生存智慧
家乐福的生存哲学
家乐福全球化经营的要义：“兵无常形，水无定势”，依据目标市场特征选择合适的经营策略。
经典营销理论一再告诫，连锁经营的秘诀有三个，那就是“选址、选址、还是选址”。选址也成为现代大型连锁零售经营成功的第一要义。
“Carrefour”的法文原意是“十字路口”，缘由是上个世纪60年代最初的家乐福店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上，人们都习惯了“去十字路口购物”的说法，反而忘了店的名字。但“十字路口”却成了“变色龙”的全球选址原则，从选址的整个过程，也凸显了“变色龙”因地制宜的全球市场战略。
相对于沃尔玛和麦德隆等外资零售商，中国的大部分家乐福店面选址非常灵活。有的是独立店面，也有的开在商业楼的地下一层，甚至开设在大型购物中心的四五层，远比竞争对手的选址策略灵活。
在开设每一个新的店面之前，家乐福都要进行长期细致的市场调研工作，调查的内容包括了当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件，甚至人们的兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态以及女性化程度等。选址小组在进行选点考察的同时，另外的一个小组就开始与当地相关的政府部门建立密切联系，并着手选择合适的供应商。这一选址工作通常要持续两年的时间。
据介绍，全球家乐福的选址一般遵循不能超过5公里的商圈半径，但针对中国大多数的地域特征，制定了“一般不超过公共汽车８公里车程”的标准，规定顾客来店面的时间一般不宜超过20分钟。“这是选址事务部在中国的研究特例，经过聘请专业的市场调研公司的测算，同时内部也进行了大量的数量比较工作。”
也正是这种中国市场策略的成功实施，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。如今门店数量达到50多家，在商务部公布的中国零售业排名一直位居前五位，排在家乐福之前的都是本土零售巨头，而老对手沃尔玛排名一度下滑至20位。
目前，家乐福在全球的网点布局分布合理，已经形成了一个“成长型分店＋现金流分店”合理搭配的战略布局。在市场潜力巨大的新兴市场，如中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等国家，家乐福已经比竞争对手率先抢摊，占据了国际市场的制高点。
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。
动物的生存智慧
在北美阿拉斯加的荒野上生存着一种狐狸，它们以老鼠为生，是老鼠的天敌。但他们对于老鼠的捕食并不是毫无节制的。当鼠群减少、狐狸增加而严重威胁到老鼠的繁衍时，狐狸们便会采取行动，限制种群的发展：
一部分成员会聚在一起，疯狂地、不间断地舞蹈，夜以继日，直至力竭气绝而死。
中国黄山的猕猴也有此类特性。黄山的猕猴每一个群体一般有28只猴子，这是其最佳的生存数量。每当族群数量超出28只时，年龄较大的猴子便会自愿走向悬崖绝壁坠崖而亡。
鲨鱼的生存哲学
鲨鱼因为拥有超强的适应性，在地球上已生存超过1.5万年。随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一块坚硬的骨头。尖锐的牙齿是它赖以生存的武器，藉由不断汰换旧牙齿让自己的武器更加锐利，永远对周遭环境保持高度警觉。此外，在来回游走时，它更根据水温随时自我调适。因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快地适应下来。
管理启示：“弹性”、“创新”、“行动”、“灵敏”是鲨鱼的生存哲学，亦足以作为企业经营者的借镜，以求企业之永续经营。
惶者生存
不久前，清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司共同对企业危机管理现状进行的调查结果显示：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。如何正确面对危机？怎样才能做到“基业长青”？这是每一家追求成长的企业不得不认真思考的问题。
