前言
六年前，我曾写过一本名为《领导变革》(Leading Change)的书。该书主要关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进行详细研究之后，我发现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的变革是怎样进行的，并将对那些在变革中取得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。
《领导变革》的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是因为我一向喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有趣的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。这个建议听起来不错。所以我就接受了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，于是就有了这本书。
德勤公司的团队由丹·科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织的200多位工作人员进行了访谈。而且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进行了多次联系。最后，我们把研究的重点集中到了80个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共收集了34个最有教育意义的故事。
《领导变革》描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的八个步骤。在《变革之心》当中，我们进一步研究了人们在实施这八个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。我们的主要发现——简单地说——就是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察—感受—改变的模式就很少出现。
在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点都是以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们很少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如说，你可能经常会听到这种说法，“不要那么感情用事！”）虽然最近情况已经开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少之又少，比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来影响员工的感受，并进而改变他们的行为。
在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步骤展开的，因为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。如果说成功的组织变革是一个“流”的话，本书的章节安排正是遵从这个“流”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地使用了书中的基本观点。是的，我们会进行一些分析，但我们更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我们都给出了这些人的姓名——除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓名都是真实的。
约翰·科特
麻萨诸塞 剑桥
致谢
本书是许多人共同努力的结晶。我们要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示诚挚的感谢，他们投入了很多时间来帮助我们联系公司、安排访谈、整理案例、并思考这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在访谈和案例收集方面提供了很多帮助——我们要向他们表示感谢。
特别感谢德勤咨询公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他们为本项目的完成无私奉献了很多宝贵的时间。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力帮助，这些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。
Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本书初稿完成过程中提供了巨大帮助。除此之外，还有很多人阅读了我们的初稿并提出了宝贵意见，在此一并致谢。
约翰·科特
丹·科恩
介绍
变革之心
本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此，因为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题——无论是从整个组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当中，都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。
这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自130多个组织的400多人回答了我们的问题。访谈结果表明：
? 那些在变革中取得成功的组织通常都知道如何克服? 本组织中那些抵触新事物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他们明白，? 要想推动自己的组织取得更大的进步，? 就必须对其进行更大的变革，而? 且在这个过程中，? 他们也逐渐意识到，? 单单是个体作出改进已经不? 够了。
? 成功的大规模变革是一个复? 杂的事件，? 它通常包含八个步骤：增强紧迫感，? 组建一支指? 导团队，? 为组织变革确立明确的目标? 和战略，? 将目标? 和战略有效传达给组织中的其他成员，? 清除采取行动过程中的障碍，? 取得短期成效，? 保持组织内部的这股变革浪潮，? 直到工作全部完成，? 最后，? 建立一种新型企业文化，? 将组织中新的行为习惯固定下来。
? 在所有这八个步骤当中，? 最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不? 是战略、不? 是系统、也不? 是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，? 但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。
? 从改变人们行为的角度来说，? 与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，? 倒不? 如让他们看到事情的真相，? 并进而? 影响他们的感受。思维和感受都是必要的，? 实际上，? 在大多数取得成功的组织当中，? 这二者是并存的，? 但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。看—感受—变革的过程要远比分析—思考—变革的过程更为有力。看和分析，? 感受和思维等要素之间的区别是非常关键的，? 因为在大多数情况下，? 我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。
当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信“大规模的组织变革可能并不是那么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成功人士那里学到东西。CEO们可以学到。身处一线的主管们可以学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。
成功的大规模变革的八个阶段
为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先你需要了解一下有效的大规模组织变革的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤：
步骤1
无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。一种紧迫感——有时是通过一些富有创造性的方法形成的——可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
步骤2
有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。
步骤3
接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算——这些虽然是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大程度上没有得到指导团队认同的目标。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。
步骤4
接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。
步骤5
要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权（empowerment）。通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。你不能盲目地将权力拱手让人。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。
步骤6
在进行了授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者们就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。
步骤7
在取得了一些短期成效之后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的目标。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯急性病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。
步骤8
最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念——的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训、以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。
变革的流程
组织变革是一个相当复杂的流程，其中有很多相互重叠的阶段，所以它需要组织中不同级别的不同团队进行大量的工作，需要处理变革过程中不可避免地重复等等等等。这个世界是相当复杂的，有些变革过程并不一定要严格遵守这八个步骤。但它们却是许多组织变革过程当中所必须遵守的基本模式——无论你的组织内部是否存在着一种抵制变革的情绪。
很多证据表明，在大多数组织变革当中，所有阶段都存在的一个最基本的问题就是如何改变人们的行为。步骤1当中的核心问题并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在步骤2当中，核心的问题是那些变革领导者们的行为——尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。在步骤3当中，关键的问题是改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的目标和战略。对那些只知道如何规划，却永远不会确立一个能够使组织走向成功的目标的人来说，这种行为上的变革将是十分剧烈的。在步骤4当中，问题是如何使足够的人们接受上级传达过来的目标和战略。在步骤5当中，重点在于人们如何根据组织目标来采取行动——对有些员工来说，这也就意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。
成功的大规模变革当中的八个步骤
步骤 行动 新行为
1 增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”
2 建立指导团队 一支有力量来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作。
3 确立正确的目标 指导团队开始为组织变革确立正确的目标及战略。
4 进行沟通 人们开始对变革的目标和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。
5 授权 更多地人能够并切实地根据本组织的目标采取必要的行为。
6 取得短期成效 在努力实现组织目标的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。
7 不要放松 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现目标。
8 将变革固定下来 虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。
目睹、感受、变革
改变一个人的行为就已经是一件非常困难的事情了，改变101或10001个人的行为则需要你付出更为艰巨的工作。但还是有很多组织成功地做到了这一点。如果对这些组织进行仔细地观察的话，你会发现它们的行为模式并不相同。无论处于何种阶段，它们之所以能成功，就是因为它们在组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。
本书的所有案例几乎都证明了这种模式，展示了在进行这一流程过程中所牵涉到的相关步骤。在第1章（主要讨论如何培养紧迫感的问题）里，一位采购部门的经理通过一场颇具戏剧性的演示启动了变革流程。他在董事会的会议桌上摆放了424双公司为员工采购的手套，问题是，这些完全相同的手套是由不同的供应商提供的，而其价格也千差万别。看到这些手套之后，人们首先感到震惊，随后他们心中的那种自满开始减少，一种紧迫感开始慢慢增强。真正能最终改变人们的行为的并非那些证明采购流程变革必要性的数据。相反，它是一种更为深刻也更加微妙的东西。人们每天都会听到很多话，处理很多事，但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷，一下子就能抓住他们的注意力，并使其久久不能忘怀。
在第2章（关于如何建立指导团队）里，我们发现，即使军队的军官也不能通过理性的辩论来组建一支新的变革领导小组。所以，他通过一场关于冒险的演讲来打动了所有人。然后他开始帮助大家围着篝火讲述一些充满感情的故事。于是整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就这样诞生了。
在第3章（关于变革目标和战略）里，我们谈到了一位飞机制造厂的经理，他并没有一味地敦促人们要制定雄心勃勃的战略来实现公司的质量目标。相反，他采取了更加富有戏剧性的行动。他停止了正常的生产流程——所有的生产工作就这样停止了——所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。与此同时，他坚定地表示，他相信大家一定能找到一种方法，能够在不延迟交货的情况下大幅度地提高产品质量。刚开始人们也是感到非常镇惊，但在这位经理不断的鼓励之下，人们开始制定各种各样的战略方案来提高公司在采购、物流供应和产品质量方面的控制。
在第4章（关于组织沟通）里，人们试图通过符合逻辑的方式来解释，在这个纷纷提倡削减开支的时代里，为什么仍需要给执行官们配备一间豪华办公室——其原因就在于改变办公室的结构和装修可能需要耗费更大的成本。但显然这种解释根本没有任何说服力，它只会增强人们心中的怀疑情绪。所以他们就“清空”了整间办公室，使其变得不那么有气势，结果这种做法给员工的心理带来了极大的冲击，并增加了他们对高级管理层以及他们所确立的目标的信任。
在第5章（关于授权）里，经理们并没有惩罚那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那里，在那里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切给他带来了巨大的震撼，并因此而产生了彻底的改变。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并帮助公司进行了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。
在第6章（主要讨论短期成效问题）里，一位经理并没有放弃说服一位非常有影响力的国会议员，也没有通过大量的表格和图形来向他推销变革的必要性。相反，他用那些这位议员真正关心的东西来引起他的兴趣，然后他开始大大减少那些非常荒谬而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。
在第7章（不可放松）里，一支任务执行团队明确地意识到了高级管理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并没有回避这个问题，也不愿意敷衍了事，结果，他们制作了一盘录象带，通过演员的滑稽表演来说明了问题的症结所在。对那些试图对整个组织进行变革的执行官们来说，这盘有趣而且不会导致对抗情绪的录象带向他们提供了一个必要的工具来规范整个管理层的行为。
在第8章（固定变革成果）里，职能部门的工作人员撰写了一份演讲稿，上面清楚地列出了公司已经建立并且需要维持和加强（如果它希望把变革的成果固定下来的话）的价值观念。但真正的力量来自于当他们把一位真正的客户展示给员工的时候。他讲述了一个表明遵循这些价值观的重要意义的让人振奋不已的故事。
通过这些故事，我们总结出了大多数在变革中取得成功的组织都会采用的模式：
1． 目睹。在变革流程的某一阶段，2． 人们发现了一个这样的问题——很多员工都过于自满，3． 他们当中几乎没有人制定一份理智的战略，而4． 且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。他们因此就制造了一些富有戏剧性并且引人注意的情景，5． 从而6． 帮助人们看到问题并找出相应的解决方案。
7． 感受。看到问题之后，8． 人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强。愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。
9． 变革。新的情绪的出现开始改变原有的行为——或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个目标10． 变为现实。在完成工作之前他们绝不11． 会放弃，12． 即使这个道路看起来非常漫长。
