止人们继续前进。对观点持欢迎态度的气氛则是创新组织的一个必要的先决条件。这是建立一个具有企业家精神的企业的重要基础。图18-1展示了成功的组成模块。

　　一览表

　　以下是你在利用横向领导者的原则来把你的组织转换成为一个创新发动机的一览表：

　　1. 确认并传达变化的需要。

　　2.描绘目标。在所有员工中建立一个针对目标景象的共同远景。在所有传达中再次强化远景。

　　3.对员工们进行授权，让他们自己找到使远景成为现实的方法。赋予他们单独和共同工作的信息、动力和自由。

　　4. 对变化制定计划，为中途的挫折做出准备。

　　5. 不论日常中的干扰如何，都要把注意力集中在目标上。

　　6. 使用创新技术和实践来开发你的员工们的技巧。

　　7. 在各种形势下检查你的假设。测试什么界限和未成文的规矩在束缚你。

　　8. 询问具有探索性的问题，找到问题的根源。鼓励形成一种提问的气氛，在这种形势下任何人都可以对企业的规则与假设提出疑问。

　　9. 大胆采用一种不同的视角。强迫你自己从新的角度看待问题。

　　10. 对例外进行组合。试着进行古怪的组合，看是否会产生新的产品、服务或者概念。

　　11. 在其他行业或领域里搜寻可以改进你的企业的观点。

　　图18-1：成功的模块12. 改变游戏规则，从而以迂回的方式挫败你的竞争者。

　　13. 在进一步选择方法之前先提出大量的观点。一个好的观点是不够的--你需要很多并从中选出最好的。

　　14. 小规模地测试观点。建立模型。观察顾客反应。改进与发展。

　　15. 欢迎失败，把失败看做是通向成功的踏脚石。确保你的员工们知道他们不会因为没有成功的加倍努力而受到惩罚。

　　16.使用团队。给你的员工们提出挑战，鼓励他们提出创新的观点。然后支持他们提出解决方案。

　　17. 为创新设立目标和衡量指标。按照各个项目的目标以及组织整体目标来衡量进展情况。

　　18. 在较大型的组织中，一般会有一个由具有权力与权威的人负责的独立的“创新孵化器”。在这里要配备你最好的员工，并把他们作为企业家进行奖励。

　　19. 把观点进行登记，由此收集所有的观点，尤其是在互联网上。对它们进行分类、分析并反馈给提出者。

　　20.建立一个用以评价模型的把关过程，这样它们就必须清除生存路上的障碍，进而获得更多的资金。

　　实际中的横向领导

　　横向领导指的是激发和激励团队，从而使得组织在变化面前能够更加敏捷、反应更快，更具有创新性。它以一个共同的愿景开始，通过有效地传达得以发展，并通过对员工进行授权使他们更具有创造性和企业家精神来把它转化为现实。但是员工们需要的不只是激励和对使命的陈述。在把组织从沉闷的笨蛋转换成为创新的胜利者的过程中，都需要创造性原则、横向思维技巧和目标性训练。

　　这是一段很长的路程，必须要增强和鼓励人们的技巧和信心。在每一个阶段，横向领导者都要通过他们的行动向人们表明他们具有创新性，他们喜欢创造力，并且他们把注意力都放在了达到目标上。这就是为什么他们检查他们的假设、询问探索性的问题、大胆采用不同的视角、采用或者组合观点、以及尝试新观点的原因。他们逐渐使组织形成更加喜欢提问和更加具有企业家精神的文化。他们将实施那些能够采取新观点并进行分析、评价并选择最优的组织结构、政策和组织。对选中的观点建立模型，并在特殊的部门里进行发展。最重要的是，横向领导者将会表明他们信任他们的员工，并希望他们能够冒险。如果每个人都想抓住机遇，创造性的进行思考、主动进取地冒险并想把自己变成横向领导者，那么他们就都需要帮助。

　　第四部分

　　横向领导课程(1)

　　问题仅仅是藏在他们工作服里的机会。

　　亨利凯撒

　　一个经理或者一支由经理组成的团队如何才会具有横向领导者的特点和技巧呢？横向领导者的一些特点会自然而然地出现在一些人的身上，但另外一些人却发现他们难以获得横向领导者的特点。然而，如果你在很大程度上认同了横向领导风格带来的好处，那么你就有可能会改变你的行为方式，从而变得比现在更像一个横向领导者。这里建议的最初行动是一个为期两天的非现场研讨会--横向领导课程（the lateral leadership course）。可以把它压缩到一天的时间，但是这样就会过于草率。一些团队需要三天的时间，尤其是没有对愿景和战略目标达成一致的时候，这时就需要花费一些心思把它们制定出来。这个研讨会的目标是：

　　1. 对愿景、目标和战略方向达成一致（如果还没有做这些事情）。

　　2. 为变化和横向领导设立一个共同的议程。

　　3. 设立创造性目标和衡量标准。

　　4. 探索提出问题、质疑假设、创造性地解决问题的方案，研讨与开发观点产生、分析和评价方面的技巧。

　　5. 对为在整个组织中实施横向领导程序而制定的行动计划达成一致。

　　6. 在此过程中创造乐趣并培养团队精神。

　　参与者

　　从理想的角度来看，第一批参加这个课程的人是首席执行官和他的高层管理团队--可能总共是六到八人。紧随其后的是为高层管理者所设的其他课程，这样就可以共享一个共同的愿景、目标和行为模式。参与者在参加之前就要普遍接受这种课程的目标和哲学，这一点很重要。他们所持的态度要能够接受变化并获得新的技巧。显然在这种课程中不应该有干扰，因此在非现场举行会议会更好一些。让这些高层人员离开他们的日常工作，不许用手机，这将是一个巨大的挑战。如果不这样做，就会出现课程作用被大大削弱的现实危险，因为这些人会把大量的时间用于互相交谈当前事务、谈论战争与赛马、看电子信件或者向办公室汇报。所以，存在一个在课堂上共同奋斗的目标以及认识到它的重要性必不可少。

　　除了参与者，还要有一位主持人，他要了解公司的文化和性质。这位主持人将要：

　　● 领导团队通过各个阶段。

　　● 鼓励他们完全参与。

　　● 引导他们渡过困难的阶段。

　　● 激励他们相信他们自己的创造潜力。

　　● 刺激他们争取获得高于他们认为可能的目标。

　　● 向他们传授横向领导方面的知识。

　　● 开发他们的创造性和领导技巧。

　　第一阶段：

　　开始时缓和紧张气氛和情绪兴奋剂很有可能参与者来到会场时会感到有一点儿拘谨和小心。他们可能习惯于利用更加正式的会议，而现在他们不能确切地知道对他们的期望是什么。因此以情绪兴奋剂（energizer）开始就是一个好主意--这是一种缓和紧张气氛并且提高团队情绪和活力的一种练习。下面是建议的三个情绪兴奋剂游戏：