2004年6月22日，江西省发生了一件群体性食物中毒事件，南昌市新建县、进贤县及丰城市部分地区相继有159人入院救治。经卫生部门检验，确定是由致病性金黄色葡萄球菌所致，病菌来源于当地名牌产品--煌上煌卤鸭翅。
中毒事件发生后，在当地卫生部门监督下，煌上煌集团立即对发生中毒事件的5家代销店的剩余产品进行了封存，全省上百家销售店也全部停业整顿。经过卫生、工商、质监等部门调查，导致此次群体性食物中毒的主要问题出在销售环节，发生中毒事故的5家代销店当天均因进货量过多以及没有较好的消毒设施等原因，造成病菌繁殖，从而引发中毒事件。
随后，煌上煌公司启动了突发事件处置预案，其中包括公开向消费者致歉、出资救治中毒者、销毁封存的上千公斤卤制品，并采取了全面提高质量安全管理水平，努力改进采购、生产、销售等环节存在的疏漏，改善生产及运输条件，全面整顿及清理产品专卖店和代销店等措施。自7月9日起，该公司直属专卖店陆续恢复营业，公司董事局主席徐桂芬还亲自穿上工作服销售产品。
“6·22”中毒事件已画上了句号，但它留给我们的反思却远远没有结束。煌上煌作为江西省农业产业化龙头企业、全省著名品牌，是全国肉类食品行业最大的中式产品加工企业，也是江西省唯一进入全国肉类企业50强、中国食品工业100强的企业，再加上其一直诚信经营，出现这样的事故实属“偶然”。
那么，这么一家优秀的企业为什么还会发生如此严重的事故呢？江西省工商联一位负责人的话颇有见地：“煌上煌这些年发展得太顺了，从最初的一家小卤菜店到如今拥有180多家连锁店的龙头企业，他们只用了11年时间。”虽然身为食品企业，煌上煌公司却没有一套完整的危机管理及公关措施，在连锁配送及现场管理等方面没有制定和实施严格的管理制度。可以说，即便没有“6·22”，发生中毒事件也是迟早的事情。
“天有不测风云，人有旦夕祸福”，深受环境与人为因素制约的企业自然也时刻面临着突发事件的考验。很多企业在危机中轰然倒地，也有不少企业凭借高超的危机公关能力而化“危”为“机”，于是一些经营者和专家便将注意力放在了危机处理上面，过分迷信危机公关的魔力而忽略了加强平时的自身修炼，这便陷入了应对危机的误区。
“温水中的青蛙”的故事不少人都耳熟能详：如果把青蛙放到热水中，它一定会马上跳出来，但如果把青蛙放到冷水中然后慢慢地加温，青蛙便不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温的过程中会慢慢地被钝化直至死亡。对于今天的企业来说，最危险的就是对“水温”的变化浑然不知，这样只能是死路一条。
什么是最好的危机管理？最好的危机管理就是没有危机！与其在热水中来个“惊险一跳”，远不如时刻对周围环境变化保持清醒的洞察，将灾难控制于未然，把隐患消除在源头。
“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的悲观心态，但今天重新理解这个成语是必要的。天固然塌不下来，但人不能没有防范灾难的忧患意识。企业同样如此，辉煌的时候要想到失败，这样你就不会得意忘形，就不会把尾巴翘到天上去。“所有的不幸皆来源于自己”，别人是打不倒你的，打倒你的只会是自己。小天鹅的末日管理就是避免自己打倒自己的一种管理。
早在1992年，处于上升阶段的小天鹅提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的话说：“办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上也要有悬崖边上行走的感觉。”他认为，企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。越是品牌辉煌的时候，就越有可能发生衰退。攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰坦尼克”号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌没多久就悄然无声，被消费者忘却。基于这些忧虑和担心，联系失败和遭遇危机的企业案例，小天鹅从中找出一种规律，危机感和风险意识使他们从观念、管理和制度等方面采取了防范措施，如：“不开庆功会，却开反思会”、“形成有效的制约和监督体系”、“将传统的‘纵比’改为‘横比’”，努力做到避免自傲，警钟长鸣。