如何在八个步骤当中的每一步实现行为变革
大多数情况下都应当被采用的核心方法是： 目睹—感受—改变 很少有效的方法是： 分析—思考—改变
1． 帮助人们看到问题 通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。 结果 2． 人们的情感受到冲击 看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强。 3． 人们的行为开始发生变化，4． 那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。 1． 向人们展示分析结果。 收集并分析许多信息，撰写报告，并做了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或八个步骤当中的其他问题的演示。 结果 2． 数据和分析影响人们的思维方式。 信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃。 3． 新的思维方式改变人们的行为，4． 或者强化那些改变之后的行为。
成功的目睹—感受—变革的战术应该是比较聪明的，而且绝对不能流露出刻意操纵的痕迹。它们常常会产生比较深远的影响，在这个过程中所讲述的故事将会被广为流传，并在很长的一段时间内对越来越多的人产生影响。当变革流程当中的八个步骤全部完成之后，它们所产生的效果应该是非常惊人的。原来（老套、沉闷而臃肿）的组织开始发生改变。以往的滞后者开始成为领头军。而以往的领头军则会在原有的基础上更进一步。
当然，我们并不是说数据收集、分析和演示不重要。它们还是非常重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析资料而产生的行为改变将人们送入目睹—感受—变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革帮助人们开始进行更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。
但这种分析至少有三个方面的局限性。首先，在很多情况下，你并不需要详尽的数据来说明问题。你或许并不需要进行大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有得到真正的实施。你不需要一张五十页的报告才能发现公司的新产品开发力度不足，以及有很多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能意识到电子商务的必要性。如果弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一队心理学家进行研究过之后才知道这一点。是的，凡事都有例外——比如说，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析——但通常情况下，很多问题都不一定要经过烦琐的分析。
第二，在当今这个充满动荡的世界里，有时分析工具本身就有很多局限性。这些工具发挥作用的前提是非常严格的，它要求有充分的参数、最小的假设、以及明朗的未来。
第三，分析结果很少能真正地打动人们。它的确能改变人们的思维，但却很少能有效地改变人们的行为方式。而且激励这个动作本身也不是针对人们的思维发生的；它的对象是人们的情感。
在进行变革的时候，很多人之所以遭遇失败，其原因并不在于他们很愚蠢、受到过多的限制、或者毫无感情——虽然有时看起来的确如此。他们失败的主要原因就在于他们没有对成功的变革进行足够的了解。在这种情况下，人们通常都会非常悲观、充满恐惧、而且对根本没有足够的信念立即采取行动。所以结果我们不仅会大大降低变革效率，而且甚至丧失了尝试变革的勇气。
当今世界是一个变革日益加速的世界，从工业经济向信息/知识经济的变革是一个让人难以置信的过程，在这种背景下，想想我们的这种模式可能产生的影响吧。从经理人员、管理教育人员、和其他人进行大规模变革的方式的角度考虑一下这种模式的影响。
当然，变革的过程中总会充满困难，但悲观失望的心理丝毫不会有任何帮助。我们更加需要的是敢于面向未来的气魄——虽然我们在这方面正取得越来越大的成就，但仍有很多较大的改进余地。
为了生存，我们必须不断改进自己。
如何使用本书
本书中所收集的故事都是非常重要的。作为一名读者，单单地浏览数字阅读文字并不能帮助你从本书中学到很多东西。如果你的时间非常紧张，希望可以很快地从本书里学到东西的话，我建议你可以先读三或四个故事，然后再看看章节后面的图形。你可以选择那些与自己关系最为密切的故事，比如说你可以选择第1章第一步骤里面的“董事会桌子上的手套”的故事，第3章第三步骤当中的“飞机不会动了！”，以及第5章第五步骤当中的“重组老板”。
不管通过何种方式阅读本书，你都可以随时拷贝其中的一个故事，将其传发给你的同事。这种故事流传得越广泛，因它而产生的有用的对话越多，你的组织就能从中得到越大的收益。
最近有一期《财富》杂志引用了杰克·韦尔奇的一句话，“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这种说法虽然有些极端了，但或许它正是取胜的关键。
步骤1：增强紧迫感
在成功的组织变革当中，第一步骤就是确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感——能够谨慎地观察自己的组织所面临的机遇和存在的问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。如果没有足够的紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。
不好的开始
看看下面的故事，你是否见过它的翻版？
得到老板的批准
来自泰德·华生
这里要解决的主要问题——大多数组织都会遇到的——就是如何实现组织运作的统一。我们希望在进行任何活动的时候都采用同样的方法——无论你的工作地点是在伯明翰还是在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的就是要通过利用新技术来实现规模经济。
我们公司的执行委员会用了一个月时间来开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们已经收到了很多关于论及现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队已经仔细地进行了经济分析，尤其仔细关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了问题。“我们所面临的问题大家都已经看到了。技术的发展为我们提供了一个巨大的机遇……”然后他们通过大量的表格和图纸来清楚地摆明了问题。执行团队在全神贯注地倾听。
大家纷纷提出问题。“这需要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但很少有人提出异议，大家也没有进行任何真正意义上的讨论。人们所做的只是交谈，在会议开始之前的面对面的聊天，CEO的支持，而整个会议似乎只是为了制造共识。
然后我们就开始实施。几个月之内，各个部门纷纷开始提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能……”“我的部门的成本收益比率并不令人满意。我们为什么……？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。
基本上来说，每个部门都有很多人希望以原有的方式经营自己的部门。他们可以接受新的软件，但前提是，除了降低成本以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们还是喜欢以前的那种财务报表，那种感觉让他们很舒服。他们希望按照自己的方式安排系统维护日程，而不希望听到别人在指手画脚。他们认为自己的紧急call-out流程只需要一些小小的改进，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进行一项采购，他们希望能继续如此。这样的问题铺天盖地而来，我每天都要应付许多这样的问题。
总而言之，我们遇到了问题。我们必须停下来，返回原处，重新开始。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开始的时候。
四种行为通常会阻碍必要变革的启动。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使得人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题。还有一个是由于愤怒而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候经常的犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。
在“老板的批准”案例当中，变革领导者在采取这种方法进行变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在或者并不足以对管理委员会的批准产生任何的抵制作用。这些都是非常重要的假设，它们甚至可以决定整个行动的成败，但在这起案例当中，这些假设显然是不成立的。在这个组织的许多层次上，人们都有一种强烈的自满心理——“我们现在有很多问题；统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理——“我能在处理这个项目的同时完成我原来的计划吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤怒心理——“所谓的统一业务方式简直是废话，为什么他们要把这个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理——“我们将在这个软件上浪费很多时间，它根本不适合我们。”或者是讽刺心理——“我怀疑那个向我们兜售这个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程陷入僵局。
好的开始
在下面的案例当中，变革领导者根据完全不同的前提采取了迥然而异的方式来启动整个变革流程。
记录客户抱怨情况的录像带
提姆·华莱士提供
一天晚上，我设宴款待了一位大客户，以此来庆祝我们刚刚进行的合作。闲谈之间，话题涉及到了我们的一种核心产品，这位客户告诉我，收到第一批货之后，他们将对该产品进行一些必要的改造。我们的一些工作人员认为这种作法不仅多余，而且非常可笑，因为所有的产品都是根据对方的要求订做的，对其进行改造不仅要耗费巨资，而且还会占用大量时间。但客户仍然坚持自己的意见，而且明显地对我们的这种答复表示不满
意识到这一点后，我连忙表示歉意，并答应将尽快派相关人员来处理此事。但对方并不肯就此罢休，他告诉我，“我曾经向你们的员工提出过这个问题，但他们根本不放在心上。”他还解释说，当他对需要进行的改造作了具体说明之后，我们的员工答应按照他的建议进行处理，但几个星期之后，同样的问题再次出现了。“我们再三要求你们的员工对产品进行改造，但他们只是心不在焉地应付我们，根本没有采取任何实质性的行动。”
我突然意识到，大概是因为我们公司的员工与这位客户接触太少，所以他们不了解自己的做法所可能产生的后果。于是，我问他是否同意我派人来用摄像机拍下他刚才所说的话。他对此感到大为惊讶，我随之向他解释了自己的目的，并且说明这样做对我们双方都是很有意义的。经过再三协商，他最后终于答应了我的请求
第二天，我派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户。他们请他在讲话的时候不要有任何的顾虑和保留，一切都照平时的样子。这位客户也基本上做到了这一点。他们一口气拍摄了30分钟，经过一番剪辑加工之后，最后制作成一部长约15分钟的录像节目。
回到公司之后，我们在会议室召集了大约15人，打开电视机，那位客户的形象立刻呈现在大家面前，每个人都看到了他发怒的样子。
当时大家的反应十分有趣。大多数人看来都非常惊讶。他们很少和客户直接打交道，所以从来没有看到过客户会因为我们的产品而发这么大的脾气。我想有些人大概认为这只是一次例外，但他们还是目不转睛地盯着屏幕——实际上，有几个人甚至对着面前的录像大跌下巴。当然，也有些人认为这完全是客户的错。“他根本不懂。”“我们应该向他解释一下。”“原因是……”不过有这种看法的人为数并不多。
看完录像之后，我们开始围绕如何解决当前的问题以及如何提高客户满意度等问题展开了讨论。大家开始各抒己见，纷纷出谋划策。虽然有些主意并不十分可行，但整个讨论进行得还算不错。
一共有400名员工看了这部录像。同样，仍然有极少数的人认为错不在己。可大多数人都觉得：“我们得做点儿什么来解决这个问题。我们的确该做点儿什么。”而且我相信，甚至那些不愿认错的人从此以后也会对客户的意见更为留意的。
我们制作了很多客户的录像，成本并不高。我认为这样做很值得，因为虽然并不能够通过这种方式来解决所有的问题，但却可以除掉前进道路上一个很大的障碍。这个部门原来隶属于我们并购的一家公司，该公司长期以来在一直自己的行业中处于领先地位。因此，那里的员工大概都觉得自己是无可争议的行家里手。但无论在专业领域如何出色，他们却显然犯了一个大错误——没有把客户放在核心的位置，总是抱着一副“当然，很好，现在别再碍事，让我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心态，这样他们就不可能摆脱窠臼，更好地为客户服务。
建立紧迫感是第1步骤中所面临的主要问题
导致这个故事和“老板的批准”的案例的历史有很多共同之处。两家组织都有过非常辉煌的时期。而且它们都面临着更大的竞争和成本压力。为了迎接二十一世纪的挑战，它们都必须对自己原有的业务方式进行变革。但显然，故事的结果截然不同。
在“批准”案例当中，变革领导者的工作重点主要是如何得到管理委员会的批准，而他们所使用的方式也主要是通过分析来影响对方的思维。而在“录象带”的案例当中，领导者则把重点放在了如何培养工厂工人（或许还包括管理层）的紧迫感上面。他们所使用的方法主要是通过一盘录象带来影响他们的感情。在观察这盘录象带的过程中，观众会：
? 得到非常具体的视觉化的信息（而? 非抽象的数据，? 比如说“我们的客户中有7.2%……”）
? 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而? 非介绍客户情况的枯燥的演讲）
? 从客户（而? 非经理）的角度了解到真正的问题所在
? 接受到那些能够影响情感的信息
? 了解到大多数人（而? 不? 再只是局限于老板）的情感
? 得到一个自觉减少自满情绪的机会
愤怒的客户的录象带
看 在录象带上，员工们看到了一位非常重要的客户在抱怨。把这盘录象带交给员工的人是一位非常可信的家伙，他并没有直接向下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”）
感受 大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧甚至发疯。许多人心理的自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强——“我们必须做些什么。”
改变 有些人开始为自己的行为辩解，坚持维持现在的局面。更多地人则开始（带有尝试性的）寻找问题所在，他们会和客户交谈，在讨论变革的需要的时候倾听管理层的意见。对于一个每个人都自认为是专家，只有自己知道什么是正确的，的组织来说，这的确是一项巨大的行为变革。
结果就是：大多数员工都没有产生那种悲观、恐惧和愤怒的心理，相反，一种紧迫感在慢慢增强，大家都为即将到来的变革作好了准备。关键就在于那盘录象带——可能质量并不高，而且拍摄时所用的设备也并不昂贵，所以产生力量的因素并在那里。之所以这盘录象带会产生如此大的影响，主要原因就在于那位客户具有很高的可信度，而且他的评论是非常诚恳的。他本来可以一张两页纸的备忘录作为“客户资料”来呈现给员工。但录象带之所以行得通是因为这是一种更加吸引人的方式。千百年的进化历程使得我们更加容易记住自己所看到的、以及听到和触摸到的东西，录象带的作用就在于此。人的眼球每一秒钟都会接收到大量信息。如果不相信的话，你可以比较一下一分钟的影象文件和能够阅读一分钟的文本文件的大小。视觉所带来的信息并不会停止在大脑前端的处理器里面，它会很快地进入到更深的层次。
在这个案例当中，录象带的放映是在一个非常平静的环境下进行的。没有类似于“如果不解决这个问题的话，我们公司就完了，”“这到底是谁的责任？”或者“我们必须行动起来，马上开始。”所以没有人会因此而感到恐惧和愤怒。因为演示的气氛实际上已经降低了产生这两种心理的可能。
在“老板的批准”的案例当中，把项目强加给各部门经理的方式的确会导致和加强经理们心中的愤怒情绪。对于那些不大了解一项复杂的新技术可能带来的影响的人来说，这也是一种冒犯。这种方式肯定不会有助于减少人们的自满情绪，更不会增强他们的紧迫感。
开展业务行动，获得公司顶级管理层的批准本身并不是一件坏事情。但如果仔细观察那些成功变革组织在最初期所采取的行动的话，你会发现它们其实是那些旨在降低会破坏紧迫感的情绪的大型活动的一部分。显然，数据和思维本身也并非毫无用处。但对于那些进行了成功变革的组织来说，它们只是被用来作为一种铺垫，真正发挥作用的是一种更为有力的方法——一种能够帮助人们看到真相，产生不同的感受，并能够带着更强的紧迫感进行行动的方法。
首先要确立一个变革“目标”
在开始一项变革流程的时候，人们之所以需要建立和演示一些推荐信息，其中一个重要原因就在于他们需要澄清自己前进的方向。如果没有方向的话，你就不可能真正前进；而如果在开始的时候方向感不明确的话，你的组织所冒的风险就要大得多。
这就使得大多数人在开始变革的时候都会首先确立目标，然后对目标进行修改，并最终将其变为现实。在很多成功的案例当中，变革的第一步都是要首先选出一位目标明确的领导者，或者是一位能够与人合作来确立目标的领导者。
下面的例子说明了开始确立目标的过程中可能出现的情况。具体的情况可能会根据组织的不同而不同，但无论在什么情况下，结果总是大致相同的。
当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候
来自尼克·皮尔斯
如果要在未来继续生存和发展的话，我们需要对整个组织进行一次剧烈的变革。由于我们的组织所面临的一些问题都是非常明显的、类似于危机的问题，所以在我看来，我们并不需要花很多时间去吸引人们的注意力。所以我就把前两到三个月的大部分时间用来为执行团队的讨论做准备。我们讨论了一些非常宏观的问题。比如说，主要的转型问题是什么？一个好的目标应该是什么样子？我对这些问题进行了非常认真的思考。
根据当时的情况，我很难把高级管理团队召集起来进行讨论。为了确保这些人能够参加会议，我必须不断督促他们——即使我已经通过电话向他们确认会议将如期举行之后。如果听说有人不能参加会议的话，我会亲自了解情况，看看自己是否能够说服对方。在废尽九牛二虎之力把他们“赶”到会议室之后，我仍然要保持高度警惕，因为肯定会有人说，“对不起，我一个小时之后要参加一个非常重要的会议，所以我可能要提前退席。”由于我不是他们的老板，所以这种问题始终无法避免。
在举行会议的时候，如果没有足够的热情，甚至都没有足够的人出席会议，那结果肯定不会很好的。我们的确曾试图把目标写到纸上。但结果证明那只是一种纸张练习。执行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最终却仍然一无所得。