　　塔

　　把人们分为两组，让这两个小组用纸建造一些东西（最高的长颈鹿）或者用鸡蛋建造一些东西（最高的塔）来进行竞争。设定一个很短的时间限制，比如10分钟。取胜的一支小组将获得奖励，他们的建造物将在这一天的其余时间摆在桌子的一边进行展览。这种竞争产生了很高的竞争活力，它也特别有启迪作用，因为它表明这些参与者作为一个团队其工作会如何出色。

　　气球爆炸

　　每个人都在两条腿上各绑一个膨胀的气球。整个小组站成一个圈，当听到提示后，每人都开始挤破其他人的气球。最后一个被挤破气球的人将到一种奖励。这个游戏非常活泼并且具有竞争性。

　　生日

　　每个人都被蒙住双眼，然后参与者要按照他们生日的日期和月份排成一条线。这会让他们做一些完全不熟悉的事情，并由此来测试他们合作的能力。（选自奥林芝，1996年）

　　情绪兴奋剂阶段应该十分短暂--大约20分钟。以一种好的启动方式开始研讨会，并为以后的任务塑造热情是很重要的。

　　第二阶段：

　　从集体讨论开始会议流程一旦活力水平得以提高，就可以使创造力的汁液开始流动了。集体讨论是这个过程开始的好方法。附录1中的练习A、B、C、D和E就是在研讨会的这个阶段中可以利用的好工具。在这个阶段花费60到90分钟是很值的，因为代表们在集体讨论中会学到许多新的技巧，其中包括使用随机命令之类的变量、重述问题和反转问题。他们可以在研讨会的以后阶段中使用这些技巧。将要解决的问题应该是普通的问题，而不是针对组织的具体问题。可以用于此练习的典型议题是：

　　● 我们如何让每个人都使用公共交通工具？

　　● 我们如何在下一届奥林匹克运动会上赢得所有金牌？

　　● 我们如何让每个人都能进行更多的锻炼？

　　● 我们如何劝说年轻人不要开始吸烟？

　　● 你如何使你在当地的花店销售收入额翻一翻？

　　主持人鼓励所有参与者说出他们的想法，并且严厉禁止早期作出判断或者对观点进行批评。

　　第三阶段：

　　愿景及其组成部分愿景可能已经被理解和认同；如果是这样，则可以跳过这个阶段。如果不是这样，研讨会中的一个关键部分就是要对愿景进行定义。可以用多种完善的方法和途径对愿景进行规定，并且它的确是一个值得用一本书来进行讨论的题目，而且它本身就是一种研讨会。主持人带动讨论，使用创造性技术来定义愿景。我们倾向的方法是通过检查四个支持愿景的要素来开始：

　　● 目标。

　　● 使命。

　　● 文化。

　　● 一套价值观。

　　目标是组织存在的基本原因。要这样进行定义你就要在最基本的层次上问“我们为什么存在以及我们所做的是什么？”可口可乐公司的目标是以他们称之为他们的诺言的方式来表达的：

　　可口可乐公司存在的目的就是要服务于能接触到的每个人并使他们振奋精神。

　　使命是针对公司目标进行的一种高瞻远瞩的表达方式。它应该能够激发和刺激人们，而不应该过于约定俗成。因此可口可乐公司的使命是：

　　当我们把清爽、价值、欢乐和趣味带给我们的利益相关者的时候，我们就成功地培育和保护了我们的品牌，尤其是可口可乐。这一点对于履行我们最终的义务、持续不断地向我们企业的所有者提供具有吸引力的回报来说是非常重要的。

　　第四部分

　　横向领导课程(2)

　　福特公司的使命是：

　　我们是一个有着令人骄傲的传统的全球家族，富有激情地投身于为全世界的人们提供个人运动工具。我们预计消费者的需要，提供能够改善人们生活质量的出色产品与服务。

　　这进而形成了他们的愿景，即：

　　成为世界上在汽车产品与服务方面具有领导性的消费品公司。

　　微软公司的使命是：

　　让全世界的人们和公司能够实现他们的全部潜力。

　　使命应该简单、清晰并对员工与消费者都具有相似的意义。

　　公司文化表达了公司经营的风格与方式。因此一般来说文化陈述在员工授权、开发、挑战等方面发挥着重要的作用。创新的、热情的、有活力的、积极的、以顾客为中心的、学习的、分权的以及授权的等形容词经常得以应用。不幸的是，主管们所列出的文化常常与组织中的真实情况有着一定的距离。文化陈述不应该是一系列的陈词滥调或者针对未来策划的如意算盘。你应该花费一些时间来开一次研讨会议，尽可能地详细说明当前的公司文化--其中存在的优势与劣势。然后以现实的态度研究如何加强与发展当前的文化。由此导致的文化陈述应该扎根于现实，但是其中要含有容易察觉到的目标。

　　价值观也是如此。如果当前的价值观是依靠削减成本来实现利润的最大化，那么针对顾客服务、员工发展和环境责任说一些虔诚的话就没有多少用处。对于认真研究当前的价值观和塑造良好的价值观来说，研讨会是一个很好的地方。价值观陈述应该是对组织的象征、信仰以及期望进行的总结。

　　最后，愿景是一种简短的陈述，它概括了文化、价值观、目标和使命的本质。这四个组成部分加强了愿景的基础，但是愿景不能仅仅是所有这些陈述的罗列，或者它不能变得难以控制而且不切实际。对愿景进行简短的陈述有着很大的优点。微软的愿景是：

　　通过美妙的软件对员工进行授权--任何时候、任何地点和在任何装置上。

　　如果时间允许的话，团队应该使用诸如六个思考帽子（德波诺，1985年）之类的创造性的提问方法和技术来分析与评价不同的选择，由此来检查愿景的每个组成部分。最后应该在讨论之后对愿景达成一致。先从愿景开始然后分析四个组成部分也是可行的。不论用哪种方式，对简短而又有着强烈的目标感与方向感的陈述达成一致都是很重要的。它将成为战略和随后的变化目标的平台。

　　图19-1：辉瑞公司的使命说明书

　　图19-2：辉瑞公司的愿景与价值观

　　第四阶段：

　　创造性练习把创造性练习散布于具体的业务活动之中是一个很好的想法。变化会有助于刺激大脑，从这些练习中学到的知识会立刻应用于企业的任务当中。因此，第四阶段包含了一些创造性练习。主持人将从以下之中选择一个或者两个--其选择依赖于对团队的时效性和适合程度。

　　练习F--打破规则

　　练习G--最糟糕的解决方案

　　练习H--观念卡

　　练习I--建立目标

　　第五阶段：

　　战略、目的和目标一旦对愿景达成高度一致，主持人就会领导团队审核战略目标。在这一阶段，小组成员舍弃所有与企业有关的假设和它的运行方式是非常重要的，此时每个人都要横向思考可以实现愿景的不同方式。有大量的方法可以用来提出这项挑战。我们推荐的方法是按照以下步骤进行。

　　过去，现在与将来

　　小组要分析行业或者市场在三年前是什么样子，现在是什么样子，以及在三年之后它将会是什么样子。它涉及到的主题包括科技、市场渠道、关键顾客需求和优先选择顺序、竞争特点、定价和产品。如果你在一边列出这些参数，在顶部列出这三个时间框架，就有可能建立起一张显示影响行业趋势的图表。在这个练习中，你会尝试把市场作为一个录像而不是一张快照来看待。