当华为2000财年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来”。他在内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。任正非为什么总在兴盛中提醒危机？因为他看到华为的冬天一定会到来，到时候“也会像它热得让人不可理解一样冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。谁有棉衣，谁就活下。”“创业难，守业难，知难不难……唯有惶者才能生存！”华为的奋进与崛起，必将归因于这种深重的危机意识与苦心经营！
海尔集团从“危机管理”转向“问题管理”，也有异曲同工之妙。“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”
无数的事例告诉我们，成功的企业都具有强烈的危机意识。他们通常是“怀抱炸弹”，进行着“末日管理”。然而正是这种深深的忧患意识和一系列的“预警”措施，使他们安然度过一个又一个“暗礁”，实现了持续的成功。
你的环境适合管理者生存吗
“中层中层，一事无成”。在上司面前要当好兵，在下属面前想当好官，结果却常常兵不像兵，官不像官，兵不像好兵，官难成好官。顶着责任和压力，又缺乏更大职业空间，企业中高层的频频跳槽离职，让企业和个人发展都蒙上阴影。最近由“前程无忧”进行的一项《中高层管理者离职心态调查》发现，促使企业中高层管理者离开的主要因素依次为企业授权少和个人发展空间狭窄，企业管理混乱和薪酬给付不公平，人际关系不融洽，不受信任和重视，与企业文化格格不入，严重影响身心健康，无培训规划，工作稳定性等8大问题。
参加此项调查的人群为北京、上海、广州、深圳、珠海、杭州等国内11个城市的423位中高层管理者，其中高层管理者包括了首席执行官、首席运营官、总裁、副总裁、总经理、副总经理等65名，占总人数的15.1％；部门总监／区域经理358名，占总人数的84.9％。平均工作年龄11年，工作年限最长的为35年，最短的为一年半。在现任岗位上平均工作任期为2年4个月，其中任期最长的为25年，任期最短的为2个月。
调查显示，国内企业中高层管理者在领导素质上具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性；在人品上有着正直诚实、直率和倾向于稳定的特性；在性情上则普遍表现出急躁、感性、固执野心和强烈控制欲的特性。
所以当中高层管理者对组织战略缺乏了解，不再有工作荣誉感时就会离职而去，这是中高层管理者有别于其他层级员工的最突出影响因素。调查中发现，有些知名企业的中国区总监竟然不清楚企业三五年的发展战略，也就是说，企业高层在战略方向上的考虑不充分，或者说与下属关于战略方面的沟通是不充分的，然而这可能正是中高层离职的原因，因为不确定性和模糊度越大，离职意向越大。
其次，企业内部管理混乱，薪酬政策和行政管理有失公平，从而造成中高层管理者对企业失去信心也十分常见。一位在美国公司工作7年的区域经理讲，他离职的原因是因为很多“空降兵”加入到公司来，由于“空降兵”的薪酬比公司内部同级别的同事要高很多，从而导致原来的经理纷纷离职。调查中，很多管理者指出他们经常遭遇超负荷工作、减员、压缩成本、缺乏奖励和认可，以及其他很多原因导致压力大和身心交瘁，一旦感到在收入上的不对等，就很容易产生离职的念头。
一位在知名外资企业供职的区域经理从毕业以后就来到那家公司，一做就是8年，“感觉浪费了一些时间”，因为越往上走，政治斗争越严重，内耗越多。所以经过长时间的思想斗争，她最终决定放弃，转到一家名气和规模都小了很多的企业，因为她认为规模小则人事简单。很显然，中高层管理者工作中用于协调和沟通的时间大大超过低层员工，如果企业内部人际关系复杂，公司政治斗争频繁，内耗很大，那么管理者离职也是无法避免的。
由于中高层管理者自身具备的良好素质、经验积累和较大的企业影响力，优秀管理者的离职势必对企业带来损失，离职不慎也容易给个人职业发展带来负面影响。所以调查认为，企业在选人、用人和留人时，一方面要考察领导者的个性，一方面要考察企业内在人际关系复杂性方面的特点以及企业的管理和分配的公平性问题，看看这样的环境是否适合管理者的生存。
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