即便如此，我当时还是没有意识到我们的短期问题是多么严重。一些新的合同需要进行协商和沟通。一些维护和运作日程必须通过不同的供应商和预算流程进行规划。还有许多新的系统需要人们开始掌握，或者我们还不能有效地进行服务规划。有的时候，我们会在距离实施只有三个星期的时候对这种问题进行规划。而在正常情况下，这一日期应该被提前到几个月。如果把所有这些问题都综合考虑起来的话，那将是一件非常可怕的事情。如果你是主要负责人的话，我相信你会有一种大厦将倾的感觉。
所以我就开始转移自己的全部工作重点。我抛弃了以往的那种召集会议的方式——“我们星期五开个会，讨论一下目标陈述问题”——而改为，“我们的维护程序出了问题，大家讨论一下，看看有什么办法。”这种战术立刻产生了效力，我们的高级管理团队开始对这些问题明显的重视起来。在解决问题之后，我们会鼓励大家继续讨论一下应该采取什么措施避免此类情况的发生。所以在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对未来的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些真正重要的问题奠定了基础，并使得大家对那些更大的转型问题产生了兴趣（或者说是一种紧迫感）。
现在我开始相信，在大厦将倾的时候，你不能——也不应该——为一些目标性或者长期的转型问题而担忧。当你开始努力为自己的老板重建组织的时候，当你描述自己周围所发生的变革的时候，当你意识到必要的变革的重要性的时候，你实际上就已经开始在为挽救局面而工作了。即使你希望告诉大家眼前的危机是多么地严重，你的目的也只能是通过这种方式来吸引人们的注意，然后和大家一起为实现组织变革的目标而努力。而在我们的组织当中，眼前的危机根本无法引起人们的任何注意，更不要说让大家关注一些更为重要的问题了。
当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候，你必须设法对付它。我认为你应该可以控制危机——至少在某种程度上。你必须在扑灭大火的同时消除那些可能再次引发火灾的隐患。否则的话，人们就没有动力进行更大的转型，而且，更为糟糕的时候，你可能因此而永远无法建立一个强壮的组织。
记得有一位CEO在兼并一家病态恹恹的组织之后曾经说过，“我们现在最不需要的就是一个企业发展目标。”我当时并不理解他这句话的含义。现在，我懂了。
这位CEO或许就是郭士纳，他是在接管IBM之后说这番话的。当时，很多人都不理解其中的意义。IBM需要的是，正如我们在“美洲鳄”中看到的那样，首先是停止公司当前的损失，然后在组织内部形成某种紧迫感以迎接更大的挑战。目标并非当务之急——远远不是。郭士纳或许已经开始在大脑中酝酿企业未来发展的目标。但这并不是IBM当时面临的最主要的挑战，在当时的情况下，他绝对不应该把大量的时间花在修改目标上面。
当前大多数企业存在的一个更为广泛的问题就是它们总是好高婺远，尤其是在第三阶段（也就是制定目标阶段）。领导者喜欢制定“长远目标”，而不管自己的企业是否在面临着现实的危机（比如说，在“美洲鳄”中）。目标和战略都是非常有诱惑性的，因为它们看起来比较符合逻辑。一个很明显的道理就是，如果没有合理的方向的话，你的企业就不能取得合理的变革。因此设定方向自然也就成了企业领导者的第一要务。然后他们就会通过某种形式的“变革管理”来实现自己预定的目标和战略。
这种逻辑的问题在于：真正优秀的变革目标和战略正变得越来越难以制定。这个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大的变化。即使是对于一家小公司，或者一家大公司的一个小部门来说，它所面临的形势都可能是非常复杂的。那种精明万分、能够只身率领企业奋勇向前式的孤胆英雄正变得越来越不可能。在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当的人员，能够承担比较艰苦的工作，而且要有很好的协作能力。而且这支团队的建立工作（步骤2）应该是在确立目标（步骤3）之前就已经完成的。然后你需要找到适当的人选，确立大家完成艰难任务的责任感，并教会他们相互协作——而实现这一切的前提就是要在他们心目中形成一种紧迫感。
当然，也有例外的情况。如果你已经建立了一支有效的团队，而且大家也都有了一定的紧迫感，这时你的第一步工作就应该是确立目标。但在大多数情况下，变革的领导者们都对本组织内部的紧迫感程度判断失误。“大家都知道我们需要进行较大的变革，他们为此做好了充分准备，”有位变革领导者告诉我们。“哦，当然，并非每个人都是如此，但已经够了。”如果和他的组织中的人（包括那些负责确立企业发展目标的人）交谈的话，你就会发现很多人认为自己的组织已经经历了太多的变革。你会发现有些人认为自己的组织只需要一些快速的调整，有些人则会以自己太忙为借口而拒绝接受任何的变革，还有些人则认为自己目前的工作方式非常好，不需要再进行任何变革了。那些总是把目标放在第一位的人有时也会对当前的变革领导团队作出错误的判断，他们把目光集中在该团队以往的表现上（实际上，这支团队可能并不能承担企业未来的变革任务），或者他们并没有看到这支团队的协作能力很低，并不足以带领公司完成重大的变革任务。
再重复一遍：如果你的组织内部已经形成了足够的紧迫感，并且已经建立了一个优秀的管理团队的话，你的第1步就应该是确立组织变革目标。但在现实生活中，这种情况并不多见。
危机、燃烧的平台和恐惧
“美洲鳄”的故事向我们提供了又一个非常重要的教训——关于危机和恐惧的教训。
由于推动整个组织进行变革是一件非常困难的事，所以你可能会认为，要想取得变革成功，整个组织就必须面临一场来自外部或内部的巨大危机。你还可能相信，苦口婆心的说服是毫无意义的，只有火烧眉毛的时候，大家才能意识到变革的必要性。
这种想法有一定的道理。你可以说，在“记录客户愤怒情况的录象带”的案例当中，企业的领导者有意创造了一场小小的危机。但在大多数情况下，当谈到危机的时候，我们所描述的就像是一个正在燃烧的平台，火势熊熊，它迫使上面的人们不得不采取一些措施脱离当前的险境。“燃烧的平台”会给人们带来一定的变革压力，但它同时也会在人们心目中形成一种恐惧感，有时这种恐惧感甚至会阻止人们采取进一步的变革措施。有些时候，我们认为恐惧是一件好事，它可以大大降低人们的自满心理。的确如此。但在大规模的变革当中，如果恐惧感不能被及时地转化为紧迫感，它就会成为一种阻碍变革进行的负担。当这种恐惧感达到一定程度的时候，人们就会把注意力过多地集中在一些当前的问题上，就好象在“美洲鳄”的案例中那样。有些人会找到灭火器，扑灭眼前的大火，然后又回到原来的平台上。有些人则会不知所措，躲藏起来，或者是变得具有极高的自我保护性。人们可能会开始想，“管他什么见鬼的组织利益呢？我只要求保护好自己就行了。”
了解这一点是非常重要的。恐惧能够促使人们采取行动。它也会在人们心里形成一面水泥墙。但我们必须承认，许多大型的变革都是把恐惧作为首要而持久的推动力来进行的。紧迫感能够维持企业进行变革的动力。当我们遇到挫折，并且对某个团体感到极为不满的时候，恐惧听起来就是一个非常不错的主意——但它绝对不能帮助你在以后的几个变革步骤中取得成功，因为过多的恐惧会使得人们集中精力自保，而不再去考虑整个组织的利益。当整个组织中有50或50000人都把自保作为自己的一号目标的时候，你能够建立一个天衣无缝的协作团队来领导整个组织的变革工作吗？你能够要求相关部门进行积极的协调吗？如果弗莱德的工作非常关键，而他的成功却要以海伦作出许多幕后的牺牲，那双方合作的结果将会怎样呢？
但我并不属于当权派
有时，即便理解了恐惧、愤怒、自满、紧迫和危机的作用，我们还是可能由于一种无力感而无法采取任何的变革措施。“我不是老板。当自己本身的权力受到很多限制的时候，我又能为自己的组织做些什么呢？”组织的职员通常有这种想法，中层经理人员也会有这种想法，甚至执行副总裁都会有这种想法。而且这种“我没有足够的权力”的感觉非常强烈，能够给人们带来很强的挫折感，有时甚至会使人们失去采取进一步行动的能力。
的确如此，在很多情况下，人们的行动都会受到这样那样的限制。但这并不意味着他们完全被束缚了手脚，不能采取任何行动。
下面是一个我非常喜欢的案例。在这个案例中，你将会看到，那些在变革中真正起到关键作用的人比CEO的权力要小得多。
会议室桌子上的手套
来自乔恩·斯德格纳
我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果这些问题得不到纠正的话，这种浪费还会在未来继续下去，而且我们甚至不知道自己究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来，我们完全可以在今后五年的时间内把成本降低10亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的人们，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的，另一方面是因为它很具有代表性。
研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签，上面写着这幅手套的价格以及使用它的工厂。然后她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有的手套都集中放在了会议室的桌子上，然后我们邀请了所有的部门总裁来看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆着几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些类似的如此的话，“这就是我们采购的手套？”显然，答案是肯定的。“真的？”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己的工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。
这次展示很快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多的研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上采取措施，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。
在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥主要作用的并非公司的老板——而只是一名暑期实习生。但正是这些人帮助启动了公司了整个采购流程的变革，并因此而为实现了数亿美元的成本节约。
他们所使用的方法有点类似于“记录客户抱怨情况的录象带”，在说服人们的时候，他们所使用的主要手段并非理智的分析，而是具体而真实的证据。使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字。创造一个富有戏剧性的、能够为人们所看到的场景，以事实为根据而又不带任何强制性的演示是一种最好的说服方式。结果——这也是关键所在——人们会因此而受到感动，并进而发生改变，同时又不会在对方心中造成恐惧或愤怒的消极情绪。相反，随着紧迫感的不断增强，整个组织的变革自然也就开始了。
廉价而容易
“手套”和“录象带”给我们带来了又一个非常重要的启示。你并不需要耗费百万美元和半年之功才能为一次大规模的组织变革做好准备。实际上，很多的准备工作都是可以通过一种迅捷而低廉的方式来完成的。
下面我们就给出了这样一个例子，其中谈到的企业就是以一种廉价而容易的方式开启了整个变革流程的。在这个案例当中，变革领导者使用的不再是录象带或手套，而是画像。
CEO画像廊
来自让·马歇尔
当你走进我们总部的主建筑群的时候，你首先看到的就是一位接待小姐，她的左边是一小片休息区，里面有几把椅子，还有一张咖啡桌，上面摆放着一些杂志以供来访者在等候的时候打发时间。在休息区的正对面，有大约十张前任总裁的画像，他们看起来都非常严肃。每次当走进大厅的时候，你都会看到这些画像。同样，离开大厅的时候，你也会要经过这些画像。自1885年起的每一位CEO的画像都被挂在这里，这些油画像都非常正式，它们标志着这些CEO们的丰功伟绩，也展示了公司在过去的岁月中所取得的不凡成就。年复一年，它们一直被挂在那里，象一位位慈祥的父亲在注视着来来往往的人们。
画像廊的意义主要有两点，在向那些伟大的CEO们表示敬意的同时，它也寓意着公司精神的延续和传承。但同时它也表明了对于过去的一种回顾——在我们当今生活的这个时代里，回顾过去往往只会给你带来麻烦。这是一种永远成功的象征，尤其是在我们不再是那么成功的时候。它也是对CEO工作的一种承认（同时，它也以一种极其微妙的方式暗示着那些非CEO们的工作可能就不是那么重要了）。它使我们（CEO们）和其他人之间形成了一种鲜明的对比。而且从某种角度上来说，它实际上也是一种神龛。除了我们公司之外，我只在Woolworth见到过这种画像廊，但Woolworth显然不能被看成是二十一世纪企业发展的典范。
有些执行官问我，“他们打算什么时候把你的画像也挂上去？”我的答案是“永远不。”这次谈话之后，我就让人把所有的画像都摘掉了。对于一家历史悠久而又非常注重传统的公司来说，这种做法是相当令人震惊的。关于这一举动的评论很快就传播开来，我根本来不及进行任何解释。
我们可以什么都不做，只是在那里留下一片空白；我们也可以在上面挂上一些其他的艺术品，或者是博物馆藏品的复制品；或者我们也可以把现在的执行委员会的照片挂上去；或者是挂上我们的产品或设备。所有这些做法都有一定的意义。但我们最后挂上的却是客户的商店的照片。
它们并非出自著名摄影师价格不菲的大作。而只是客户商店的照片。很快，这一行动也成了公司议论的焦点。
就在这些照片被挂上去之后不久，一些执行团队成员就开始来到我的办公室告诉我，“是该把目光集中在客户身上的时候了。”在公司餐厅里，我偶然听到了我们的两位合作伙伴的谈话。其中一个人说他认为我们早就应该把那些老画像摘掉了。“如果让真的要改进客户服务水平的话，我们首先就要建立新的形象，而不再只是那种老套的自吹自擂的演讲。”
这只是一个小小的改动，但它带来的反响是巨大的。人们开始更加注意客户，并对他们的要求给予更多的关注。事实上，如果我们不采取措施，不去关注客户的需求变化，不去反思我们的服务与客户需求之间的差距的话，我们的企业就不可能拥有良好的发展前景。
我的一位同事，哈佛大学心理学家史蒂芬·考斯林（Stephen Kosslyn）建议可以使用另外一种有趣的方式，但使用的仍然是展示/感受的方式。根据他的建议，新挂上去的图片可以由三个部分组成：左下角是一位正在向右张望的前任CEO，他的正上面是其在位期间的公司大楼，而右边则是当时公司客户的商店图片。图片的大部分内容都是客户商店，再加上一位正在注视这家商店的CEO。这种布局其实可以传达一种稍微不同的寓意。CEO对客户商店的关注充分表明了公司对客户的重视。公司大楼的变迁则表明了这是一家随时都准备进行自我调整的公司。这种做法仍然能够给观者带来巨大的视觉冲击，而且它也不会招致那些对前任CEO公司的历史怀有深厚感情的人们的怨恨。
显然，一次廉价而容易的举动远非一只银子弹。在有些情况下，尤其是当你非常成功的时候，录象带的拍摄、画像的变迁，还有许多其他工作都是必要的。就在你阅读本书的时候，很多人都正在成功地采取了许多类似的行动。变革领导者们会从外面引入许多已经具有一定程度的紧迫感的新人，如果做得好的话，新来者的行为能够以一种非常有用的方式吸引到公司其他人的注意。变革领导者们能够找到其他方式来让自己的下属、同事、或者老板去访问那些更加成功的公司。这些公司所采用的一些更加高明的做法会引起他们的注意。在设计年度管理层会议的时候，变革领导者们也会充分考虑到体现出一种脱离传统的精神。需要注意的是，在参加这种会议的时候，高级管理层的行为（而不只是言谈）一定要表现出一定的紧迫感，这本身就能吸引其他与会者的注意。变革领导者们会邀请那些有价值的客户参加公司日常的管理会议，并认真倾听他们的意见。如果方式得当的话，整个公司的紧迫感都会得到进一步增强，而组织变革工作也就有了一个好的开始。
一项可能有帮助的练习
（你可以自己完成这项练习，但如果能够邀请一些朋友共同进行的话，效果就会更好。） 1． 对于那些你能够施加影响的组织单位（可以是公司、也可以是公司的某个部门）而2． 言，3． 它们是否有进行大规模变革的必要？当你的竞争对手正在取得不4． 断进步的时候，5． 你的组织是否在止步不6． 前？是否存在一些别的组织正在充分利用而7． 你的组织却忽视了的技术断层？你是否过多地受到了历史的影响？你当前是否面临着一些绝佳的新的机遇（但需要你进行较大的变革）？如果答案是肯定的话，8． ? 你的组织对待这些问题和机遇的紧迫感程度如何？ ? 是什么行为(而? 非言语)使你得出这个结论？ ? 是什么导致或支持着这种行为及其背后的情感？考虑下列可能：组织以前所取得的成功；那些不? 能很好地对照外界参数来衡量组织当前成就的系统；缺乏与客户的接触；一些脱离当今市场现实的标? 志；明显的过剩，? 当其他组织在大力削减成本的时候，? 你的组织却在胡乱花钱；老板们过于把目光集中在组织内部；没有将本组织与竞争对手相对应的业绩数据进行广泛共享；管理层过于乐观，? 以至于脱离了现实世界；与竞争对手相比，? 你的组织制定的总体业绩衡量标? 准过低；一种不? 大鼓励人们畅所欲言的组织文化；制定了错误的子单位目标，? 结果在整个组织业绩下滑的时候，? 子单位的表现依然看起来不? 错。 9． 你该采取哪些具有戏剧性、能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动呢？ ? 你可以向人们展示一些已经存在的事物吗，? 比如说一位对你的产品或服? 务感到不? 快的客户？ ? 你能创造一些新的场景来突出问题的严重性吗，? 比如说在“手套”或“画像廊”案例当中的做法那样？ ? 你能采取一些间接的方式吗——比如说向一位老板展示他/她的下属正在如何向他们/她们的下属灌输一种盲目的自满心理？ ? 如果你从来没有采取过我们上面提到的措施，? 你能找到一位已经有过类似经验的合作伙伴吗？ ? 提示：在思考这些问题的过程中，? 我建议你尽量找到一种廉价而? 容易的方式。记住，? 你要管理的是整个组织，而? 该组织每天都要不? 断地向客户提供产品和服? 务。你要事实求是，? 但又要注意寻找和把握住机遇。 10． 要时刻保持警惕！ 还要提醒你记住一点，如果听众和时间都把握得非常好的话，一份好的分析报告（或者你对我们在上面谈到的第1点的问题的回答）也可能非常有效。但如果这份报告没有足够的视觉冲击力、没有戏剧性、不够吸引人、也无法让人记住的话，它的作用将会非常有限。
第1步：增强紧迫感
你要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为即将启动的变革作好充分的准备。
行得通的方式
? 向别人展示一件非常吸引人，? 并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，? 以此使他们意识到进行变革的必要性
? 向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据，? 以此来表明企业进行变革的重要性
? 经常寻找一些廉价而? 容易的方式来降低组织中的自满情绪
? 永远不? 要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的组织当中也不? 例外
行不通的方式