　　SWOT分析

　　小组要分析组织所面临的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。对于企业中大多数人来说，这是一个很熟悉的练习。它是对公司在市场中的位置所做的一种很关键的审核。参与者通常在他们对优势与劣势的评价中非常准确，但是他们在机会与威胁方面思考的宽度还不够。威胁是可以削减你的市场位置和夺走你的顾客的东西。例如，在互联网上进行的视频会议对于航空公司来说一种威胁，因为商人们可能会喜欢通过一个远程客户端来召开视频会议，而不喜欢坐飞机来访问他们。机会也是这样。谁会想到维尔京集团会有机会进入火车行业或者可乐饮料行业呢？主持人应该利用创造性的技术来抓住参与者的想象力，鼓励他们在他们正常的界限之外进行思考。

　　PEST译者注：PEST是取政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）和科技（Technology）四个英语单词首字母而成。分析

　　如果合适的话，小组有可能会影响在未来五年内对企业的政治、经济、社会和科技造成影响的因素。可以提出的这类问题有：

　　● 如果石油价格翻一翻会出现什么情况呢？

　　● 如果在我们的大型海外市场中发生一次革命会出现什么情况呢？

　　● 如果重要地区的政府与政策出现变更会出现什么情况呢？

　　● 影响我们的顾客人口数量变化的是什么呢？

　　● 什么有可能会威胁或者改变我们的产品所使用的科技呢？

　　● 如果潮流发生剧烈变化会出现什么情况呢？

　　● 如果利率翻一翻或者提高两倍会出现什么情况呢？

　　第四部分

　　横向领导课程(3)

　　方案计划

　　SWOT分析和PEST分析会直接导致方案计划的诞生，在此计划中将得出两三个绝然不同的方案，小组为了运用这些方案要集体讨论一些战略性的问题。一般来说，一个方案会是一种非常困难的情况，各种因素非常糟糕，如极其恶劣的经济环境、加剧的竞争和价格下降的趋势。另一个方案可能是一种比较温和的市场状况。再一个方案可能是组织的环境发生急剧变化，出现新科技与获取顾客的新方法。

　　每一种方案都要经过集体讨论，并且要寻找先进的方法来使组织的业绩在各种情况下达到最优。通过研究企业未来不同的可能情况，参与者可以提出一系列的观点和战略进行考虑。

　　战略、目的与目标

　　通过前面的练习，小组现在可以共同得出已经达成一致的组织战略与战略目标。它们应该富有想象力、具有挑战性并且具有现实性。它们要包括市场、顾客、经营与安置员工等方面的财务目标。然后应该花费一些时间把这些战略目标分解成为部门目的和目标。

　　创新衡量指标

　　应该确定的各套目标中有一套就是一系列的创新目标。它们应该支持战略目标，并对目标进行细化，例如：

　　● 新产品的数量。

　　● 新产品在当前市场中带来的收入。

　　●从新市场或者风险投资中得到的收入。

　　● 新战略伙伴的数量。

　　● 新工艺或新过程将要实施的地方。

　　● 进入选择漏斗的模型的数量目标。

　　● 员工们提出观点的数量目标。

　　第六阶段：

　　提问练习提问练习是用于发展参与者提问的技巧以及对假设进行检查的能力。这里推荐的练习是：

　　练习N--横向思维困惑

　　练习R--遥控建筑师

　　这个阶段在小组回到企业具体的问题上之前，在提问技术上花上一个小时的时间是一种好的投资。

　　第七阶段：

　　传达计划对愿景及其组成部分以及战略计划进行传达是非常重要的，值得把会议的一大段时间用于这个主题。将要表述的挑战依赖于组织在它的发展与传达中处于什么样的位置。以下是应该考虑的这类问题：

　　● 我们如何把愿景、使命、文化、价值观和目标传达给内部听众？我们应该优先传达其中的哪些信息？

　　● 我们如何把愿景传达给外部听众？

　　● 我们如何使员工们接受愿景？

　　● 我们如何制定与我们的战略目标相一致的部门目标与个人目标？

　　● 我们如何传达对于创造力、创新、观点和企业家精神的需要？

　　● 我们可以利用什么机制、培训或者过程从一开始就可以产生大量的观点？

　　这里可以运用的练习包括集体讨论、打破规则、明喻和随机词语。这将导致从传统的到真正先进的一系列改进传达方式的行动。

　　第八阶段：

　　员工安置问题与授权在研讨会的这一部分将要提出有关员工安置、授权和人力资源政策等方面的议题。要处理的这类议题包括：

　　● 我们想让我们的员工成为什么样的人、获得什么样的成果？

　　● 我们如何招聘到具有创造性和企业家精神的人员？

　　● 今天我们对员工进行真正的授权了吗？如果没有，我们可以怎样对他们进行授权？

　　● 人们需要什么培训和发展来实现我们共同的雄心大志？

　　● 我们如何才能激发和鼓励我们的员工去做不同一般的事情？

　　要研究这些议题，主持人就要使用集体讨论、传递包裹、连续整合、打破规则以及六个仆人等练习。从这个阶段产生的结果应该是可以用来改进员工激励、培训和授权的一系列观点、行动和建议。

　　第九阶段：

　　竞争和产品研讨会如果在前面的阶段花费时间精力太多，人们已经感到疲劳，那么这时最好直接转到总结与行动列表阶段。然而，如果时间允许，而且人们的热情依然高涨的话，则这个阶段实施起来效果就会非常好。这里要用到的一个较好的练习是理想的竞争者（附录1：O）。把人们分为两组，让每一组都成为一个理想的竞争者，使用激进的方法来取得市场中的领导地位。每个小组都提交他们的结果，然后紧接着进行现场讨论。主持人要问的问题是：“如果一个竞争者能够做到这些激进的事情，为什么我们不行呢?”

　　另一个很好的练习是掷骰子（附录1：K），这个练习对产品选择和市场进行硬性的原始组合。它使得小组思考他们如何销售那些他们平时从来不会考虑的产品。

　　第十阶段：

　　创新过程和把关计划横向领导讲的是激发人们具有更高的创造性、创新性和企业家的魄力。作为研讨会的一部分，小组在组织的适当部分对过程进行审核，从而鼓励和实施创新。我们在前面阶段设定的创新目标和衡量指标是这里的重要信息。尤其小组考虑以下问题的时候：

　　● 我们如何启动观点过程?

　　● 我们如何合并、改进和修改观点？

　　● 在什么地方我们需要从组织外部采取信息？

　　● 我们如何选择观点、选择一个观点来建立模型?

　　● 我们用什么样的把关过程来详审模型？

　　● 我们如何对成功的模型开足马力进行大量生产？

　　● 我们如何制定创新开发过程和程序？

　　● 我们如何保证持续的创新合作关系？

　　可以使用集体讨论、打破规则和理想之路等练习。结果应该是一个系统化的过程，用来保证从所有的部门、从观点的提出一直到最后创新的完成，创新能够一直在整个公司中发生。

　　第十一阶段：

　　总结和行动列表在最后一天结束的时候，大家要一起做个总结，看一看在研讨会上对什么达成了一致。主持人一直在幕后工作，记录所有的观点，同时标出大家达成一致意见、认为最有希望的观点。现在主持人帮助小组整理以下内容：

　　● 已经达成一致的愿景、文化和价值观陈述。

　　● 战略目标和创新目标以及衡量指标。

　　● “不需脑子”（no-brainers）清单--易于实施、大家一致认为有益而且能够立即实施的事情。

　　● 非常有希望但是需要进一步展开的工作和研究的观点清单。应该把这些观点授权给个人，让他们去调查研究并取得进展。

　　● 古怪但是有可能不错的观点清单。应该把这些观点酝酿一段时间，然后在晚些时候对它们进行重新考虑。

　　● 确定的创新过程。

　　● 研讨会上的一张反馈表格。这样小组和主持人就可以看到对于未来的参考物而言，什么观点效果良好，什么观点效果不好。

　　第十二阶段：

　　后续会议两到三周以后举行一次后续会议，在这次会议上小组对从研讨会上得出的总结和行动列表进行审核。“不需脑子”的观点应该立刻实施，这样就可以马上审核它们的效果。对于愿景的早期反馈可以得到评估。应该对一些富有希望的观点做出一些报告。可以对这些观点审核之后做出一些决定。应该让创新过程处于一定的状态之下，这样就可以运用它们。可以把古怪的观点揉进创新过程里面去，高层管理小组中的成员们应该时常参加创新研讨会，由此显示他们参加的意愿和这个过程的重要性。

　　而且在后续会议上，应该对组织中的横向领导是否有了真真正正的进展进行一次实实在在的审核。改变公司文化是一个长期的、艰巨的过程，其间会遇到许多挫折，这样把研讨会看做是长途跋涉早期的一步就显得非常重要。所有层次上的员工都需要培训。新的过程必须要得到发展、改善并使之有效。高层管理小组需要不断地审核和更新他们在创新中的责任。组织需要在所有层次永不停止地寻找创造性、改进措施并进行自我更新。

　　附录　　

　　在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。　　

　　附录

　　附录1(1)

　　练习A.集体讨论

　　在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。

　　设定清晰的目标

　　集体讨论的目标是针对一个具体的目的产生大量的创造性观点。最好是把目的表达成为一个具体的问题。模糊的或者混乱的问题起不到什么作用。“我们如何提高销售收入额”比不上“我们如何在以后的12个月里使销售收入翻一番”。然而，问题中的参数不该过于具体否则会抑制横向思考地可能性。“我们如何通过现有的渠道使当前产品组合的销售收入额翻一番？”很可能限制过多。一旦对问题达成一致，就要把它清楚地写下来，让所有的人都能看到。

　　很值得对要提出的观点和花费的时间设定目标。“我们要在随后20分钟里提出60个观点。然后我们把它们缩减为4个或者5个好的观点。”集体讨论不应该太长--一般来说30到45分钟的时间最佳。团队的最佳规模为6到12人。人数太少就不会产生足够的不同意见。人数太多就会难以控制会议，并且难以保证每个人都能贡献自己的观点。

　　暂时不作判断

　　为了鼓励既有效又出奇的观点，就要保证没有人对观点过于挑剔、起消极作用以及作出判断。任何说出来的观点--不管如何愚笨--必须要写下来。在观点产生阶段暂时不作判断的规则非常重要，要严格实施这一规则。一个好的方法是开除出局；任何过于挑剔的人都要被剔除出去。

　　重视数量

　　观点越多越好。集体讨论是生活中通过数量来提高质量的为数不多的方法之一。把它想象成为达尔文的进化论。产生的独立的观点越多，其中一些足以被采纳的可能性就越大。你需要大量的精力和奔忙来促使产生大量稀奇的观点。完全无效的疯狂想法经常是其他可以被采纳用以产生美妙的新解决方案的观点的跳板。因此，就让疯狂的观点涌来吧--要得到王子，你必须要吻许许多多的青蛙。

　　数量和陈列

　　数一数每种观点的数量。这会使得交叉引用观点和设立目标变得比较简单。“我们已经提出了65种观点--让我们看一看我们是否能够得到80个。”每种观点都应该用几个词以简短行动陈述的形式记录下来。所有的参与者都必须能够清楚地看到这些观点。活动挂图可以很好的实现这个目标。当每页写满的时候，就把它贴在屋内的墙上，这样就可以看到整个类别的观点。当到分析这些观点的时候，就可以用同样的颜色把相互联系的那些观点全部圈起来。

　　分析与选择

　　集体讨论会议的最后一步是分析这些观点。最好的方法之一是快速浏览它们，然后对它们分类。把观点分为：a.承诺；b.感兴趣的可能性；c.舍弃。例如，你可以在a类上打两个勾，在b类上画一个勾，在舍弃的建议上打叉。这是由主持人领导的一种团队活动，通常对大多数观点的处理方式会达成一致的意见。争执不决的可以放在b类中。如果时间允许的话，对观点进行分类和整理则是一个不错的想法。如果时间很短，也不要担心；有些人发现，最好先把这些观点放置在一边，过一段时间再考虑它们，这时就有可能下意识地拒绝这些观点。还有一种方法，把a类与b类中所有的观点单独写在活动挂图上，比如把营销观点写在一张活动挂图上，而把销售观点写在另一张活动挂图上，等等。这种重新排列观点的过程有助于你看到新的组合和可能。你也可能会发现通过把a类中的一个观点和b类中的一个观点综合在一起，可以得到一个真正成功的观点。要进行更为详细地分析，可以使用六个思考帽子（见后面）的技术。

　　选择最佳观点的一个替代方法是给每个人10分，他们可以任意把这10分分配给他们最喜欢的观点。他们可以给十个不同的观点各分配1分，也可以把10分都分配给一个观点。然后你把这些分数进行加总。

　　B.随机词语

　　作为对集体讨论的一种刺激，随机词语、图像或者物体可以创造出奇迹。随便拿起一本词典，随机选择一个名词。然后在这个词与准备解决的问题之间强制建立起一种联系。比如问题是如何使得更多的人使用公共汽车。从词典中随机选择的词语是--鲨鱼。由此可以激发出来的一些观点是：

　　● 使用公共汽车车票进行抽奖，获奖者可以免费游览水族馆。

　　● 向公共汽车乘客提供优惠贷款（不是以高利贷利率）。

　　● 冬天在公共汽车上提供热乎乎的汤（可以把鲨鱼皮作为一种成分）。

　　● 在公共汽车上播放音乐使得旅行更为舒适（受西部故事（West Side Story）中的鲨鱼和喷气机（Sharks and Jets）启发而来）。

　　为什么随机词语能起作用呢？因为它强迫大脑从一个新的出发点开始，沿着一个新的方向考虑问题。大脑是一个懒惰的器官；它会自动地堕入熟悉的模式之中，按照一直使用的方法解决问题，除非你轻轻地推它一下，从一个新的地方开始。