? 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，? 只追求得到顶级管理层的批准，? 只顾向前冲，? 却丝毫不? 考虑企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪
? 对紧迫感的必要性认识不? 足，? 直接跳到为组织变革确立目标? 和战略的环节
? 过于强调危机的重要性，? 相信如果没有一次危机或燃烧的平台的话，? 组织变革就永远无法取得成功
? 总是抱有这样一种想法，? “我不? 是组织的最高领导者，? 我能做的事情非常有限。”
需要记住的案例故事
? 得到老板的批准
? 记录客户抱怨情况的录象带
? 当美洲鳄在吞噬你的脚踝的时候
? 会议室桌子上的手套
? CEO画像廊
第2步骤 建立指导团队
紧迫感有助于帮助组建一支适当的团队来指导整个变革流程，并在团队内部完成基本的团队工作。有了紧迫感之后，就会有更多的人愿意帮助提供领导工作——即使他个人可能会因此而不得不承受一定的风险。也会有更多的人愿意组织起来，即便他们在短期内个人不会因此而得到任何形式的回报。但如果想要建立一支人选适当，而且充满信任、责任感和团队精神的团队来完成变革领导工作的话，你的组织还需要开展一些其他的工作。这也正是我们将在第2步骤中谈到的主要问题。
当团队还不是一个团队的时候
步骤2中的一个普遍问题就是：那些应该推动组织变革的人没有尽到自己的职责，而且没有人愿意直面眼前存在的问题。
蓝色 V 绿色
来自盖里·洛卡特
没有人希望承认这一点，大家都拒绝谈论这个问题，但大家俨然已经分成了两个帮派，蓝色帮和绿色帮。当然，我们并没有拳脚相向，因为曾经有人告诫过我们，“我希望你们能彼此友好相待。”我们没有相互攻击，唯一的原因就是因为有“警察”在管着我们。
所有这一切都是自合并之后开始的。我们也知道，为了建立一家新的公司，我们必须相互配合，协调行动。但这并不容易，因为虽然外界大都认为我们这一行业的公司之间没有什么区别，但事实并非如此。我们两家公司提供的是完全不同的产品，各自具有不同的长处和短处，企业文化也各不相同。我们首先需要确定自己是想成为公司A还是公司B，然后使其成为现实。
没有人愿意公开谈论这个问题，但我们知道高级管理层是不会管这件事的。有些人去一家著名机构进行咨询。他们读了一些伟大的书籍，会见了一些伟大的人物，得到了许多建议。他们共同起草文件，相互之间以礼相待。如果你走进会议室，问问他们是否属于同一个团队，你得到的答案可能是，“当然。我们属于同一团队，有着共同的价值观念，只要看看那些表格你就知道了。”但再一次地，这又是假象。
由于彼此之间缺少真诚公开的交流，召开的会议也没有取得什么明确的结果。即使人们有什么不满，他们也不会坦诚相见，相反，他们只是会把自己的真实情感隐藏起来。
你或许和人进行过这样的对话，其中对方会告诉你，“关于建立营销部门一事，我认为杰里·强生是最佳人选。他有过16年的工作经验，而且成绩相当优异。他非常擅长X和Y，对Z也并不陌生。”这是来自绿帮的某个家伙。当然，杰里是一名绿帮成员。接着蓝帮的一位成员就会说，“好吧，听起来杰里是个不错的人选，但我们当前这份工作的主要任务是这样这样，所以虽然杰里非常优秀，但我担心他在这一方面并没有太多经验。显然，弗莱德·琼斯的经验相当丰富。”当然，弗莱德·琼斯是蓝帮的一位成员。然后绿帮的一位成员又说了，“你说得的确有一定道理，但如果你仔细分析杰里的话——顺便说一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以这样说——你就会发现他是一个非常善于学习的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的时间里学会完成这项工作所需要的所有技巧。”与此同时，你几乎可以听到谈话当中的火药味开始变得越来越浓：“你们的人已经占据了太多重要的工作岗位。如果这种形势继续下去的话，我们就不客气了。”“哦，是吗？你是想和我打一架吗？现在的局面是七比五，我们占优势。你真的想干仗吗？别忘了，我们这边的带头人的绰号是‘刽子手’。”“你们太过分了。我们的拉里也不是好惹的，他打起架来也是一把好手。”
没有人愿意，或者至少没有人能够想出一种办法，来开诚布公地谈论这个问题。公司合并所带来的政治斗争非常复杂。在讨论实质性问题的时候，人们总是左右而言它。与此同时，公司所面临的问题正变得越来越严重。
两家公司根本没有实现彻底的合并，合并之前所预测的规模经济也成了一团泡影。更为糟糕的是，公司的发展速度因此而大大降低——在当今这个瞬息万变的社会里，这绝对是一种找死的行为。的确，合并曾经使公司的股票在较短的时间内得到了实现了升值，但那只是昙花一现。
由于公司高层领导之间存在着严重分歧，整个组织根本无法形成足够的合力来进行艰难而必要的实质性变革。强烈的挫折感使得公司CEO曾经产生过避开高级管理团队的念头。但他知道，至少是出于本能，这是不可能的。因为即使是一个天才也不可能拥有领导一家组织（小团体例外）进行变革所需要的时间、技能、关系、声誉、领导力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾经建议把将任务分成许多大块，然后分派给不同的任务小组。但一两的试验结果证明，这种方法的作用非常有限。如果连CEO都无能为力的话，下面的任务小组怎么可能完成任务呢？
大约一年之后，我们聘请了一位颇受尊重的主持人来主持公司的管理层会议。我们把公司的100名左右的顶级管理人员在西北大学的会议中心举行了一场会议。在这次会议上，我们开始第一次讨论实质性的问题，当然，也就是高级管理层本身的问题。
主持人开始努力想让大家进行真正的交流——可最终他本人都要发疯了。他意识到，虽然与会人员都表现得彬彬有礼，而且非常注意自己的言辞，但大家其实都没有涉及到问题的实质。所以我想，在他看来，如果大家都不能进行自我反省的话，当前管理层的这种一团散沙的局面就根本无法得到彻底的解决——事实上，他也是这么说的。所以，他首先就开始讨论公司内部的两派对立情况。
在主持人让我们自由发言之后，第二天的会议就开始充满了“诚实的对抗。”一旦我们开始说出自己的真实想法，管理问题就被以一种前所未有的直接的方式提到议事日程上来——大家也就开始了一种更为坦率的对话。人们开始表达自己的真实想法。“我们的观点是……”其他人也开始表达自己真实的意见，一切都棒极了！会议结束的时候，大家彼此之间已经建立了一种真正的互相尊重。
就这样，我们的“领导团队”最终开始成为一支真正的领导团队。当然，一切都还远没有结束。在我看来，这次会议只是为我们提供了一个良好的开端。而且一旦双方交流的渠道被打开，它就很难再退回到原来的状态。前面的道路还很漫长，但这次会议给我们带来了一个好的开始，由它引发的更为坦诚的对话将帮助公司的高级管理团队成员之间建立一种相互信任，并最终形成一支真正的领导团队。
很显然，开始的时候这家公司并没有注意到第2步骤，但它及时地进行了一场关于“价值观”的及时而理性的讨论，并最终解决了团队建设的问题。在两个案例当中，导致分裂的潜在情感因素、破坏组织建立一支足够强大的指导团队的因素、以及妨碍组织取得进一步发展的因素都在很大程度上得到了避免。从这两个案例当中，我们也可以看出，要想避免这些因素，人们之间必须开诚布公、坦诚相见；大家必须考虑到其他人的情感，同时又不会伤害到任何人。然后一支能真正领导变革的团队才得以（逐渐地）建立起来。
“蓝帮与绿帮”案例当中描述的细节可能并不具有代表性，但该公司所面临的基本问题还是具有普遍意义的。如果没有一支强有力的指导团队，一个企业就不可能进行真正的大规模组织变革。无论团队中的个别成员有多优秀，一支人心离散的管理团队是不可能带领公司取得变革成功的。即使公司的CEO是一位能够力压千钧的英雄人物，他也无法完成全部的工作——由于时间和精力的限制，他不可能单凭一己之力而完成整个组织的变革领导工作。任务小组也没有这个能力，如果你把领导公司变革的希望寄托在他们身上的话，那只能导致一场笑话——如果你是该小组成员的话，你会发现这将是一个非常痛苦（而非滑稽）的过程。
在进行大规模变革的时候，你需要的是其他东西。
蓝帮对绿帮
看
一位非常可信的人开始直面这个问题——合并之后，并没有一个真正的团队来指导以前的两种企业文化实现整合。他正确地指出了组织内部存在着两支相互竞争对抗的团队，而管理层却甚至都不愿意承认这种问题的存在——更不要说去采取措施解决它了。当他开始鼓励人们进行公开诚实的交流的时候，更多的人也开始公开地讨论组织所面临的实质性问题。
感受
人们感到震惊。随后有些人（第一次）开始乐观——他们最终将成功地解决这个问题。挫折感和愤怒感开始下降。
变革和看
逐渐地，指导团队开始就存在的问题展开诚实的对话。这些对话并不容易，但它们确实发生了，而且是人们面对面地进行交流（而非通过备忘录的形式），所以小组中的每个人都看到了两支团队之间的这种互动。
感受
两支团队之间的那种互不信任开始削弱。一股乐观的精神开始慢慢增强；愤怒的情绪继续减少。
变革
变革指导小组开始变得越来越协调起来，逐渐由原来的两派势力转化为一支团队
组建一支有效的指导团队
一支强有力的指导团队通常具有以下两个特点。首先它由适当的人选组成，其次它体现出了一种团队协作。所谓“适当的人选”，就是指那些具有适当的技能、领导能力、组织可信度、以及关系来处理某种具体形式的组织变革的人。这种人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，他也不一定是现有的高级管理委员会的成员。
对于那些选择了错误的人选的指导团队来说，这种情况的出现是有很多因素所导致的，其中最主要的就是历史原因。正如我们在“蓝帮/绿帮”中所看到的那样，合并之后，公司的高层管理团队完全是一种权力政治的产物。在这种情况下，组织管理的过程中就不可避免地存在很多任人唯亲的弊端。但在很多情况下，人们没有直接面对历史遗留的问题，相反，我们对眼前的问题采取了避而不谈的态度。我们让一支不适当的团队来管理公司，或者我们会干脆把工作丢到其他地方。出于一种悲观或讥讽的心理，我们可能会认为这种逃避的做法是公司政治不可避免的结果。但事实并非如此。
新型而更富多样性的团队
来自汤姆·斯倍科特
一段时间以来，我们公司一直处于一种不断兼并收购的狂潮之中，我们收购了一些大型竞争对手，并将它们整合到我们的业务运作当中。这是一种相当成功的商业模式，我们因此非常成功，而公司也因此实现了长足的发展。但现在，我们的收购范围已经达到了极限——没有其他公司可以供我们收购了。剩下的同行业的竞争对手都非常强大，我们根本没有收购它们的能力。结果，我们开始考虑企业转型：将自己的公司由一家依靠兼并同化其他企业而实现增长的企业转化为一家依靠组织成长而取得发展的企业。这就要求我们在公司的内部运作和客户服务方式方面作出切实的变革。
我们的管理团队在运作传统的以兼并为主导的商业模式时表现得非常出色。在随着公司的商业模式开始转型，事情也开始发生变化。我至今还记得去年秋天与我们的一位高级管理人员一起坐在咖啡馆里的情景。他用一种非常柔和的声音对我说，“以前我们通常会兼并一家企业，然后不遗余力地将其整合到整个企业当中，这是多么让人激动的事啊！可现在不同了。”我觉得这绝不只是他一个人在这么想，整个管理团队都有这种感觉。谈判、兼并、整合已经不是那么重要了。我们现在需要的是一直能够不断地与庞大的员工群体进行沟通，做到事事公开，能够处理很多软性的问题，并敢于授权给其他人来完成工作的管理团队。
以前那些建议谈判团队和其他管理委员会的规模都很小，大家之间容易协调，也比较容易齐心协力。这些人加在一起有着数百年与银行业打交道的经验，他们的想法（甚至外表）看起来都非常相似。所以我们可以组建一些规模较小而同质性却很高的团队来领导这家巨大而多样化的公司实现向内部增长的巨大转型。
如果杰克，我们的COO，听凭这种局面继续下去的话，我们的公司或许仍旧是由一群经验和技能都非常相似的人来管理——即使他已经替换了一些人来实现由外部成长向内部发展的转变。我相信有一些人，可能是很多人，抱有这种希望。但事实却并没有按照他们期望的方向发展。
我仍然记得自己接到的那个由杰克的秘书打来的电话，她告诉我杰克想见见我。“我们希望你能参加我们的运作委员会，”他告诉我。“你的视角非常独特，而这对我们公司未来的发展是很有帮助的。”我感到非常惊讶和荣幸。管理委员会？我非常愿意成为这支团队的一份子。他又说道，“你可以通过自己的努力来创造我们的未来。我们所处的这个行业很快就会度过它的转型期，时间不多了。同时这对你来说也是一个难得的机遇，我们认为你应该好好珍惜它。”这的确是一次非常振奋人心的会议，我马上签了字——即使当时我还没有参加过任何的运作管理委员会的例会。
如果说我开始时没有完全理解自己为什么被邀请加入这个团队的话，第一次会议就给了我很好的解释。会议室里各种各样的人都有，简直令人震惊。公司的所有主要部门都有代表参加——财务部、人力资源部、公司事务部和IT部等等等等。他还选择了四个地区领导和一个来自资产管理部门的领导参加了这次会议。他从国际商务财务部选拔了四位主要领导人中的一个——在加入本公司前，此人曾经为Goldman Sachs工作过一段时间。他的选拔范围延伸到各级领导，而不只局限于那些直接向他汇报工作的人。总体上来说，新的管理团队具有很大的多样性，其成员也都拥有不同的背景，每个人都有着自己的观点。新的团队不仅在人员技能上具有很大的多样性，而且其结构本身也在很大程度上体现出了这种多样性。我们代表着整个公司。
毫无疑问，管理这样一支团队是一个巨大的挑战。但在杰克和其他一些人的领导之下，到目前为止，一切工作还都处于一种正常的运转状态之中。由于新的团队具有很强的多样性，所以你不能指望凡事都能轻易地取得共识，而问题也就在于此。在通常的谈话中，我会说一些类似的话，“公司取得发展的唯一途径就是在职业培训上面加大投入。我们需要投资开发一个新的在线学习项目。要想使我们的员工在这个正处于转变时期的组织当中取得成功，他们就必须掌握新的不同的技能。”这当然会与约翰（他来自于财务部门）的观点发生了抵触。他会说，“我不同意。我们需要进一步降低成本，减少开支。人员培训的问题可以留待以后再加以解决。但首先我们需要理顺整个流程。”当然，从某种程度上来说，我们两个都没错。所以我们必须进行进一步的沟通。最后，我们通常会得出一个更加平衡、更加富有创造性的解决方案。
我们依然处于组织变革的早期阶段，但到目前为止，整个团队似乎干得非常不错，在一定程度上达到了我们的预期要求。我们正在开始对整个公司的发展方向进行调整，以使其更加适应当前的新的形势。推动这场变革的团队将为整个公司带来一种全新的理念，其结果将在很大程度上影响到公司的前途命运。而且它所带来的这个观点将更加客观而开放，也更加富有创造性。而且，由于已经在整个公司范围内建立了很高的威望和信誉，它将有能力把自己的意图更加有力地传达到公司的每一个角落——但我们需要进行大量信息沟通的时候，这一特点就显得非常重要了。
但在大多数情况下，人们都采取了放任自流的态度。最终的结果就是形成了一个无法真正领导变革的小组——即便小组成员从个体上来讲都非常“优秀”。
在大多数非常成功的组织变革当中（比如说我们上面谈到的这个案例），有效的指导团队都是通过下列方式建立起来的：
1． 一个具有强烈紧迫感的个人通常会带动第一个人。
2． 然后他会选择适当的人选来组织一个团队，3． 为了使整个团队具备4． 所有必要的素质，5． 他需要选拔各种各样的人才，6． 这些人必须：
? 对企业或团队外面的情况有一定了解（这是确立目标? 的一个基本条件）
? 在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（这是将目标? 传达到整个公司的一个必要条件）
? 对企业的内部运作机制有一定的了解（只有这样，? 他才能消除那些防止授权的因素，? 从而? 使执行人员能够根据企业发展目标? 采取必要的行动）
? 与规划、组织和控制相关的正式的权威和管理技能（这是帮助企业取得短期成效的一个必要条件）
? 与目标? 、沟通和激励相关的领导技能（这对变革流程的几乎所有方面都是必要的）
7． 在组建团队的过程中，8． 你需要拉入人才，而9． 且在有些情况下，10． 你还需要把一些人推出去。
? 所谓“拉入”人才，? 就是指? 你要让其他人意识到被选中的人所做的工作是非常重要的，而? 且他们应该受到必要的尊重。然后人们就会理解为什么他们会被选中。更为重要的是，? 他们会因此而? 受到触动。所以他们会感到一种激励，? 在接到任命的时候就会更加欣然——而? 不? 再会惊呼“哦，? 天呢，? 又要加入一个任务小组！”在那些非常成功的变革当中，? 即使已经在指? 导小组中待了一段时间的人也会因此而? 受到激励。人们依然会被“拉入”一个指? 导小组来推动组织变革。
? 类似地，? 随着新的充满多样性的小组所受到的压力不? 断加大，? 人们就会被重新拉回到小组当中，? 在这个过程中，? 他们会采取一些能够导致某种信念和责任感的行动。在“新型而? 更加富有多样性的团队”当中，? 杰克在开始的时候表现这些行为的核心任务，? 然后他得到了其他人的帮助。
? 如果一个团队的构成有问题的话，? 拉入就意味着领导者需要采取措施来纠正问题——即便这有时会意味着你要开除一些人，? 或者完成一些艰难而? 充满感情的行动。在这种形势下，? 安于现状和沉湎于过去都是没有意义的。
11． 在大型的组织当中，12． 随着组织变革的不13． 断开展，14． 一些级别相对较低的新的团队开始形成。这些团队的任务主要是推动本单位内部的组织变革。一旦企业的各个级别的变革领导团队开始形成，15． 推动企业变革的组织的称呼就应该由“指16． 导团队”转变为“指17． 导联盟”——因为我们很少会把一个50人或500人的组织称为“小组”。如果一次大的跃进只是为了帮助大型组织中的一个部门，18． 或者一家小型企业的所有部门，19． 取得进步的话，20． 那一个指21． 导团队或许就足够了。
在很多情况下，这种模式（甚至是近似的模式）并不多见。任务小组的问题具有很大的普遍性，尤其是在系统项目当中，你会经常看到这种情况：一家公司的执行委员会批准了一个笔数千万美元的开支，然后把责任和任务交托给了一支由十二个人（这些人大都来自组织内部）组成的任务小组。当你就这种做法征求执行官们的意见时，他们会说，“这些人懂技术。所以这项工作必须由他们负责。”然后任务小组的成员就开始专心完成自己的工作，但并没有人指望他们能制定出项目目标，事实上，他们也没有。而当他们试图就自己的目标或计划与别人进行沟通的时候，很多人都认为他们的目标或计划是不可信的，有的甚至采取视而不见的态度。当他们遇到障碍的时候——一个受到威胁的中级管理层，错误的补偿公式，一个始终持抵制态度的执行副总裁——他们就会感到巨大的挫折，并开始寻求让更高一级的领导来帮助解决这个问题。但高级管理层正在忙于其他事务——这不关他们的事，他们不是软件设计师——所以他们根本不会采取任何实质性的措施（即使有的话，也是非常缓慢的）来帮助技术人员解决当前的问题。其他人则会做得更少，因为没人愿意为这支任务小组而牺牲自己的利益，尤其是当他们怀有这样的疑问的时候：“如果这次变革非常重要的话，为什么我们真正的老板不亲自过问呢？”