　　C.重新表述问题

　　在尝试提出解决方案之前，用许多不同的方法重新表述问题。用不同的眼光研究问题往往会直接导致见解深刻的解决方案。把问题写在团队前面的一个木板上。然后每人都不能使用最初陈述中的词语，用一种不同的方式把问题重新表述一遍，并写下来。因此，“我们如何才能提高销售收入额？”可以表述为“什么行动会带来更多的收入？”或者“为什么公司不能从顾客那里得到更多的钱呢？”每个人对问题的陈述都要写下来，不同的视角会成为集体讨论会议中的触发器。

　　D.明喻

　　一种富有成效的技术是让每个人都在他们面前的纸上写下--“我们的问题就像……”--然后完成这个句子。这种比喻不一定准确--它们只是感觉而不是确切的类比，但是每一个都可能扮演触发器的角色。例如，问题是“我们如何提高顾客定购的价值？”这里有一些回答，你可以用来完成“我们的问题就像……”

　　“……让一个孩子吃饭。”

　　“……在超市里填满一辆购物车。”

　　“……向上滑雪。”

　　“……让我们的足球队进更多的球。”

　　“……每天完成更多。”

　　“……从我们的苹果树上摘更多的苹果。”

　　这些类比中的每一个都利用了不同的个人经验，每一个都可以作为富有成效的集体讨论的出发点。

　　E.翻转问题

　　从相反的角度表述问题，然后进行集体讨论。比如问题是“我们如何减少顾客的投诉？”然后可以把它重新表述为“我们如何增加顾客的投诉？”一开始集体讨论的观点显然对顾客充满敌意，但是随着向下的进行，你很可能会辨认出那些在一定程度上已经在组织中发生的问题。一旦你有了很长的一列可能增加顾客投诉的所有问题，你就可以再次浏览它们，研究如何把它们翻转过来，从而减少投诉。

　　F.打破规则

　　列出在你的组织或者企业环境中应用的所有基本规则，任意打破它们。接下来你就可以把这些被打破的规则用做新观点的跳板。例如，你正在寻找方法来提高市场部的电话拜访效率。你可能列出在当前企业中运用的下面这些规则：

　　1. 我们使用电话。

　　2. 我们在上午9点到中午12点之间和下午2点到5点之间打电话。

　　3. 我们一直都是礼貌的和职业的。

　　4. 我们用的材料是经过仔细研究的，能够提供正确的信息。

　　5. 我们根据我们的代理商带来的接入线数量来奖励他们。

　　6. 我们用一封确认信和信息包来对每个预约加强效果。

　　附录

　　附录1(2)

　　现在我们打破规则：

　　1. 我们将用其他方法而不是用电话来联系人们。

　　2. 我们将在正常工作时间之外联系人们，比如一大早、午饭时间或者是晚上。

　　3. 我们将变的粗鲁且不礼貌。

　　4. 我们将让代理商说出他们任意想要的东西。

　　5. 我们将对代理商得到的每一根接入线进行罚款。

　　6. 我们不会通过邮寄发出确认信。

　　这些观点如何帮助我们使得这个部门更为有效呢？第1～3个可能提示我们找到创造性的方法，在他们工作或者离开工作时来接近我们的目标。电话市场小组成员可以化妆成为小丑，带着需要作出回答的幽默而且蛮横的信息，接近那些走下火车的经常来往的人员。第4个可能会促使我们思考一些方法，我们可以利用这些方法来使得我们的信息更有吸引力同时又不呆板。罚款的想法可能会促使我们强调潜在顾客的成本和不作回答的障碍。最后，第6个可能会导致产生通过一个特殊的网站对预约进行确认，或者送给顾客一个放有挂历的包裹，挂历中有我们强调的预约日期和时间。

　　G.最糟糕的解决方案

　　翻转问题中的一个变化是试图对原来的问题构思最糟糕的解决方案。集体讨论正常进行，但是每个人都要试着思考糟糕的观点，这些观点一定要没有效果或者使问题变得更糟。当小组成员一个接一个的提出糟糕的观点时，这会产生大量的幽默感。但是当接下来对这些糟糕的观点进行分析时，其中一些就会被转化成为代表新颖解决方案的好观点。

　　H.观念卡

　　对问题进行陈述后，小组中的每个成员都拿两张卡片，在每张卡片上用四个或者五个词语写下一个观点。在对这些卡片重洗之后再分发下去，这样每个人都有两张卡片。从理想的角度来看，以这种方法来做，他们就不会拿到他们自己的卡片，而且他们收到的是来自不同人的两张卡片。然后所有的成员都把他们面前的两种观点合并成为一个，提交给团队。在你做完这次联系之后，再试一次，但是这次成员们拿三张卡片，他们在每张卡片上面只写一个词。对卡片洗牌之后，每个人拿到三张卡片，用来构思出一个建议。

　　I.建立目标

　　对于训练者来说，《即刻创造性》是一个很好的资源。布里安克拉格（Brian Clegg）和保罗布奇（Paul Birch）在这本杂志中推荐了一种技术，叫做“建立目标”（克拉格和布奇，1999年。在持续过程中的自然休息时间（如午饭和喝咖啡的休息时间），每个人都被命令在休息过后带回一个随机的目标，但是不被告知为什么。当休息结束后他们带着他们的目标回来后，给他们两个挑战。他们必须站着富有激情地说明为什么他们的目标极其有趣，以及它将如何帮助解决所陈述的问题。由于这些目标经常是随机的、寻常的项目，如曲别针或者吹风器，对富有激情演说的挑战就经常会显得非常有趣。但是当人们听的时候，他们也有一个挑战，即必须在这个目标和问题之间建立一种联系，由此提出新的观点。这个练习会增加幽默、活力，并且有助于产生新的解决方案。

　　J.传递包裹

　　传递包裹适合于最少四个人最多八个人的团队。它迫使人们从新的方向去考虑问题，运用创新的思维去思考。它是这样发挥作用的。每个人拿一叠空白纸张，在顶部写下挑战。然后，每个人都静静地独自工作，针对问题写下一个完全疯狂、奇异而且不可能的观点。在这个阶段不允许出现合理的观点；它们必须是荒谬的观点。然后所有的成员都把他们的纸张传给他左边的人。现在每个人必须用他面前的观点作为跳板想出另一个疯狂的观点。它可以以第一个为基础，也可以完全不同，但是必须由第一个启发而来。接着这些纸张继续静静地传向左边的一个人。现在所有人的面前都有一张带有两个观点的纸张。他们必须用这些观点来构思一个古怪但是有效的观点--这个观点虽然古怪，但是如果资源足够则是可行的。这些纸张继续传递下去，现在成员们必须用他们面前的三个观点作为触发器，构思一个新颖但是有效的观点；他们可以把这个观点建议给他们的伙伴。所有的人都按顺序大声读出他们纸张上的四个观点--通常会带来阵阵笑声。然后小组分析最后所有的观点，并选出一个或者两个--或者综合一些观点然后提出一个建议。