意识到个人和委员会存在的问题之后，倍受挫折的系统顾问常常就会被推到复杂的管理结构当中，他们将因此而与各种赞助商、跨部门的任务小组、所有者团队或所有者们打交道。这些复杂的结构通常比单一而软弱的委员会要更为有效——实际上，这也正是人们之所以会使用它们的原因。但这种方式的效果通常也十分有限。因为这些管理系统虽然非常复杂而庞大，但它们却很少是处于企业的权力核心，所以也很少掌握真正的权力。在大多数情况下，这些管理系统只是一种表面的覆盖物，它们实质上体现的是企业内部现有的正式和非正式的各种关系——正是这种关系使得整个组织得以正常运作。使用这种方式的时候，你的感觉就像是坐在房顶上，试图把一部极为复杂的机器穿过烟囱来挪动屋子里的家具。而且在大多数情况下，撑起这堆覆盖物的都是一些已经有了全职工作的人。当他们发现自己所处于的结构运作出现问题，而且这是一份吃力不讨好的工作的时候，他们常常就会想方设法尽可能地在这项工作上减少时间和精力的投入。这就会使得结构的运作情况更加恶化。而且复杂的覆盖物通常会加重公司内部的官僚气息。这会大大降低决策过程。当情况发展到极端的时候，这些覆盖物看起来就会非常愚蠢。就好比有一对夫妻，当他们的孩子需要学习一些新的技能的时候，他们却提出了一份需要由国家儿童服务局、教育部和州长的新技能任务小组来共同协作的解决方案。这难道不是一件很愚蠢的事情吗？
即使目标明确了，实现目标的方式也可能由于过于机械而最终归于失败。“你现在属于这个新团队了。这是日程安排。你的工作是……”一些很重要的问题却始终没有得到解决：“这样做的目的是什么？我们能成功吗？这对我有什么要求？我能提供你们所需要的东西吗？如果项目失败的话，它将对我的职业生涯产生怎样的影响？”在“新团队”案例当中，杰克似乎对这些问题表现出了充分的敏感。他考虑到了人们的感受——弱化那些消极的因素（比如说怀疑，恐惧等），并注意激发出积极的因素（比如说乐观和自豪等）。在“蓝帮/绿帮”当中，人们围绕“价值观”进行了公开而富有理性的讨论，这显然就没有考虑到感受的成分。
与生活中的许多挑战不同的是，这些问题常常是可以得到避免的。它不同于自然界的飓风骤雨，那些都是你无法控制的。指导团队中的许多问题都是人为的，一旦发现了问题的存在，你就可以通过及时采取措施来解决问题，这就是理解的力量。部门总裁可以学习和使用这些教训，即使低于他两个级别的员工也可以帮助自己的总裁学习这些教训。但这就要求他们在说服自己的总裁的时候要注意方式，记住：在这个过程中，可以看到的场景通常远比详实而枯燥的备忘录更加有效。
信任的问题
由适当的人选组成的指导团队是进行变革的必要条件，但却不是充分条件。这支团队同时还必须能够进行很好的协作。其中一个主要的问题就是信任度的问题。
虽然许多企业的高层管理团队成员都不愿意公开承认这一点，但事实是，他们之间往往缺乏相互信任。如果所要进行的工作只是例行公事性的任务，或者只是一些规模不大、而且可以慢慢进行的变革的话，信任的缺乏可能不会带来什么问题。但对于那些需要在这个瞬息万变的世界里迅速进行组织变革的企业来说，信任的缺乏就会成为一个大问题。如果团队成员之间互相不信任，试问你怎么可能为即将进行的组织变革确立明确而理智的目标呢？在进行小组讨论的时候，人们首先就会在小组内部划分出许多不同的小组，而且相互之间充满怀疑和排斥，大家进行的只能是一些无关痛痒的讨论，最终根本无法产生任何聪明的战略。
在下面的案例当中，我们会清楚地看到这一问题，以及相应的解决方案。在读完前两段之后，你可以预测一下，结果会是怎样的呢？
Mollo将军和我正在水中漂流
来自罗兰·德·乌里斯
战斗结束了，我们知道双方无论如何要继续合作下去。这是一段经过谈判之后得来的合平，没有一方能够将自己的意志强加于另一方。我们现在需要建立一个新的国家和一支新的军队。我们刚刚将七支军队合并成了一支统一的国防力量，而我的任务则是要带领一队军官来制定目标、战略和实施计划。
我们把组成新南非军团的七支军队的代表召集到了一起。这七支军队分别是：种族隔离政府的国防军，两支解放阵线军队，以及四支来自本国的军队。当时南非一直处于混战状态，各方各派纷争不断，相互攻击是常有的事，到处都充满了危险因素，我本人就曾经踩上过一只地雷，它几乎把我的指挥车炸得粉碎，直到现在，我身上依然留有几块伤疤。可现在，这些曾经致对方于死地而后快的夙敌却突然要在一起创建一个统一的组织，其难度可想而知。
第一次会议的情形我至今还历历在目：我们都是职业军人，所以大家并没有通过大喊大叫的方式来表达自己的意见，从某种角度上来说，实际情形恰恰相反（或者可以说是更为糟糕），大家言语之间表现得非常合作。“形势不同了，我们需要确立新的目标，制定新的秩序，这也就要求我们大家之间必须相互信任，开诚相见。”这话听起来很不错，但却并非发自内心。
每个人都小心翼翼，相互之间充满了警惕和猜忌，毫无坦诚和信任可言。在我看来，如果不能及时消除这样，大家即使在一起花上一年时间也不会有任何结果，而且说不定情况反而会变得更糟。当会议没有解决任何问题，或者解决问题的速度不够快的时候，大家就开始互相埋怨。人就是如此，当观点相同的人聚集到一起的时候，他们原来的观点就会进一步得到加强。很明显的是，大家之间的仇恨很可能会再度暴发，其后果是不言而喻的。
在第二次会议上，我私下作出了一个决定——根据当时的情况，我认为这是非常必要的，因为如果不能学会相互信任的话，我们就根本不可能建立一个统一的组织。当然，这是非常困难的，但我们别无选择。所以我向大家坦陈了自己的观点：“根据我方的观点，新的军队应该继续保持国防军的传统。他们只是希望我能够使所有其他人都像他们那样，而不是要实现真正的联合。”在演说的最后，我说道，“这种情况并不是我所希望的。对我来说，它没有任何意义，完全是一种错误的想法，我坚决反对。”
你或许会认为我的这种做法是非常不理智的，谁知道它会带来什么后果呢——即使当时没有人表示意见，但随后的一个星期内可能产生的反应将更加让人难以预料——无论是对我还是对我所在的团体而言，它都不会带来任何好处。但难道我做错了吗？如果一个人一辈子只是在谨慎翼翼地明哲保身，那样的生命还有什么意义呢？
在我的这番发言结束之后，大家的谈话方向立刻有了一些明确的方向，一些人开始讲述类似的故事！一旦一个人站出来说出了自己的真心话，其他的人也就纷纷效仿。比如说，有人承认，“我们这边也不希望实现真正的联合。”还有人说，“我们这边也有些人希望此次合作能够按照有利于我们的方向发展，他们希望大家在确定新目标的时候能够更多地参照他们以前的目标。”就这样，大家开始纷纷表明了自己的立场。当然，并非所有的人都是这样，但和前次会议相比，我们已经取得了很大的进展。
在这次会议上，我们开始朝着正确的方向迈出了一小步。
这次会议之后，我们开始举行一些活动来加深大家彼此间更深层次的了解，其中一项活动就是定期野营。每个人都喜欢这项活动，夜幕降临的时候，大家围坐在篝火旁，讲述一些有趣的战争故事——一些人比其他人更擅长这一点，但我们大家总算有了深层次的交流。一段时间以后，我们开始讨论自己以前与对方作战时所采取的战略战术。有时我们甚至会分成几个小组，大家可以独自交谈，以加深彼此间的了解。
真正的转折点是一次海难，当时我们乘坐的小船在海上遭遇了倾覆，把我和索里抛进了茫茫大海。索里是国民解放军Spear部队的一名高级指挥官。我们两个趴在救生筏上漂流了一段时间之后，他突然盯着我，对我说道，“我不会游泳。”我告诉他，“别担心，在游泳方面我可是把好手，我会照顾你的。”接下来的情形相比你也能想象，我们两个人漂流在无边的大海上，互相依偎，相依为命。
在经历了一个多小时的漂流之后，我们最终得救了。在这一个多小时的时间里，为了打发时间，我们都向对方讲述了一些战争故事。我已经不记得当时具体的情形了，但我们所讲述的故事都是非常私人化的：我们讨论了各自的家庭，以及作为一名职业军人，我们所作出的牺牲；我们讨论了自己对导致我们国家分裂的种族问题的看法；我们还讨论了融合两种文化所面临的种种困难。
坦诚的对话，露营篝火旁的交谈，以及在大海上的漂流——这一切都把我们双方的距离拉得越来越近。“我们以前可是欲致对方而后快的敌人啊，”每次想到这一点，我都不仅为我们现在的友情感到惊讶。
每次当我们遇到问题，无法实现团队合作的时候，我建议大家多想想这个故事。
这是一个颇富戏剧性的故事，它反映了一种关于如何建立信任（无论在什么情况下）的基本方式。从这个故事中，我们可以总结出以下几点经验：
? 通过以身作则来告诉人们当前应该采取哪些行动（比如说，? 在上面这个案例当中，? 一位指? 挥官在第二次会议上的陈词）；
? 采取行动的时候要注意能够影响到听众的感情（比如说，? “这完全是一种错误的想法，? 我坚决反对。”）；
? 当大家的行为开始发生变化的时候，? 你要通过更多的方式和活动来巩固和加深大家新的行为方式（比如说，? 围坐在篝火旁）；
? 当具有转折性的事件发生的时候，? 你要及时把握机会，? 然后将其转化为一个生动而? 富有戏剧性的故事，? 并把这个故事尽可能地告诉更多的人（比如说，? “我们两个人趴在一个救生筏上，? 相依为命，? 休戚与共。”）；
? 通过所有这些步骤，? 帮助人们相信并感觉到改变是可能的，而? 且大家能够彼此协作，? 并进而? 建立一个伟大的组织。
事实上，在很多情况下，人们采取这些措施的背景都远没有“莫罗将军”的故事里面所描述的那样富有戏剧性。“蓝帮/绿帮”当中的主要人物也采取了相似的基本准则：在我们上面列出的五条经验当中，前面两条发生在大学的会议上，后面三条则发生在这次会议结束之后。
这里真正的关键并不是管理意义上的“组织”。虽然人们经常说“那些人需要被组织起来，”但他们所指的并不是正式的权威或者对对于某一状态的服从。因为如果缺乏信任的话，权威和服从都是没有意义的。而对于一个要指导大规模变革的指导团队来说，一旦权威和服从缺乏意义，整个变革就很可能归于失败。
会议的机制
团队运作以及团队成员之间的信任和情感责任问题都可能受到很多因素的影响。来自外部的个体或者团队中那些不值得信任的成员都可能使整个团队走向毁灭。在影响团队运作的诸多因素当中，其中一个最为微妙（但同样重要）的因素就是会议机制。
大家聚集到一起参加会议的频率有多高，每次会议持续的时间有多长？在正式的会议之外，你们又做了哪些工作？你们欢迎非团队成员参加会议吗？如果是的，你们在什么时候欢迎过什么人参加过团队的会议？如果会议的格式错误的话，大家的挫折感就会增强，团队成员之间的信任就会崩溃，从而最终指导团队也就会变得名不符实。反之，如果会议的格式正确的话，整个团队就会被凝聚成一股足够强大的力量来完成必要的工作。
当团队还处于初期的建立阶段的时候，计划不周的会议结构实际上是有害的。很多非常聪明的人都会在这个环节犯下错误。他们把一些优秀的人才聚集在一起，因为大家之间存在一定的信任和默契，他们能够马上进入实质性的讨论。在对所有的要点一一讨论之后，他们会再次回到第一点（因为在他们看来，这是非常重要的）。而且他们会把讨论一直不停地进行下去——直到变得让人无法忍受。
下面的会议
来自罗斯·迪威特
在经过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分别领导自己所在地区的变革。这支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店举行的。一些路程较远的人星期四晚上到达，这就使得他们有时间进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候，大家开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式的交流。我们的第二次会议所采用的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。
在参加第一次会议的时候，大家都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而激动不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的发展方向，并就如何提高整个企业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大家之间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人说，“我有一个不错的想法，它能够让客户在进入我们的办公室的时候有一种家的感觉，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，这样客户就可以知道他们的名字。”另外一个人可能会说，“对，而且我们还应该对办公室进行重新设计，使它们不再那么正式。我们可以为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人说道，“我不同意你们的观点。在我看来，如果想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。首先我们需要做的就是废除900页的HR政策手册。”他的这一提议马上遭到了反对，“不不，要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来说，我们需要根据新的标准来奖励人们。”
大家各抒己见，讨论的话题也不时转换，就这样，一天会议下来，我们没有涉及到任何实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的事情。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大家刚开始的那股工作热情很快就消失殆尽。从某种程度上来说，大家依然被锁定在传统的命令—控制型的会议风格当中。而且大家每个人都在试图命令和控制其他人！
在大约第五次会议上，我们尝试采用了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一天半（而不再是一天）。当大家到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩管理。
在第一天的活动中，CEO开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要性。“我们准备尝试一些新的东西，大家提出了许多很好的意见，但当前对我们来说，更重要的是马上采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题，这种情况将持续一天半。而且在必要的时候，我们将请一位主持人来保持会议的方向。
那天早晨剩下的时间里，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩管理方式。这种做法一下子打开了我们的思路，许多新的想法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业绩管理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。我们用下午的时间讨论了下一步的工作步骤。大家认为我们首先应该在员工中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需要改进的领域是哪里。
第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时间表，把需要做的工作分布到今后的几个星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让几位团队成员准备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时间里将资料分发给大家。
在以后的会议当中，我们继续使用了这种方式。每次会议的时间都是一天半。第一天的时候都要邀请一位嘉宾发言人；第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。对于那些比较复杂的问题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指导小组。
适应这种会议方式通常需要一定的时间，但大家很快就发现：一旦偏离了这种方式，我们的效率立刻就大打折扣。
如果这时有一位局外人突然加入的话，他很可能会为我们的会议效率感到惊讶，因为我们从不跑题，虽然大家都很忙碌，而且为了参加会议很多人还要长途奔波，但一旦进入会议室，我们的讨论马上进入正题。而且一段时间之后，随着人们开始对这种流程产生了信心，彼此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易控制和把握了。
最后我们终于把这支由不同地域、规模庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗费了九个月时间，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。
安排不当的会议则会破坏人们之间的信任，尤其是在一支团队的组建初期。上面的案例为我们提供了一个简单却非常聪明的解决这种问题的方式。关键是专注和规范。每次会议都要有一个集中的话题，而且在正式的会议之前，大家一定要经过认真的准备。确保每一步骤都非常清晰。要找一个非常可信的人主持会议。在“下面的会议”当中，当人们采用了这种方式之后，随后的讨论就变得简单有效起来，人们的挫折感也被大大降低，而团队作业所必需的信任感也就得到了进一步加强。
这种会议方式是简单而有效的，但是它应该如何开始呢？讨论表决的方式是绝对行不通的，事实证明，在大多数情况下，你应该首先让人们看到它的实际作用，让人们意识到这是一种更有效的会议方式。
同样的规则也适用于那些规模较小、成员年龄偏大的团队。在应用这种方式，你需要就具体问题具体分析，需要对会议方式进行一些细微的调整。但核心原则非常简单：事先一定要对会议的格式反复斟酌，绝不能一味地因循守旧。
八个步骤当中的重合部分
在“下面的会议”当中，我们看到了这八个步骤是如何重合起来的，因为真正的序列并不是“开始第1步骤，结束第1步骤；开始第2步骤，结束第2步骤……”当这种澳大利亚人仍然在努力建立一支能够指挥整个组织进行大规模变革的指导团队的时候，他们就开始了制定变革目标和战略的工作——而不会把一年的时间都花在“团队组建”会议上面。
第1和第2步骤之间常常会有这种重合。也就是说，培养紧迫感和建立团队的工作通常是交叉进行的。同样，第4和第5步骤也可以相互交叉起来，沟通变革目标和授权的工作可以同时进行。第5和第6步骤的工作也可以同时进行，你可以在消除行动障碍的同时在那些已经消除障碍的领域内实现短期成效。
应当提醒注意的是，你不能在没有经过思考的情况下直接跳向下一个步骤。向那些没有足够紧迫感的人授权是没有任何意义的。同样，在没有体现出短期成效的情况下发动第三次变革浪潮也是很不理智的。但在有些情况下，不同的步骤之间出现一定的重合是很正常的现象。
当老板似乎毫无希望的时候
就好象“下面的会议”当中CEO接过会议的控制权一样，任何需要进行变革的部门的老板都必须亲自承担起指导团队当中的核心领导工作。为了使大家对自己的工作更有信心，为使人们相信公司的政策不会随时发生变化，老板的亲自参与是非常必要的。围绕着核心人物跳来跳去只能是一场徒劳。但在很多情况下，那些决心已定的人却会进行这样的尝试。他们会试图通过各种方式来说服自己的老板，给他或她许多暗示。他们还会试图避过老板，召集一些观点相似的朋友共同组建一支自己的指导团队，然后急忙确立自己认为可行的目标。但结果却只能落得竹篮打水一场空。
那些了解这些事实的人常常会退却。“如果连乔治都不能做这个，”他们说，“我怎么可能呢？现实点吧。”
对于那些试图避开核心人物或者试图退却的人来说，他们忽略了一个非常关键的问题。如果核心人物不能在指导团队中扮演核心角色的话，通常情况下他们的紧迫感都不会太强，这也就意味着他们还留有很高的自满心理。或许是因为自己的组织一直都非常成功——在这种情况下，他们自然会产生很高的自满心理。或者是因为老板怀疑自己领导变革的能力——在这种情况下，他就会产生恐惧心理。在这种情况下，唯一重要的问题就是如何建立紧迫感，变革领导者就应该把自己的主要精力完全集中到这一问题上。团队和团队协作（步骤2），目标确定（步骤3），目标沟通（步骤4）和授权（步骤5）的问题都应该被放在以后。因为只有这样，每个人的具体作用才能真正体现和明确。还记得“手套”的故事吗？
是的，执行副总裁能起到一定的帮助作用，一线主管也可以发挥一定的作用。那些没有下属的职能部门工作人员也可以。咨询顾问，暑假实习生等都可以起到一定的作用！关键就是要把注意力集中在正确的方向上。
这点非常重要，但我们却常常忽略。所以我再次提醒大家一定要注意！
步骤2
建立指导团队
帮助建立一个拥有足够能力——从团队成员和运作方式的角度而言——的团队来知道一次非常复杂的变革流程。
行得通的做法
? 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感）以将适当的人选吸收到变革领导小组当中
? 以身作则，? 表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神
? 为指? 导小组会议安排合理的结构，? 以最大限度地降低挫折感，? 并增加团队成员之间的相互信任
? 如果你不? 能适应第2步骤的挑战，? 如果不? 能吸收到适当的人员参加指? 导团队的话，? 我建议你应该在第1步骤（提高人们的紧迫感）上多加努力
行不通的做法
? 通过虚弱的任务小组，? 单个的个人，? 复? 杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革
? 不? 能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题
? 由于担心遇到反对而? 在开展工作的时候忽视或绕过部门领导
需要记住的故事
? 蓝帮/绿帮
? 新的更加多样化的团队
? 莫罗将军和我的海上漂流
? 下面的会议
第3章 确立正确的远景目标
在所有取得成功的大规模变革当中，总是需要有一支优秀的指导团队来为整个变革建立一种明确的方向感，在这个过程中，他们必须回答以下问题：
? 我们需要对企业进行怎样的变革？
? 我们对新组织有怎样的期望？
? 当前组织中的哪些因素应当被保留下来？
? 实现目标? 的最佳方式是什么？
? 哪些变革战略由于风险太大而? 不? 应当被接受？
对这些问题的回答将使企业对即将发生的变革有一种明确的认识，从而为更加美好的未来奠定基础。
但事实上，在许多希望进行大规模变革的企业当中，指导小组不是没有确立清晰的方向，就是制定了一些不切实际的目标。这无疑将给企业带来灾难性的后果，也会给员工带来巨大的痛苦——只要问问那些曾经为上司的一时冲动而饱受折磨的员工，你就知道这痛苦意味着什么了。
目标与战略 V. 规划和预算
一个人的方向感与他智商并没有直接的联系，聪明人未必能为企业变革确立明确的方向，其原因之一就在于他们总是把“确立目标”的工作等同于进行规划和预算。然而，在进行大规模变革的时候，仅仅有规划层面的工作是远远不够的。事实上，在成功的大规模变革当中，企业最需要的恰恰是一些与规划和预算截然不同的东西。
描述未来的图景
Charles Berry
早在1994年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购将业务扩展到海外。
企业未来的发展方向是什么？关于这个问题的回答众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，发展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向发展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务市场。
为了解决这个问题，当时的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的发展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，“表3.4是什么意思？”接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生怎样的影响。
就像你在大多数组织中观察到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的变革。一般情况下，参与企业发展规划的相关人员都对自己的行业有着非常详细的了解，所以他们很容易根据报告方案想象出企业未来的大致图景，并区分出各种方案之间的差别。因为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上思考。在这种情况下，你就可以自信地说，“根据现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全可以实现的。为此，我建议下个季度把Fred调到X项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y项目也是必要的，虽然公司现在的现金需求量非常大，但我们完全可以承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。”
而对于那些希望进行大规模变革的企业来说，要根据现有的情况进行推测就不那么容易了。人们通常并不能理解——或者说不能完全理解——所有相关的选择方案。“变革所有的商务流程”是什么意思？成为一家“全球性”公司是什么意思？建立“一个更富于革新性的文化”又意味着什么？如果不理解这些方案的具体含义，你就不可能选择和确立正确的方案——毕竟，你不可能为一个连自己都不理解的未来进行规划。事实上，在很多情况下，你甚至无法就这些问题与同事展开讨论。想象一下，一位同事对你说，“我们需要建立一种敢于冒险的企业文化。”“好吧，但冒险有时就意味着犯错误，而一旦犯了错误，我们的客户就会转向我们的竞争对手。”“我不是说有风险的冒险。”“有风险的冒险？？？”
在很多情况下，我们常常可以依靠数据的客观性来帮助我们作出客观的选择。但对于那种非递增性变革的企业来说，进行财务分析之前，它们必须首先确立具体的发展方案，然后才能根据这些方案所包含的前提性信息进行数据分析。
为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个发展方案。其中一个建议公司继续维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的计划。第三个方案则建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理准备。我们对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司；一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。
经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量：
? 销售额——十年内我们的收入将达到多少
? 员工数量——我们需要雇佣多少名? 员工
? 客户数量——我们将拥有多少客户
? 业务——我们能够提供哪些核心产品或服? 务
? 竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些
? 信念——为了确保成功，? 我们需要具备? 哪些信念
? 行动步骤——为了实现这个目标，? 我们需要采取哪些关键性的行动
我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的发展方案，并在上面给出了一些主要财务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加丰满。这就是我们的方案选择方式——描绘未来图景。
接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一，也就是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们将会成为一家什么样的公司？”“我们最主要的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪里？”“我们需要聘请什么样的员工？”“我们的广告应当是怎样的？”“客户将对我们有什么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是怎样的？”“我们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为这样的企业吗？”
通过描绘未来图景，我们对企业的发展方案有了一种数据和抽象的观点所难以表达的感受。同时它也帮助我们更好地理解了实现某种变革所需要付出的代价。
正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，所以我认为大家可以以这些方案为核心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。
经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话，我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就这样，我们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的发展方向、发展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人说，“如果能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。”
掌握财务数据是非常必要的，但在那些能够帮助我们就公司发展方向达成共识的因素当中，描绘未来图景才是最重要的——因为它们很可能就代表了公司的未来。
描绘未来图景
展望
规划团队的某个成员发现了一种新的规划方式。鉴于当时的形势，公司的高级管理层愿意对这种新的规划方式进行一番尝试。规划人员与指导小组一起确定一些其他的可能方案（比如说，成为跨国能源公司），并用几个主要的维度描绘出这些方案的具体内容。然后他利用这些材料举行一次讨论会，以此来帮助大家想象公司可能的未来。
感受
挫折（我们现在毫无头绪），愤怒（我已经清楚地看到前进的方向了；为什么不马上采取行动？），焦虑（公司会不会发展到不再需要我的地步，因为照这个方向发展，我所掌握的技能很快就会过时的？）悲观（无论如何，看来我们肯定是要被其他公司兼并了）。一种解脱感逐渐强烈起来（哦，我明白他的意思了。我现在找出一个更好的解决方案了。）乐观的情绪变得越来越强烈（这将是一家非常有趣的公司）。
变革
他们开始进行更加富有成效的谈话，并开始就公司的未来做出一些具体的决策。
在对许多成功大规模变革的案例进行分析的时候，你会发现有四个环节在其中发挥了非常重要的作用：预算、规划、战略和目标。这四个环节各不相同但又彼此紧密联系，而且每个环节都有一个不同的发展过程。
预算涉及的是规划过程中的财务问题。规划通常要详细列出战略的实施细节。战略将为公司实现目标指明具体的方向。而目标则表明了所有的战略和规划所要达到的终极状态。一个目标通常只需要一页纸就可以描述完整，你甚至可以在乘一段电梯的时间里将其完成。一项战略可能有大约十页纸，它需要你花上一顿饭的工夫进行讨论。一份规划可以写满一个笔记本，你需要通过一系列会议进行详细研究。而预算则要占用一个更大的笔记本，它需要甚至更多的会议来进行讨论。
一个指导小组绝对不可能单凭自己的力量全部完成这四个环节的工作，它需要其他人的帮助。就好像在“描述未来图景”过程中那样，有时这些所谓的“其他人”可能起到非常重要的作用——他们不仅能够提供必要的信息，还能够帮助指导小组建立正确的讨论流程。
如果说预算是一项数字练习的话，规划就是一个逻辑、线性的过程。战略人员需要掌握大量的关于客户和竞争对手的信息，同时还需要具有高超的概念化的能力。而确定目标则需要一种完全不同的能力，它需要目标的确定者能够详细预见到可能的未来，所以它就不可避免地包含了一种创造性和情感性的成分（比如说，小组讨论中有人经常会提出这样的问题，“你们对于这个方案的感觉如何？”）所以，如果你准备使用“常规规划方法”来为自己的组织确定目标，挫折和失败就是再所难免的。
在递增性变革当中，企业的目标和战略通常非常明晰。所有的工作都集中在制定规划和预算上面。而对于那些希望进行大规模变革的企业来说，战略和目标的制定就变得非常困难了，因为它们需要你深入到一片未知的领域。而且它的风险也比较大，如果方向选择错误的话，它将给你的企业带来毁灭性的打击。
如果财务预算出现问题的话，你就可能遭遇资金短缺。如果没有一份合理的计划，你将浪费大量的时间。如果没有一个好的战略，你最终将变得一筹莫展。而如果没有一个正确的目标的话，你就等于是朝着一个错误的方向前进，你整天忙个不停，却始终意识不到自己的所作所为到底有什么意义。除非给出非常具体的指导，否则你将很难对庞大的员工群体进行协调，而且你将永远没有足够的精力来完成那些比较困难的任务。战略规划很少能激发人们的活力，但一个很有吸引力的目标却能直扣人们的心扉，并产生巨大的激励作用。
企业发展目标具有一种有效的协调功能，这种功能与企业实行变革的速度直接相关。在变革缓慢的时代，一个团队可以按照当时的行业规则轻松地缓步前进，他们甚至可以闭上眼睛，而丝毫不用担心是否会踩到别人。整个团队的行进非常有序，“左-右-左-右”的步伐始终不乱。如果领队不小心撞上了一面墙，她只要说一声“停”（可能是在一声“哎吆”之后）。接着她可以分析一下形势，并随即制定出一个新的方案。然后她把这个方案传达到整个团队，“全体左转90度，前进两步，停。我（老板）用右手看看前方是否还有障碍。然后我们……”现在情况则完全不同了，当今时代，如果希望成为市场竞争中的优胜者的话，你必须学会以最快的速度采取行动。如果没有目标——而且是为大家所共同遵守的目标——的话，整个队伍就会方寸大乱，举步维艰。
虽然组织变革如此重要，但它在很长的一段时间内始终没有得到应有的重视。财务统计很早就成了企业经理的必修课。大约二十世纪中期的时候，企业发展规划也开始被看成是一种更加系统的工具。直到20世纪70年代，商学院的课程表上才出现教授企业发展战略的科目。但时至今日，目标确定依然没有得到足够的重视。想想看，一方面我们在努力地在为企业寻找更好的变革方向，一方面却对这门学问如此不屑一顾，这难道不是非常令人惊讶吗？
效率和服务
当前，效率问题和富有创意的客户服务是最需要进行远景规划的两个方面。
随着世界各地企业面临的竞争压力越来越大，成本已经成为一个巨大的问题。在这种情况下，许多变革计划都是以节省开支为目标的。如果你的企业不能承受大规模的成本缩减，可以先以短期的节约为目标，逐步完成成本缩减。但是，也有不少企业完全可以承受大规模的成本缩减，对于它们来说，追求更低的成本才是变革的核心所在。不过，即使人们意识到这个远景目标——可有时候人们往往意识不到——他们也未必能够很好地实现它，因为他们的情绪将受到很大影响，恐惧、愤怒和玩世不恭的态度渐渐增长，结果导致变革进行迟缓或受阻。
成本和服务
Ron Bringham提供
以降低成本、简化组织或提高效率为目标的变革根本不可能从一开始就受到欢迎。其中主要的原因在于，我们的职员认为他们在这里工作是为了整个社会和公众服务，或者说是为了让大多数人生活得更好。他们总是这样说：“我们在这儿工作并不是为了赚钱，而是为公众提供重要的服务。”在绝大多数情况下，他们的确真的这样认为，而且往往对此深信不移。当然，他们在这里工作也不是为了给他们自己赚大钱。我们都知道，那可不是一个州政府的工作宗旨。
但是问题就出在这里：州长发现政府中存在很多浪费，而且都是多年的痼疾。他强烈地感觉到政府投资不能，也不应该如此毫无效率地投放。对他来说，政府至少应该把缩减开支，把节省下来的资金投入教育等重要的项目中。在我看来，这也是一种以节约开支为核心的目标。开始的时候，我自己也是这样以为的。
这样一来，我们就开始了自相矛盾的行动，就像两列火车在同一段轨道上对开一样。这其中的问题就是效率：我们没有把效率也列为行动的目标。经过了大量考虑和讨论，我才发现我们可以制定一个客户服务的远景目标，而且这也是我们应该做的。这样并不是要将效率的问题抛开不管，而是换一种思考方式和考察的角度。职员关心的是为公众提供重要的服务。而且其中大部分人也确实希望为公众提供更优质的服务。他们并不傻，也知道人们并没有奔走相告，说：“哇，州政府简直棒极了。我是说，他们超过了Federal Express和Wal-Mart。”既然政府基金不可能增加，那你就不能指望靠增加投入来提高服务质量。那么剩下的唯一出路是什么呢？那就是排除提高服务质量的障碍，和避免办公过程中的浪费。其余的事情就都顺理成章了。
所以我们选择服务作为切入点，指定远景目标。当我们将这一目标明确地传达给职员，并开始行动的时候，他们几乎可以看到自己用自己希望的方式帮助别人的情形。他们甚至能够看到本州的公民为他们的出色工作而表示感谢。我认为大多数职员都真正被这次机会打动了，利用这次机会，他们可以大大改进自己服务公众的方式。当然，也有些人坚持玩世不恭的态度，在一边冷眼旁观。职员总体的反应简直让人难以置信。突然之间，整个组织中的人都开始检查自己的工作，思考如何提高自己的服务质量。我记得在一次会议上，州长和他的高级助理团队也参加了。会上各个部门的代表都陈述了他们在服务上的目标。社会公益部门代表的发言尤其具有启发性。这位女士起身说道：“我们的未来目标是将你作为一个完整的人，一个完整的家庭，来为你提供服务。我们会给失业者提供救济和适当的职业培训。我们会帮助你建立一个健康而富有生气的家庭。你将从我们这里感到关怀和尊重。”她在说这些话的时候那么激动，简直让人无法相信。她对这个目标坚信不移。她将确保这些人得到最有效的帮助。当然，这意味着必须祛除组织内部的许多弊端，从前那种办事前先让人把同一张表格填写十遍的做法就是其中之一。裁撤这些冗余程序的同时也会有一些相应的职位随之消失。但是，与此相比，保护公众利益和帮助那些无助者毕竟重要得多。
税收部门的小组这样描述该部门的未来服务目标，人们可以打电话咨询关于税务申报单的问题，但再也不必像从前那样守在电话旁边苦等一个小时了。更好的情况就是，人们可以最快最直接地得到他们想要的信息，而不用忍受任何附加的信息。税收部门竟然能提供这样的服务！你能想象吗？要实现这些就要购买新的技术——当然，新技术可能价格不菲，而且将带来一些职位变动，一些职员不得不离开组织或被调往组织的其他部门。但是如果进行顺利的话，新的系统将大大提高政府服务的效率，而且从长期来说，将节省大量资金。
所有这些做法都会在组织内部造成一定程度的分裂。希望提高自己服务质量的职员一般都愿意接受以上变革。当然，并不是所有人都这样想，但我们已得到了足够多的支持者。
经过几年的实践，我们节省的资金远远超出州长的想象。结果不仅让他大吃一惊，而且也让我大吃一惊。此外，我们还得到了更好的服务。而这一切成功的关键就在于制定了正确的远景目标。
现在，你在许多地方都会遇到同样的问题。组织的经营成本不断膨胀，但职员却没有“效率”观念。有些组织的情况比上面的例子更复杂。员工可能觉得组织还有能力投入更多的资金。管理层可能不愿投资购买信息技术。老板们可能认为自己公司的客户服务已经很好了。但是，在很多情况下，他们的远景目标和相关的支持策略都是错误的。目标过于狭窄——并没有把整个企业视为一个有机的整体，或者没有考虑到所有的相关问题。这样的目标看起来就像一个吝啬的预算，所以引起人们的愤怒和恐慌也就很自然了。如果一个远景目标在一个人数庞大的群体中引起愤怒和恐慌，那么它就根本不可能实现。