　　例如，挑战是“乡村花店如何使它的销售收入翻一番？”在一张纸上按照顺序有以下四个观点：

　　1. 让汤姆克鲁斯(Tom Cruise)给有关的女士以私人名义各送一束花。

　　2. 让汤姆克鲁斯和尼称尔柯德曼（Nicole Kidman）向每位女士各送一束花，并在门阶上唱一支二重奏。

　　3. 每卖出一束花，就随之提供一张浪漫的百老汇音乐会的晚票。

　　4. 与一家唱片公司合作，以极具吸引力的促销价格伴随花束提供一张浪漫的爱情歌曲激光唱片。

　　这个练习非常有趣，经常能够产生极具想象力的观点。它涉及到个人默默的行动，随后是团队热闹地讨论。因此它使得一直涉及整个团队的练习发生很大的变化。

　　K.掷骰子

　　掷骰子对于四到十人的团队非常有效，尤其在为新产品或者新服务强制进行组合方面。最好把团队分成两个互相竞争的小组，分别呆在不同的房间里。所有需要的设备是一张活动挂图和一个骰子。

　　你可以选择挑战的三种或者四种要点，为每个要点确定六个目标。例如，你想创作一项新的出版物。你可以利用表AI.I中所列的参数。

　　然后你掷四次骰子。让我们假设你掷出的是4，4，2，6。团队必须针对计算机爱好者，为一个电视节目构思和设计一个计划，通过直接邮件进行推广，由一家快餐连锁店发起或者与其合作。他们有10分钟的时间整理他们的计划，然后把它提交给其他小组和主持人。一开始看起来没什么吸引力的组合能够转化成为有趣的企业建议，这一点非常不错。

　　目标媒体推广合作伙伴1.母亲报纸电台广告当地医院2. 自行车手杂志直接邮件当地学校3. 钓鱼者网站电子邮件促销大型电视台4. 计算机爱好者电视节目户外广告足球俱乐部5. 退休的富人电子邮件

　　信件打电话唱片公司6. 国外游客邮寄说明书电话留言快餐连锁店L.连续整合

　　连续整合是在法兰克福的贝特利研究所（Batelle Institute）开发的一种方法。对问题进行陈述之后，团队的每个成员安静地写下一个与问题有关的观点。接着团队中的两个成员大声读出他们的观点。其他的人把这两个观点合并为一个。第三个人读出他或她的观点，团队找到一种方法把这个新观点和从前两个中形成的这个观点进行整合。继续这样进行下去。团队努力把每个新观点都整合进一个综合的观点之中。这种方法是系统化的，每个观点都得到了研究，最后强制产生新颖的组合。

　　M. 理想之路

　　挂上三个活动挂图。在第一个上面，陈述问题的当前状态，包括它的缺陷、问题和困难。在第三个上面，写下在解决所有问题、组织运转顺畅后你想获得的理想状态（不管你对理想的定义如何）。然后在中间的纸上写下“道路”。在这里，你要确定从你现在的状态变化到理想状态需要采取的步骤。这并不如其他一些练习具有创造性，它也不可能产生疯狂的和创新的观点，但是它确实有助于确定问题，并且这条路上的每一步本身都可能变成你可以利用创新技术来表达出的问题。

　　N. 横向思维困惑

　　这些困惑是用来开发提问和想象技术的。团队必须对奇怪的情境作出回答。这些困惑对于五到十个人的团队效果很好。如果使用相同的问题，而且主持人使用相同的规则，则可以把这些困惑用做相互竞争的不同小组之间的比赛项目。我们极力推荐保罗斯隆（Paul Sloane）和戴斯麦克哈勒（Des MacHale）所著的有关这些困惑的书（非常合适！）。

　　主持人把困惑念出来。人们开始回答问题。主持人对每个问题只能说“对”、“不对”或者“不相关”。参与者们知道他们必须问许多问题，但他们陷入困境的时候就需要从一个新的角度来考虑问题。30分钟之后解决困惑最多的小组为胜者。

　　一个困惑示例是：“一位妇女因为买了一些新的鞋子而死亡。这是怎么回事？”显然可能会有许多不同的解释，但是只有通过详尽地提问和尝试新方法，才可能找到答案。她在一个马戏团里做一位蒙眼掷刀者的助手。她的鞋跟太高，这导致了致命的结果。

　　人们经常是开始很慢，但是当他们得到观点后就会加快速度。这是一种不同类型的创造性练习。人们会考虑很多方法然后把这些方法缩减为一个。参与者们试图找到给定的解决方案，而不是具有创造性的解决方案。这些困惑可以很好的用于培训提问、想象力和从不同的角度考虑问题。

　　附录

　　附录1(3)

　　O. 理想的竞争者

　　对于两个或者更多由四到六人组成的小组来说，这是一个不错的练习。简短即简单。假设一家财力非常雄厚的公司决定进入你的市场，打算成为一个强有力的竞争者，它要使用富有创新的方法来夺取你现在的顾客，并且要使你破产。它将大胆利用你的弱点，削弱你在市场中的地位。这家公司雇佣你们小组来对付这个新出现的竞争者，还给了你们大量的资源。你们打算怎么做呢？

　　每个小组都必须集体讨论创新的方法来赢得顾客、提供更好的服务以及赢取领先的市场份额。小组提交他们的观点后，由主持人来选出胜者。重点是创造性的观点，而不是削减价格或者过度的促销。显然，在提出的许多观点中，有许多是你的组织应该在真正的“理想竞争者”出现之前就应该进行研究的。

　　P. 如果……怎么样

　　在“如果……怎么样”练习中，问题的每个角度都要用“如果……怎么样”这个问题来试验一下。问题越荒谬则越好。比如问题是：“为了减少拥塞，我们如何劝说人们少使用他们自己的车，多使用公交车辆呢？”我们可以问的“如果……怎么样”这类问题有可能是：

　　● 如果拥塞10倍于现在的状况会怎么样呢？

　　● 如果不许开车会怎么样呢？

　　●如果公交车辆是免费的会怎么样呢？

　　●如果公交车辆从你的门前接你，然后把你送到目的地会怎么样呢？

　　● 如果人们可以飞起来会怎么样呢？

　　● 如果我们阻止所有的交通事故、交通损伤和交通死亡会怎么样呢？

　　● 如果最高速度限制为每小时10英里会怎么样呢？

　　● 如果最高速度限制为每小时1000英里会怎么样呢？

　　● 如果有一个最低速度限制会怎么样呢？

　　● 如果把这个问题用于空中交通，空中挤满了私人飞机会怎么样呢？

　　● 如果一辆车每年要花掉100万美元会怎么样呢？

　　● 如果我们有无限的钱用于使公交车辆更具有吸引力会怎么样呢？

　　● 如果在古罗马时代把这个问题用于战车会怎么样呢？

　　● 如果人们被迫居住于他们工作地点方圆五英里之内会怎么样呢？

　　● 如果我们把路的数量或者宽度加大一倍会怎么样呢？

　　每个问题都促使观点产生，并对假设用于这些问题的规则和限制条件进行了检验。

　　Q. 六个仆人

　　这个练习按照鲁德雅德吉卜林的诗中字母的顺序，从12个角度来对问题进行分析：

　　我有六个诚实的仆人；

　　他们教给我所有我知道的东西；

　　他们的名字是什么、为什么和什么时候；

　　以及怎样、哪里和谁。

　　我们从积极和消极的角度，用这些探索性的词语来对议题进行研究。先把议题定义为一个问题，然后在房间周围挂上12个活动挂图。在每个活动挂图上写上这12个问题中的一个作为标题。假设问题是：“我们如何在我们的零售中心改善我们的顾客服务？”则可以提出以下问题：

　　1. 什么是良好的顾客服务？

　　2. 什么不是良好的顾客服务（或者什么是糟糕的顾客服务）?

　　3. 我们为什么要提供良好的顾客服务？

　　4. 我们为什么要提供糟糕的顾客服务？

　　5. 什么时候提供良好的顾客服务?

　　6. 什么时候提供糟糕的顾客服务？

　　7. 我们如何提供良好的顾客服务？

　　8. 我们如何提供糟糕的顾客服务？

　　9. 哪里提供良好的顾客服务？

　　10. 哪里提供糟糕的顾客服务?

　　11. 谁提供良好的顾客服务？译者注：原文11、12意思分别是“什么时候提供良好的顾客服务？”和“什么时候提供糟糕的顾客服务？”与5、6重复。按照推理这两句话的意思分别应该是“谁提供良好的服务？”和“谁提供糟糕的服务？”

　　12. 谁提供糟糕的顾客服务？

　　通过不断地回答关于良好服务与糟糕服务的问题，以及通过迫使人们提出新的回答和建议，这个练习对议题和潜在因素描绘出一副宽广的景象。在对挂图上的观点进行分析之后再进行合并，对问题的表述提出潜在的建议。

　　R. 遥控建筑师

　　对于开发一种更为精确的提问技术来说，这是一场很好的比赛。参与者被两两分为几组。给每组中的其中一个人一张房屋图片（见可以用在这个练习中的例图）。每组中的第二个人不能看到图片，但是要问一些有关这个房子的问题，然后根据问题的答案画出一副图画来。回答者必须准确地回答问题，但是不能主动提供其他信息，也不能在对方画图的时候观看所画图片或者作出评论。在提问和画图进行了五分钟之后，把画好的图与原来的房屋图片进行比较，然后两个人对交流过程进行探讨。之后两个人转换角色，使用一副不同的房屋图片重复这个练习。

　　在通常的游戏当中，提问者可以提问自由回答式的问题（如“给我描绘一下屋顶”），也可以提问封闭式的问题（如“大门是在正前方的中间吗？”）。可以通过使用游戏中的变量来改变游戏，例如提问者可以只问两个自由回答式的问题，其余必须是封闭式的问题，或者可能只可以问封闭式的问题。

　　附录

　　附录1(4)

　　这个游戏是一个非常灵巧的提问练习。它道出了提问正确问题和检查假设的重要性。它还表明了以自由回答式的问题开始从而得到整体印象、以封闭式的问题来准确确定细节的重要性。

　　S. 六个思考帽子

　　六个思考帽子是由埃德加德波诺（1985年）创造的一个非常有效的建议分析工具，可以用于从议会到法庭的许多情况。它在评价创新的和有争议的观点时尤其有用。

　　正如德波诺指出的那样，在我们的思维当中多数具有对抗性质。你提出一个观点，我对它进行批评，以此来测验这个观点的抵抗力。法庭中的控告人与辩护人、政府与议会中的反对党就是对抗思维（adversarial thinking）的很好例子。麻烦的是企业会议中的对抗思维不容易改变，并且具有政治倾向。例如，销售经理因为一个观点来自于营销经理而反对它。双方都会坚持自己的意见，坚持他们的立场。而且人们不会批评他们的老板提出的观点。

　　通过迫使每个人平行思考，六个思考帽子技术克服了这些困难。当他们戴上一顶帽子时，他们都必须同时按照一种既定的方式进行思考。下面是它工作的方式。先把建议读出来，然后每个人按照顺序戴上下面的帽子：

　　1. 白帽子。这是信息帽子，人们可以索要更多的信息或者数据来帮助他们分析建议。

　　2. 红帽子。这顶帽子代表了激情。人们必须说出这项建议是如何使得他们感觉富有激情。例如，有些人可能会说他们对这个观点感到害怕或者恐惧。其他人可能说他们感觉很激动。把感觉表达出来是很重要的，因为它们可能是人们反对或者支持一项建议的潜在原因。

　　3. 黄帽子。这顶帽子是乐观帽子。每个人都要说出这项建议好在什么地方。即使你认为这个观点非常糟糕，你也必须找到它的一些可以弥补的优点和好处。

　　4. 黑帽子。这顶帽子是悲观帽子。每个人必须对这顶帽子进行挑剔。即使它是你的观点，并且你对它感到非常自豪，你也必须指出它的一些缺点和不足。

　　5. 绿帽子。这顶帽子是成长和希望的帽子。每个人必须提出一些方法来改进或者改善观点，使它的效果更好。

　　6. 蓝帽子。这顶帽子是工序帽子，被用来检查工序是否运转良好。当你戴上它的时候，你讨论你是否在用最有效的方式使用这种方法。

　　一般来说，你们会在蓝帽子上花费相当少的时间，在白帽子和红帽子上花费稍为多一些的时间，在黄帽子、黑帽子和绿帽子上花费最多的时间。你们可以来来回回地从一顶帽子换到另外一顶帽子，但是主要的规则是每个人必须同时戴相同颜色的帽子。最好是让一个主持人举着一个彩色卡片，或者翻转一个彩色立方体，表明哪一顶帽子在使用当中，并保证每个人都在游戏当中。如果主持人发现有人在黄色帽子期间带着黑色帽子思考，那么这个人必须要改为和其他人一致。

　　这种方法做起来很简单，并且在快速、高效地分析建议的过程中非常有效。如果你想使用这种方法，我们向你强烈推荐德波诺在这方面所写的《六个思考帽子》。（1985年）

　　T. 快速讲故事

　　在这个创造性练习中，小组成员们轮流加进一行故事。这个故事应该在平和状态下完成，不能对前面的故事进行批评或者判断。这种故事可能会带来所有疯狂的角度，但是每一个贡献者都应该在前面已经发生的故事基础上继续写下去。一个例子可能像下面的话这样开始：

　　深夜里，一位叫做特里的疯狂的科学家正在他的实验室里工作。

　　突然，窗户被风吹开了，一道强烈的闪电击中了桌子。

　　化学物品和配料被吹的遍地都是。

　　第二天早上，他的助手发现特里被烧伤，而且一脸茫然。

　　他的头发已经变成了蓝色。

　　背景里有一种奇怪的嘶叫声。

　　突然，特里跳了起来。

　　“我终于得到答案了！”他喊叫起来。

　　对于需要摆脱他们常规的企业思考过程、转变得更具创造性和更放松的小组来说，这是一个好的开始。它应该很有趣味，并且是一种很好的情绪兴奋剂，能够使得研讨会继续进行，或者在午饭之后使得气氛变得更有生气。一般来说，在两三个故事之后，它会非常有效的达到它的目标。