在“成本和服务”一节中提到的解决方案可以应用于很多地方。事实证明玩世不恭的人错了：我们中的大多数人都在帮助别人中得到了很大的乐趣。所以，你应该从服务入手制定远景目标，使人们对它产生认同。在制定策略的时候，你应该将摧毁坏的运作体系作为核心。当人们接受了这些目标和策略之后，经营成本自然会降低，而且服务质量也自然会提高。这个思路在制造业、高科技产业、金融服务业——几乎所有行业——都适用。
大胆的目标要有大胆的策略
在一个飞速发展的世界里，变革目标正在变得越来越大胆，而这也是必要的。现在，越来越多的管理者认为自己企业的发展目标必须是成为行业领袖、开拓新市场的先锋、或者在成本上具有无可比拟的竞争力。大胆的目标需要大胆的策略来指导才能实现，但变革中的问题往往就出在这里。好吧，让我们做最好的，或者当第一家，或者实现最低成本。但我们应该怎样做呢？在制定大胆策略方面没有丰富经验的人在这里就会被卡住了。他们弄不清究竟该怎样去做，因为这跟他们从前做的事情都不一样。他们有时会在明显的选择面前退缩，因为这些选择同样也是威胁。他们也可能让自己相信，只要对当前的操作稍做修改就可以实现目标——当然这是一个循序渐进的过程。再者，既然他们想不到任何可能的策略，于是就下结论，认为这个目标是荒谬的，尽管目标本身一点问题也没有。
原地组装！
Debbie Collard提供
AC-17是一种体积庞大的飞机，尾部居然有四层楼高。它的建造过程更是让人难以置信。
通常，组装飞机是在制造工厂中的几个地点完成的。我们把这些组装点称为“位置”。组装工作从一个地方开始，在那里完成一部分作业之后，飞机将被转移到下一个地方，就这样不停地转移位置，直到整个飞机组装完成。在组装C-17的时候，主机身可能在位置A组装，然后转移到位置B安装机尾，再转移到位置C安装机翼，接着到位置D安装驾驶员座舱，如此等等。要进行这样的作业，除了必要的设备之外，还必须有一个巨大的修理车间，能够同时组装两三架像播音747那么大的飞机。车间占地面积庞大，而且需要1500名职员在其中工作。他们将处理成千上万的飞机零部件。这样一个超乎想象的生产过程需要极为复杂的调度和合作。
组装过程中，飞机在各个位置之间的移动是根据时间表进行的。即使飞机在一个位置上的组装作业没有在规定时间内完成，而时间表又要求它继续转移到下一个位置，或者组装飞机所需的零部件没能及时到位，飞机也必须按照时间表上的指示转移到下一个位置，原来没有完成的工作将放到最后进行。可以想象，在工程的最后将飞机拆开，补充未安装的部件，然后再把它重新组装起来，这样做很可能导致质量和工期问题。但是整个飞机制造业都是这样做的，没有人对此置疑。这就像三年级的小学生早上8点上学，下午三点放学一样，没有什么可说的。你当然也不会例外。
Koz从一开始就给C-17项目制定了明确的目标，那就是在质量、工期和成本上做到最好。这个目标非常明确，也正是我们所需要的。我打赌他肯定就这个目标跟项目组里的每一个成员都谈过，而且赢得了大多数人的支持。“当然，头儿。”而且我打赌大多数人也很想实现这个目标，而且确实比从前更加努力。但是，许多人认为现有的生产流程是事情唯一的解决办法，所以也坚信有些问题是不可避免的。“是的，如果我们总是能及时得到需要的零部件当然很好，但是在这个行业里，这是不可能的。”这样一来，虽然人们积极的作出了一些小的改进，但整个的生产策略仍然没有能力指导他们去实现Koz制定的目标。
于是，在一次管理层会议上，他站出来宣布：“我们就在一个位置上组装飞机。质量是第一位的，也是我们工作的重点。在飞机正确地组装完毕之前，决不移动它。完了。”
每个人都觉得他的脑子出了问题。这可不是做事情办法。几个他的手下尤其觉得他是在发疯。他们坚持认为如果这样做的话，我们肯定不能按时完成组装。绝对不可能完成，任何人都知道这一点。总会有些意外导致所有工作都停滞下来，结果只能让公司花大价钱聘请的职员在一旁干等着。要指望原地组装飞机能成功，还不如指望文案职员在59楼上制造汽车更现实。
我们以前也听过关于质量的说法，但现在居然有个家伙在告诉我们如果方法不对，一切都是无稽之谈。Koz似乎非常肯定这个出格的主意是完全正确的。而且如果他不能说服我们的话，我们就得一整天看着那架不完工不能动的飞机。它就待在那儿——不，坐在那儿——整整一天。
Koz的宣言发布之后，事情开始发生很大的变化。既然飞机必须原地组装，那么零部件的及时供应就变的尤为关键了。我从没见过采购部的人像现在这么积极。他们开始制定各种新的采购策略。而且，更出人意料的是，他们甚至开始说服我们的供应商采取新的运作方式。于是，零部件按时供给的问题解决了！总之，人们都不想因为自己的缘故让飞机组装停滞下来。他们不想让自己难堪，让公司受损失，影响自己的事业发展，而且他们也不想让Koz失望。所以，他们只有打破成规。随着事实渐渐证明这个离奇的想法的确可行，越来越多的人参与到了项目中来。更多的人找到了打破成规的方法。当他们无法自己实现某些想法的时候，就会去和Koz商量，把自己的具体想法——有时是非常聪明的想法——和相关的需要和问题告诉他。然后，Koz就会和他们一起排除这些障碍。所以，如果需要Koz去和某种零件的供应商公司总裁交涉，那么他就一定会去。
原地组装飞机让人们克服了许多不好的习惯。我们再也不能说，“当然会有一定比例的零部件不能按时送到。事情总是这样的。”不，事情并不是那样的。那样的事情都已经过去了。
总之，我们让组装车间完全变了样，结果不仅提高了飞机的质量，而且按时——甚至提前——完成了工作！
直到现在，从一线到管理层的人们还在谈论这个项目。“他说飞机决不移动。完了。”
如果Koz在他的属下中没有赢得足够的尊敬和信任，如果他们没有相当的紧迫感，或者如果他们认为新的目标不过是无稽之谈，那么这个策略很可能已经以失败告终了。没有这个坚实的基础，人们就会想方设法给上司拆台。但是，由于他开始采取了正确的步骤，而且激发了人们的紧迫感，大胆的策略才得以实施，最终实现大胆的目标。
想象一下，在这种情况下可能发生些什么事情——而且经常发生。场景1：Koz可能根本没有尝试如此大胆的策略，只是不断空谈，而他的下属们也只能不停地说“当然，头儿。”这样一来就不可能有大胆的策略诞生，而最初那个大胆的目标也无法实现了。场景2：如果Koz给人们施加了更大的压力，不安、愤怒和恐慌就可能增长。他可能要求人们上交新的策略计划书。而他们则可能很容易地暗地里联合起来，上交一些充斥着陈词滥调的“合理”计划。最后，Koz就会退到幕后，因为他相信人们已经渐入佳境，不再迷茫了。场景3：当工作中的不安和愤怒情绪不断增长，对新策略的事实构成障碍时，Koz如果比其他人更迷茫，更愤怒，就会造成一个恶性循环，最终使整个项目瘫痪。场景4：持悲观态度的人和玩世不恭者可能很快争取到人们的支持，可能他们说服大多数人，让人们相信Koz只不过是个没有头脑的好心人，或者让人们认为他是个一心只想往上爬的坏蛋。有时候我们以为至少会出现上面某种负面的状况。但事实并非如此。
请注意这个案例中的特别之处。原地组装的飞机本身就是一个巨大的提示，时刻提醒人们现在需要用新的方法来进行工作，否则谁也不知道会产生怎样的后果。职员中热衷于变革的人可能会开香槟庆祝。“现在我们将有一番作为了！”而其他人也会很快意识到旧的工作程式将给公司和他们自己带来恶果。于是，许多人开始尝试制定新的策略。当他们看到别人成功时，他们自己的信心也会加强。等到他们自己也取得成功时，他们的信心就会更强。无疑也会有些人感到恐惧或愤怒。但是Koz每天带给大家的乐观态度、信心、看得见的提示，再加上一些短期的成功，就足以让足够多的职员欢欣鼓舞，感到自豪了。热情、鼓舞和自豪将激发更多有用的行动——“奇迹”就这样诞生了。
策略对速度的需要
在向未来的跳跃中，速度是最重要的策略因素之一。我们应该走得多快？每个阶段的工作最少需要多长时间才能完成？每一次变革浪潮需要多长时间才能实现？
有些时候，我们根本就忽略了这些问题，对变革的进程放手不管，顺其自然。还有些时候，我们却把时间表制定得很不现实，这常常是因为我们没有对需要变革的方方面面考虑周全。许多时候，在最初两个步骤中经历过一些困难之后，我们就会说服自己在以后的行动中采取很松弛的时间表，以为这样才比较“现实”。但是，以上所有这些对时间的处理都是非常危险的。
在当今的世界上，速度问题常常是很简单的：答案就是行动尽量快。
客厅里的尸体
Ron Marshall提供
我们都有惰性，我们都需要改变，而且我们身上的压力也在不断增加。
我们可以制定一个周密、循序渐进的时间表来慢慢进行变革，花上三四年的时间：基本上每年进行一个方面的变革。这样可以减少组织中因变革带来的冲击。一个四年的时间表可以给人们足够的时间去适应。我们都见过守旧的人，他们需要很长时间才能接受变革。由于一个四年的时间表意味着人们不必仓促行事，所以也可以避免更多地出错，从而避免许多不必要的浪费。如果你造成了太多的短期问题，失去了重要支持者的支持怎么办？但是行动得稍微慢一些，你就可以让更多的人参与进来，让他们产生更多的主人翁意识。我还可以罗列出许多好处，不过现在你应该已经明白——将变革放在四年里慢慢进行的确有很多好处。
几年前我在纽约买第一个房子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理。我当时像发了疯一样想买房子。当我敲定这笔交易之后，房地产经纪人对我说：“这房子得大修，而且是彻底大修，它已经有65年了。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月之内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”我说：“你疯了吗？一个65年的房子？我破产了。我付过定金、税金，还有你我的律师费以后，已经没钱了。再说，我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。”她说：“不，你不会的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”
我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我。六个月内没有修理的那些东西在五年之后我卖房子的时候仍然没修。
公司也会遇到类似的事情。要想慢慢地实现一个目标，需要惊人的自律。实际上，行动缓慢的组织很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果你不赶快行动，就会被组织的惰性征服。在最初的成功迹象显露出来的时候——也就是当你修理好烤炉，油漆好墙壁之后——你就会说：“好了，我们干得差不多了。”从此再也没有下文。
行动迟缓还可能带来另一个问题，那就是腐蚀作用——水滴石穿、蝼蚁溃堤就是这个道理。人们会渐渐对变革产生不安、恐慌和怀疑。“Richard离开了，我要不要也离开？”如果四年之中一直存在这种情况，那么变革过程中就会人心惶惶，这对谁都没有好处。
我认为这是一个很大的问题。你可能有了一个目标，之后最关键的就是确定行动的速度。我猜有些时候慢慢来的确不错——当进行变革的组织没有承受很大压力，组织内部普遍存在抵制情绪，企业规模过大，或者不知如何开始变革行动的时候。但我们的情况并非如此。
我们选择的是快速行动。现在回顾起来，那的确是一个重要的抉择。
显然，你可能行动过快，结果发现自己陷入了很大的麻烦，例如人们的恐慌和愤怒增长到了危险的水平。这种情况确实有可能发生。但是我们应该时刻记住，在二十一世纪，整个世界都在不断加快其发展变化的脚步。通常来说，这就意味着组织内部也经过加快发展变革的速度。如果你对此怀疑，可以想想这个：“愤怒客户的录像带”（步骤1）是在几天中完成的，“会议室桌子上的手套”（步骤1）是在一个月中完成的，“描画未来图景”（步骤2）是在是在几个月中完成的，“我和莫罗将军一起漂流”（步骤2）中的关键会议是在一个小时内完成的，“原地组装”（步骤3）中的关键部分是在几个星期内完成的，“成本和服务”（步骤3）中的目标是在一个月里完成的。在所有这些案例中，都有一个乐观自信的人拒绝说这样的话：“不，我们不能再继续了，因为……”
“客厅里的尸体”这篇文章用一个令人难忘的生动故事道出了快速行动的意义。Ron可能给自己的同事讲过很多遍这个故事。故事中的形象在策略制定过程中对他们也有一定的影响。你可能认为这种影响只是微乎其微的。一个故事有能有多大的影响力呢？
人类历史很好地证明了成语的影响和圣经的力量：绝对不要低估一个好故事的力量。
一项可能有用的练习
如果指导团队对变革行动没有明确的目标，或者他们对现有的目标并不满意，可以试试这个。
和这个团队一起为《财富》杂志写一篇稿子，介绍变革的成果，时间定为五年之后。文章应该包括以下方面：
组织发生了哪些变化
客户对公司有哪些评价
职员有哪些评论
相关指数呈现的结果
文章要尽量写得具体——包括引用人们的评价，实际的数字，以及对新产品/服务/流程的清晰描述。
总之，尽量把它写得像《财富》上文章一样。
可以开一个会来讨论文章中的主要内容，然后指派某个人写出草稿，并在第二次会议之前散发到各人手中，以便大家对其进行增补和修改。可以根据具体情况决定会议的次数和长度。
步骤3
确立正确的远景目标
制定正确的目标和策略，以指导变革过程中以后几个阶段的行动。
行得通的方式
? 描画可能的未来图景
? 用简单明了的话表达出明确的目标?
? 不? 断发展完善的目标? ——就像委员会为人们提供服? 务
? 用大胆的策略指? 导人们实现大胆的目标?
? 注意变革的速度
行不通的方式
? 认为简单的计划或预算就足够指? 导人们，? 实现未来的目标?
? 在制定目标? 时过分强调财务分析
过分降低运作成本，这会导致人们心理上的不安和压抑
用过多道理说服人们却制定他们从未尝试过的大胆策略
需要记住的故事
描画未来图景
成本和服务
原地组装！
客厅里的尸体
步骤4 如何有效传达目标和策略
在成功的变革案例中，指导团队并没有将变革的目标和策略锁起来，而是把它们广泛地传达给所有参与者，让他们理解和接受。这样做的目的就是让尽可能多的人行动起来，去实现变革的目标。
传达目标的失败有很多原因。其中最明显的一个就是表达不够明确。这会让人们觉得迷惑：“他们究竟要说什么？”通常，这种欠明确的目标是在步骤3中产生的。如果目标和策略本身就很模糊或缺乏逻辑，那么也不可在传达的时候做到清晰、有逻辑。不过，步骤4中要讨论的是其他一些影响目标传达的因素，因为即使目标没有问题，也可能无法有效地传达下去。
不仅是数据传输
当我们向人们介绍大规模变革的时候，往往得到这样的回答：“我不明白我们为什么要改变那么多，”“他们根本不知道他们在干什么，”“我们不可能做到所有这些，”“这些家伙是认真的，还是在合伙跟我开玩笑？”“他们是不是想让我吃亏，好为自己赚钱？”或者“老天，我会不会受到牵连？”在成功的变革案例中，指导团队并不因这种事实而感到恼火，也不会抱怨人们太不讲道理。他们只是想办法解决这个问题，其中的关键就是：交流不仅仅是数据传输。你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对目标建立起信心。伟大的领导者往往可以毫不费力地做到这些。但我们一般的人就需要在开口之前先下一番功夫了。
准备问答
Mike Davies和Kevin Bygate提供
我们启动各项变革后三年，组织中从高级经理层向下的每个人都有了与从前不同的工作。要在不使客户受到影响的情况下做到这些的确很难。
为了把组织中的结构转换成以团队为基础，二十名经理先通过会议进行了最基本的交流——这次变革的思想就是由他们提出的。最后，他们向工会和每个职员传达了这个思想。为了协助这二十名经理，我们做了大量工作，包括进行发言和准备问答。我们想了很多关于变革可能对人们产生影响的问题。由于不确定性和时间表的限制，我们知道的很有限，但我们尽量扩大可知的范围。我们希望能够尽量回答“这对我意味着什么”一类的问题。我们觉得，如果没有这类问答，就很难让人们接受变革的思想，以及理解为什么以团队为基础的组织策略是对的。
在准备问答的时候，我们采用了角色扮演的方法。二十名作为代表的经理扮演他们自己，其他的管理人员则扮演职员的角色。我们会提问各种各样我们可以想到的尖锐问题。我们把发言拆分成很小的部分，让每个人负责一部分。这样在模拟发言的时候，就会不时有人提问。“如果我只会开铲车，不会别的，我是不是就要被淘汰？你能把这点说明白些吗？”而当你还没有来得及回答完这个问题的时候，又会有人提问：“我们怎么决定谁来当新团队的领导？我们怎么知道这个决策的过程是不是公平？我们成立工会就是因为很多事情都不公平。决策能在多大程度上考虑工会的意见？”你在第一次面对所有这些问题，试图回答时候，总是会表现得像个傻瓜，说的话让每个人都摸不着头脑——包括自己在内——弄不好还会引起一场“工人暴动”。
我们为发言代表准备了问答资料，其中有我们通过角色扮演总结出的大约两百个问题，每个问题都配有相应的答案。例如，其中有一个这样的问题：“现存的管理结构会不会发生什么变化，尤其是车间主管这个职位会不会有什么变化？”要回答这个问题，你可能一开头就得说上十分钟。但问答资料中提供的回答只需要三十秒就能把问题回答得清楚明白。问答资料的宗旨就是简单、明白、精确。
我们的二十名“传达者”反复练习这些问题：先把它们背下来，然后试着演练，不断用角色扮演的方法进行练习，直到他们能够自如地回答所有问题。学会回答两百个问题听起来似乎工作量很大，但我们还是做到了。要知道，这并不是先回答一个关于养蜂的问题，再回答一个关于怎样装轮胎的问题，然后再回答一个完全不搭边的其他问题。所有的问题都是围绕着我们自己和我们的目标展开的。你的头脑中对这些问题越清楚，背答案的时候就越轻松，也就越容易达到有效传达的目的。
有的时候，你只需要记住一些你以前不知道的信息就可以了。但在许多时候，你面临的主要挑战是如何将已知的信息以最有效的方式传达出去。人们的问题可能以问题的形式出现，也可能以陈述的形式出现。他们在提问的时候或许只是凭着一时冲动，根本没有经过仔细思考。你必须正确地应对他们的情绪。练习可以帮助你做到这些。我们的代表们做到了，而且大多数人的交流都很有效，虽然他们并不是交流专家。他们没有被人们暴打一顿，而是成功地传达了目标。
自信往往是最关键的因素。在我看来，人们用不了半分钟就能看出说话的人的确相信自己的话，而且了解发生的事情。这会使你传达的信息更易于接受。对于我们来说，让工人和工会接受变革的目标是至关重要的。
我相信我们的方法在其他地方也是适用的。
准备问答
观察
用经过精心准备的发言向职员介绍将要进行的变革，并鼓励他们提问。在问答过程中，每个发言人都能迅速明确地回答问题，充满自信，而且不为自己辩白。这样，人们才会相信变革的思想并不混乱，发言人对目标充满信心，而且回答问题的人都认为变革对职员是有好处的。
感受
人们原来的恐惧、愤怒、不信任和悲观退却渐渐消失，对变革的信心和对未来的希望取而代之。
变革
职员开始接受变革的思想。他们不再浪费时间去继续那些不安的议论。在接到指示后，他们开始采取步骤去实现目标。
有些职员一听到合并、开发革命性的新产品或任何类似的事情，就会感到兴奋。“现在正是时候。”而有些人则需要一些指点才能理解。“我肯定这很了不起——请再把目标说一遍，第三个策略我还不大懂。”但是大部分人却会感到紧张。即使他们也觉得现在必须得做点儿什么了，即使他们也认为变革是对的，即使变革的目标合情合理，但他们还是会紧张。一时之间所有没有安全感的气泡都浮出了水面。人们普遍感到恐慌，纷纷低声询问：“这会不会伤害到我？”在“准备问答”中，指导团队为解决这个问题想出一种角色扮演的方法，让传达目标的发言人学会应对人们的各种情绪，这不仅稳定了他们的情绪，甚至给了他们一些鼓励，让他们对未来产生了希望。角色扮演分两部分：发言和问答。剧本是为观众量身定做的。观众是哪些人，他们需要些什么，他们会有怎样的反应？指导团队选择了演员，进行了排练。演出的第二部分比第一部分困难十倍，所以排练时安排的难度也比较高。直到演员们排练到得心应手，演出才开始。然后：