　　U. 花费10英镑

　　这是一种评价练习。当你们已经提出一些好的观点，并且想把注意力快速集中在最有希望的观点上的时候使用这种练习。小组中的每个成员都得到名义上的10英镑（或者10美元或者其他货币），把这10英镑分配在他或她最中意的观点上。人们可以给10个观点每个分配1英镑，也可以把10英镑分配给一个观点，或者两者之间的混合分配方式，但是他们不能分配以分数计的英镑。他们独自安静地工作，有几分钟的选择时间。然后把这些资金都归集起来并对它们进行加总。吸引最多钱的项目将被选中。

　　V .今晚的电视节目是什么

　　在这个创造性练习中，先对挑战或者问题进行说明，然后提供一个列有当晚节目的电视指南。透过电视节目中的人物的眼睛可以看的到挑战，随后对他们的反应或解决方案进行推测与讨论。比如，挑战是关于如何吸引更多的人到一个美术画廊来，当晚的节目包括：

　　● 朋友。

　　● 弗雷泽（Frasier）。

　　● 鲨鱼的野生生活。

　　● 与迈克尔杰克逊（Michael Jackson）对话。

　　小组首先将讨论《朋友》中的人物如何应付这样的挑战，如何扮演不同的表演角色并不知不觉地进入状态。一个使得美术画廊对男孩子具有吸引力的观点可以由乔依（Joey）或者钱德勒（Chandler）提出，然后让女孩子们进行思考或推敲。之后小组设想弗雷泽如何按照他自己推敲过的复杂方式来解决问题。继而可以设想在弗雷泽和他那豪爽的父亲之间进行一次谈话。然后可以从自然学家甚至是一条鲨鱼的角度来思考。最后，小组要试着思考迈克尔杰克逊或者他的对话者如何看待这个问题，以及他们会提出什么样的解决方案。

　　这种练习的目的是通过强迫小组采用不同类型电视节目的特点，探索不同的方法。严肃与幽默的节目、肥皂剧与记录片的良好组合，将有助于激发出不同的观点和建议。

　　附录

　　附录2

　　横向思维困惑解答地铁问题

　　这位工程师把电灯泡的螺纹改为左手方向或者是逆时针方向，而不再用传统的右手方向或者顺时针方向。这意味着当小偷认为他们正在试图拧下电灯泡的时候，实际上他们反而是正在拧紧它们。

　　文化艺术摧残丑闻

　　管理当局从原来修建帕台农神庙时所用的矿石场里收集了一些大理石碎片，每天把这些碎片散放在帕台农神庙周围。游客以为他们捡起来的碎片是从古老的立柱上掉下来的，因此他们感到很满意。（摘自斯隆和麦克哈勒，2000年）

　　鞋店的混乱

　　鞋店在店外摆列一双鞋子中的一只作为陈列品。一家鞋店摆的是左鞋，其他三家摆的是右鞋。小偷偷走这些陈列的鞋子之后，还必须使这些鞋子成对，因此，摆列左鞋的鞋店被偷的鞋子要多于其他三家。管理者把陈列的鞋子改为右鞋，这样被偷的鞋子数量就大幅度降下来了。（摘自斯隆和麦克哈勒，2000年）

　　学校检查

　　在检查者到来之前，老师命令学生们，如果他们不知道答案或者不确定，就举左手。如果他们确定他们知道答案，就举右手。每次老师都会选择不同的人，但每次被叫的人举的总是他或她的右手。这当然会给教育厅长留下好印象了。（摘自斯隆和麦克哈勒，1993年）

　　灌木丛火灾

　　他们购买或者租借了成群的山羊，把它们放在山坡上放牧。山羊吃掉草木，控制了灌木丛的生长，并且到达了靠其他方法难以到达的陡峭的坡段。灌木丛火灾由此得以大量减少。

　　椰子百万富翁

　　这个人是个慈善家，他购买了大量的椰子，然后以穷人们能够支付的起的价格卖给他们。他一开始是个亿万富翁，但是他的慈善行为使他丧失了大量的金钱，由此他成了一位百万富翁。如果你假设成为百万富翁的惟一方法就是兢兢业业地积累到那么多的财富，那你所作的假设就会使你无法解决这个问题。（摘自斯隆和麦克哈勒，1997年）

　　错误的数字

　　营销经理打电话给放出那个号码的电话公司，并买下了这个错误的电话号码。把这根电话线重新接到呼叫中心，然后把邮寄材料发了出去。

　　两个城市

　　这两个城市是说真实话（veracity）和表里不一（duplicity）。你以为它们真的是包含真理和谎言这两个词语的城市吗？

　　股票经纪人

　　他一开始列出了800个富人，在给其中一半人发送的预测中他预言IBM的股票将在下周上升，在给另一半的预测中则预言IBM的股票将在下周下降。IBM的股票下降了，这样他就选中了收到正确预言的这400个人。他再向其中的200人预言通用电器的股票将在下周上升，向另外200人预言通用电器的股票将在下周下降。他连续反复这个过程，直到他手里有25个人，对这25个人，他连续5次预测正确。他再和其中每个人进行联系，劝说他们中的几个人把他们的股票交给他来管理。

　　不同寻常的东西

　　答案是吹风器、剪草机和千斤顶。你为什么要认为这是一个东西呢（如果你把这三个物体合并为一个将会发生什么情况呢）?

　　价格标签

　　一开始的做法是为了保证店员不得不在每笔交易中打开放钱的抽屉，找给顾客零钱。这样就会把销售收入记录下来，并且使得店员不能把这些钱据为己有。（摘自斯隆和麦克哈勒，1997年）

　　七只钟

　　一开始这是一个错误，但是店主发现许多人会来到店里指出这个错误，由此他的业务量大大增加。（摘自斯隆和麦克哈勒，1998年）

　　面试中的问题

　　在参加面试的众多候选者中，只有一个给出了这个答案，他的回答被认为是最佳答案。你把汽车钥匙交给你的老朋友，让他把老太太送到医院去，这时候你在公共汽车站和你的梦中情人一起等候公共汽车。

　　物质利益

　　他把他的帐篷上的粗棉布割下来，然后用它做成裤子卖给矿工们。这个人的名字叫做莱维施特劳斯（Levi Strauss）。通过适应市场环境和创新，他得以创建了一个一直持续到今天的品牌。

　　金门

　　金门桥不是水平的，它有一个弧度。它这样设计是为了承担重物。当控制者们必须使一架高大的起重机从桥下通过的时候，他们对潮水作出判断，并停止了所有的交通，这使得大桥达到了它的最大高度。这座大桥可以承担887，770吨的重物，高度可达220英尺（依赖于潮水而定）。（蒂姆多德搜集整理）

　　晚点的列车

　　这趟列车是22：10到，这个人误听成差20分钟到10点。这个故事表明了你必须对你的假设进行检查的重要性！

　　舒适航空公司

　　不提供免费饮料给舒适航空公司带来的第二个好处是由于需求减少，他们可以减少他们飞机上的一间厕所。这样就可以多设一些座位。（萨尔塔，2002年）

　　附录

　　参考书目

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