? 他们在观众面前表现得应对如流，? 条理清晰，? 表明变革的思想并没有丝毫混乱之处。
? 演员们回答问题的时候充满自信，? 表明他们对自己正在做的事情有充分的信心。
? 他们在回答尖锐的问题时，? 没有为自己辩白，? 表明变革对企业和职员都是有好处的。
是的，观众的确受到了信息，但更重要的是他们的情绪也得到了平复。这样一来，人们就会更开放、更清晰地倾听关于变革的其他指导，也会更加努力地去实现变革目标。
穿过信息雪崩
想象一次经过精心准备的问答。这次问答有二十分钟时间，在此之前已经开了一天的会议，其中包括四次其他的讨论会、九次发言和其他一些活动。这听上去很可笑，但我们在现实中却经常遇到类似的情况。
我们的交流渠道总是过分地拥挤。这正是现代生活的一部分。但是如潮涌来的信息洪流中的绝大部分信息都和我们武官，或者只有很小的关系。可以做一个有趣的实验（虽然也有些烦人），用录像跟踪你一天的活动，记录下每一次交谈，每一封邮件，每一个电子邮件，每一次会议，以及你在报纸上读的每一句话，在电视上看到的每一个画面，等等。然后对这些信息进行分析，看其中有多少是你在工作中真正需要的。在分析的时候必须格外小心——一小段看似无关的对话实际上可能非常重要，因为对方正是你要依靠的人，而这段对话可以让你与他之间建立起一定的关系。尽管如此，实验的结果还是很明显。你每天接触的信息不计其数，而其中只有很小的一部分对你的工作有帮助。不管你相信与否，这很小的一部分其实就是1%。由于交流渠道的堵塞，即使人们愿意去理解变革目标的内容，真正的信息也很可能在与其他信息的碰撞中被遗失。
解决问题的办法之一就排除一些交流障碍。
我的文件夹
Fred Woods提供
在我们的公司里，对变革的最大阻碍在于我们无法把重要的信息准确有效地传达给12万职员。人们总是在接收来自四面八方的各种信息。一会儿是关于你自己工作的留言，一会儿是上司拿给你的备忘录。接着公司的IT总监又发给你一条关于公司内部信息安全的信息。然后可能还有某个政治行动委员会给你发来一份筹资简介。所有这些信息都会从每天一大早就开始向人们进行轮番轰炸。我相信，人们有时候已经被这些信息弄得麻木了，根本一个字也看不下去。
我和公司首席执行官Doug一起出差时，总有职员在会上对他说：“我不明白……”或者“我们再讨论一下……好吗？”而Doug也总是回答，“上周的Barron’s杂志上有一篇文章可以说明这个问题”或者“我们已经在上个月的职员会议上讨论过三次了。”然后，他就会瞪着我，显然觉得我没有做好职员沟通的工作。但我们确实已经把这些信息都传达给职员了。他们只是不记得而已，因为就算他们十天前才看过，但那之后不计其数的信息也足以让他们忘记原来看过的信息。或者，他们面对着桌子上的一大堆公司通告已经变得麻木了，何况他们还得每一刻钟接待六名客户，所以这一大堆的通告只好直接被丢进纸篓了。
我们正在试图改变这种状况。
交流的主要任务需要由领导者来承担。这是毫无疑问的。这项工作不应交给单独的传达人员去完成。但是我们可以帮助领导者清除一些交流的障碍。而这就是我们现在工作的重点。
我们对领导者与职员之间的交流进行了研究，结果发现职员每天接收到的信息中有80%都是强加给他们的。他们没有要求得到这些信息，可能也不需要它们。但不管喜欢与否，他们还是收到了这些信息。
为了解决这个问题，我们学习了Yahoo.com的经验。我们现在正在建立一个职员网站，每天把所有要传达的信息都发布在网站上。利用My Yahoo!的创意，我们已经开始发展一种类似的功能——我的文件夹——职员可以根据自己的需要选择出现在自己桌面上的信息。这样一来，虽然我们每天仍然发布大量信息，但是员工得到的却只有那些他们真正需要的信息。而且只有这些信息——除非他们想得到更多别的信息。他们得到的信息将更容易理解，同时对他们当前和以后的工作也更有帮助。
一旦投入应用，我的文件夹将大大减轻职员接收信息的负担，我们也能更容易地将重大的特别通告有效地传达给职员。我们没有做过准确的统计，但就目前的反馈来看，人们都为这个变革而欢欣鼓舞，非常盼望这种工具可以帮助他们淘汰不相关的信息，同时对重要信息有更好的理解。我的文件夹不仅解决了公司内部的交流问题，也将大大减轻职员的工作负担。
我的文件夹并不能解决所有的问题，但确实巧妙地运用新技术，减少了信息之间的彼此干扰。它当然也会遭到批评。“什么？”市场部或财务部的人会说，“每个人的必须某某信息。它必须发送到每个人手里！”你必须应付诸如此类的情况，有些人很难放弃旧的交流方式。但是，要记得，没有通畅的交流渠道，你就不能影响职员的情绪，也不能得到你所希望的行动。
通常的概念可以应用在许多地方。现在我们有了这么多先进的技术，为什么还要让每个人阅读同样的公司简报，接收大量和自己的工作毫无关系的信息？我们已经知道，现在不用去订一百版的报纸，而只要从网上下载两个我们感兴趣的版面就可以了。既然可以这样，为什么不能把同样的理念应该到公司中呢？同样的，为什么要许多人一起挤在会议室里，听一些和自己的工作没有太大关系的讨论呢？我们不喜欢这样，因为这将使信息过量的情况进一步恶化。这些问题都来自一个缓慢发展的世界。现在世界发展的脚步加快了，问题也随之增加了。
对照言行
取得成功变革的企业当中的人们通常能够更有效地清楚言语和行动之间的破坏性力量。
言胜于行，这是人所共知的道理。如果你言行不一的话，别人以后恐怕就很难再对你产生任何信任了。相反，言行一致是最有力的说服方法。比如说，你告诉大家整个公司的企业文化应当进行变革，大家应当表现出更多的参与热情，随后你就对年度管理会议进行改革，使得大家彼此之间能够进行真正的交流。你向大家公布了公司的变革目标，随后便把那些提出好的新想法的人宣扬成英雄。你表示了对当前全球化趋势的关注，随后便任命了两名外国人进入公司的高级管理层。你强调削减成本的重要性，随后便开始执行职能部门周围的那些奢侈浪费行为。你的行为强化了你的言语，也会使你今后的言语变得更有分量。
扫清执行官楼层
来自劳拉·泰尼森
演示完目标之后，我相信我们已经得到了大家的接受，而且还在一定程度上激发了大家的热情。但事隔不久，我便听到几位员工的谈论，在他们看来，如果执行官所在的楼层还那么豪华的话，我们根本不可能真正地实现降低成本的目标。他们实际上等于是在说，“当你们挥金如土地装饰自己的办公室的时候，我们怎么可能真正地提高生产力呢？”在我看来，他们的这种想法是有道理的。而且他们谈得越多，就有越多的人受到他们的影响，而有这种想法的人也就越来越多。
公司总部的执行官楼层的确非常奢侈，每个房间都很大。有人甚至开玩笑说，主席的办公室足有半个篮球场那么大。几乎所有的办公室都有一个相临的会议室和一个私人卫生间。许多卫生间里都有淋浴设备。房间里摆设着用木头精心雕制的木船，还有专用的私人电梯直达该楼层。整个楼层的保安系统非常庞大而精密，需要至少四名保安人员才能控制。墙上挂了很多昂贵的艺术品，可以说上价值连城。
我们把办公室装修得如此豪华是有一定原因的。当时执行官的薪水并不是很高，豪华的办公室就成了吸引他们的一个重要因素。大客户们也通常会根据一家公司执行官办公室的样子来判断这家公司的实力，从而决定是否与其进行交易。至于安全方面的装备，那是因为我们在20世纪70年代曾经由于安全措施不力而发生过几起事故。
如何处理这个问题呢？我们就此展开了几次讨论。我们可以将除主席办公室之外的所有卫生间撤掉。或许我们还可以将其中的几间会议室改装成办公室。或许我们还可以把那些最昂贵的艺术品拿去博物馆做抵押，这样可以帮助我们筹措到一笔资金。但这些讨论并没有形成任何一致性的决议。“这些建议都会涉及到很高的成本。而我们当前的核心问题是节约成本。”“我们必须把注意力集中到一些更大的问题上，为什么老是跟家具过不去呢？”
两年前，我们刚聘请了一位新CEO。我记得自己还曾经为如何处理他的办公室而担心了一段时间，但这段时间并不长。
几乎就在到任之后不久，这位CEO便马上决定要清扫整个执行官所在的楼层。我们对整个楼层进行了翻修。在施工期间，一些人被安排到其他楼层。办公室的规模也大大缩小。卫生间不见了。我们设置了一些会议室，但它们不再是办公室的附属设备。新的装饰品看上去更加轻快，更加充满时代气息，而且价格也比较便宜。我们更多地使用了新技术，大大减少了秘书的人数。我们将专用快速电梯改装成为普通电梯，每个人都可以使用。我们变卖了那些艺术品。我们还对保安系统进行了改进，使其变得不那么明显，所用到的人力也大大减少。
我们所做的一切都起到了非常明显的效果。当人们看到这些变化的时候，他们对执行官楼层的看法和感受也渐渐发生了改变。以前的“富人俱乐部”一去不复返了。
有人认为我们这次大兴土木实际上是增加了公司的开销。但毫无疑问的是，通过对办公室的改装，秘书人数的减少，艺术品的拍卖，保安成本的降低，以及对专用电梯的公开，我们在二十四个月的时间里就收回了这次变革所增加的成本，而且此后公司的运营成本也大大降低了。而且在许多人看来，他们相信自己所在组织的管理层能够做到言出必践。
但即使对于那些非常敬业的指导团队来说，做到言行一致也是一件非常困难的事——其原因至少有三点：首先，你有时可能甚至注意不到自己言行之间存在着不一致。比如说，在上面的案例当中，你可能会问“办公室的规模与真正的问题——劳动的重复，过于繁琐的官僚机构设置，庸懒散漫的采购流程——之间有什么必然联系呢？”其次，你可能也看到这种不一致，只是没有给予足够的重视罢了。“改造整个楼层要花费更高的成本。”第三，你意识到了问题的严重性，而且也知道应该如何解决它，只是你不喜欢这个答案（更小的办公室，而且没有卫生间！）
在那些取得成功的大规模变革当中，指导团队的成员常常会通过互相帮助的方式来解决这个问题。在会议结束的时候，他们可以相互提醒一下，“我们在过去的一个星期里所采取的行动是否与我们的组织变革目标相一致？”如果答案是否定的话——在大多数情况下都是如此——他们就会接着问，“那么，从现在开始，我们应该进行哪些改进以避免在未来继续犯类似的错误呢？”在紧迫感、责任心和对目标的信念这些因素全部具备之后，变革的领导者们就应该做出一些个人牺牲。
诚实的沟通与交流能够对绝大部分员工起到很大的帮助作用。指导团队会说，“我们自身也需要进行一定的变革。我们，和你们一样，都不可能在变革的过程中一步到位。这就意味着我们所说的和所做的之间会存在一些不一致的现象。我们需要你们的帮助和支持，就好象我们会不遗余力地给予你们帮助和支持一样。”
一般情况下，人们都喜欢这种坦诚的交流。这通常会使他们感到更加安全。在很多时候，即使真实的信息会让他们感到不安，他们也还是希望你能够真诚地对待他们。
新技术
在成功的目标沟通当中，信息必须是真实的信息，而传达信息的也必须是真实的人。但新的技术，虽然显得有些冷冰冰而且不够人性化，但还是能够提供一些有用的信息发送渠道。这些渠道包括：通讯卫星广播，电话会议，网络广播和电子邮件等。
虽然一张通过卫星传输的老板的照片可能远远及不上亲自看到老板本人坐在会议室里，但它总比一张备忘录要好得多。即使一次被记录在录象带上的老板与员工之间的互动也可以比文件传达更多的信息。
新的技术可以通过一些非常富有创造性的方式解决沟通方面存在的问题。比如说，信息来去方面的问题。总裁坐在这间屋子里，但她总是要离开。备忘录是个好东西，但它最终也会被扔进垃圾堆。那么什么不会离开这间屋子呢？什么东西可以一天二十四小时地留在那里，一直不停地传达信息呢？
屏幕保护程序
来自肯·莫兰
在我们产生这一创意之前，公司没有一个固定的屏幕保护程序。每个人都可以凭借自己的喜好自由选择——比如说某些墙纸，或者是他们从因特网上下载的一些东西。许多人一般都会这样度过上午的时光：走进办公室，冲一杯咖啡，跟同事打一下招呼，然后走到自己的办公桌前，登录计算机……一天的工作就这样开始了。现在想象一下你走进办公室，冲一杯咖啡，和同事打一下招呼，登录计算机，然后发现情况有些与往日不同。你看了看自己的计算机屏幕，突然意识到平时那只会游来游去的鱼如今已经成了一张被蓝圈包围的彩色英国地图。随着这个形象缓慢地沿着屏幕移动，你发现蓝圈的周围印着这样一句话：“我们要在2001年占据英国市场的最高的分额。”这就是，大约两年前，我们向所有员工推出的新形象。
由于屏幕保护程序会在同一早晨出现在所有的计算机上，所以我们的这一举动让每个人都感到震惊。我们最近已经宣布了我们的新目标，所以这个概念能够为每个人所理解。这种做法的主要意义并不是要通过这种方式来介绍我们的目标，而是要激发出大家的一种责任感，并使得这一理念能够始终保持在人们心目当中。“成为第一”这一口号所产生的激励作用几乎是无限的。我们想要人们知道公司对实现这一目标所抱有的坚定决心，知道这并不是某个领导人的一时冲动，而是整个公司要持之以恒，加以努力的方向和目标。通过把信息放在人们的计算机上，他们每次登录计算机的时候都可以看到这句话——这是一种强化信息的很好的方式。
毫无疑问，每个人都在讨论这张新的屏幕保护程序。就在当天，我听到人们在大厅里说道，“今天上午登录计算机的时候，我发现了一件非常奇怪的事情……哦，你看到这些新的屏幕保护程序了吗？”在接下来的几个星期里，这种谈话渐渐变成“你认为我们能在2001年在英国市场占据最高的分额吗？”在后来的一次部门会议上，大家已经开始讨论一些比较具体的计划了：2001年的时候在英国市场推出五种新产品，每年在市场分额上取得的增长不低于15%，每年的销售额都要达到第一的位置。“如果我们能够实现这些目标的话，”人们说，“我们最终就会实现自己的目标，对于这一点，我信心十足。”
当然，不喜欢这一举动的人也表示出了一些怀疑。他们认为我们的要求过于严格了。就在更换新屏幕的当天，我们听到有人说，“他们怎么能改变我的计算机里面的设置呢！我以前的屏幕保护程序哪里去了？”这些人无法接受“自己必须改变”这一事实，所以真正的问题并不在于屏幕保护程序。对于这些人来说，他们希望我们能放弃新目标提出的那些想法，只是将其当成是一时冲动。但新的屏幕保护程序——如今已经成为整个公司范围内流传最广的东西——使得他们很难忽视我们的目标。
一段时间之后，我们对屏幕保护程序进行了更新。除了继续保留原有的蓝圈包围的英国地图之外，我们对蓝圈周围的信息进行了更改。这在公司引发了新一轮的讨论，人们对我们的目标有了更新的认识。当我走进办公室，要求人们说出我们去年所取得的成就和今年的目标的时候，大家几乎毫无犹豫地就可以给出答案。需要指出的是，就在一年前，这些人或许都不能记住公司的发展方向，更不要说具体的目标了。
就这样，我们不断更新每个人桌面上的屏幕保护程序，而它最终也成为了为整个公司所认可的一种形象。这是一件非常了不起的事情，因为纸面的文件可能随时会被丢弃，但屏幕保护程序却可以时时提醒大家记住我们公司的目标。如果一个公司中的大部分人都能理解我们的目标是什么的时候，它所带来的变化是非常惊人的。
如果处理不当的话，新的屏幕保护程序可能就像是奥威尔小说里的龙头老大一样可笑。但它们所产生的作用也是不容忽视的。
在采用这种方法的时候，视觉形象的设计是一个非常重要的环节。除了读之外，人们还会看，而看的力量是非常巨大的。其他的新技术也可以提供类似的收益。通讯卫星可以转播移动画面；有执行人员参加的电话会议知道如何发送除声音之外的其他东西——因为听到声音的观众会自动地在大脑中生成一副图像；通过内部网传送的录象带可以起到和卫星广播相似的作用。我们会在因特网上看到越来越多的录象内容——虽然这要耗费一定的成本。
和紧迫感（步骤1）的问题一样，单用我们上面谈到的任何一种方法都是不够的。在使用网络广播和屏幕保护程序的同时，你还应该事先准备好Q&A会议，建立新的组织结构等等。在某些情况下，你可能会认为这些沟通所需要的时间和资源的投入过于庞大。对于一个在提倡“渐进式变革”时代（在这个时代，人们不需要进行太多的目标和战略沟通）长大的人来说，现在我们所做的一切可能都更像是一个沉重的负担。但所有这一切都是我们为了赶上时代潮流所必须承负的。学习新的技能，清扫渠道上的障碍，增加新的技术，所有这一切都不再是一座难以逾越的大山。它已经成为组织生活的一部分，成为一个组织不断向上发展所不可缺少的东西。
一项可能有用的练习
目标是准确地衡量你周围的人能在多大程度上理解和领会一个变革目标和战略
方法1
组成一个团队，其成员必须是那些员工认为比较“安全”的人。比如说那些与工人们关系比较密切的人力资源部门的工作人员，再加上那些发誓会保密，而且看起来很可靠的咨询人员。让他们与你的组织单位（那些你能够对其施加影响的地方）当中的员工代表谈一下。在这个过程当中，他们应该提出的问题包括：我们需要了解一下大家对此次组织变革的目标和战略的理解程度。你的理解是怎样的？你认为这些目标是可行的吗？它们看起来是否有足够的吸引力？你是否真的愿意为实现这个目标贡献自己的力量？然后他们可以用匿名的方式收集将所有的答案收集起来，然后向你汇报结果。这种做法的成本并不一定很高——尤其是在一些规模比较大的组织当中。这也正是抽样的美妙之处所在。
方法2
如果你的企业每年都会组织员工进行“态度研究”或者其他类似的与沟通问题相关的培训。“你是否理解我们的变革目标？你是否接受它？”这种方法成本极低，而且操作起来也非常简单，但问题就在于它一年只能举行一次。
方法3
设计一份特殊的问卷，然后将其散发给你的员工。通过这种方法，你可以提出更多的问题，而且也没有时间的限制，但它的成本会相对较高，而且需要人力投入更多的精力。这可能是一件好事，也可以被看成是一件坏事。如果你不愿意冒险的话，我建议你还是不要采取这种方法。
方法4
你可以和某些人就此事进行非正式的交谈。聆听他们的意见，同时要注意体会他们的言外之意。
步骤4 为了让人们接受变革目标而进行的沟通
有效地沟通变革目标和战略以便使人们更好地理解并接受它们。
行得通的方式
? 使沟通的过程简单而? 真诚，? 不? 要过于复? 杂，? 也不? 要有太做作
? 在沟通之前一定要作好准备，? 尤其是要理解人们的真实感受
? 要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不? 信任的情感
? 要消除沟通渠道中的障碍性因素，? 这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻
? 使用新技术（比如说内部网、通讯卫星等等）来帮助人们看到未来的目标?
行不通的方式
? 沟通不? 足，? 这种现象经常发生
? 沟通的方式过于死板，? 好象只是单纯地传达信息
? 讲话散漫无序，? 不? 自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪
需要记住的故事
? 准备? Q&A
? 我的入口
? 扫清执行官楼层
? 屏幕保护程序
第五章 授权行动
在那些非常成功的大规模变革当中，当人们开始理解并针对变革目标采取行动的时候，你必须事先移去他们道路上的障碍。这就好比在一艘大船出海之前，你必须为其更换船帆一样。你必须为他们计算好最佳的出海时间和风向。同时你还要设法消除团队中的消极悲观因素，给船员们配备一位乐观积极的船长。
“授权”这个词的分量是如此之重，以至于你很可能会打算放弃它。但我们不会。在我们使用这个术语的时候，它的含义不只是“给予人们新的权力和新的任务，然后扬长而去”。在我们看来，授权的核心含义就是为执行者扫清前进道路上的障碍。
扫除“老板”障碍
在很多情况下，变革过程中最大的障碍正是来自你的老板——他可能是你的顶头上司，或者是任何级别高你一等的人，一位一线主管或者是一位执行副总裁。下属们理解了企业变革的目标和方向，他们希望能够贡献出一份力量来推动自己的企业朝着理想的方向发展，但却遭到了上司的坚决抵制。这些上司的话语、行动、甚至言语当中微妙地颤动都明确地向你暗示，“这次变革是一种非常愚蠢的行为。”这时他的下属（如果不是傻瓜的话）要么会放弃变革的努力，要么就会花上大量的时间来绕过自己的老板。
“老板障碍”的问题通常可以通过三种方式得到解决。我们可以忽视这个问题，把那些导致障碍的人送去参加短期培训教程，或者（这种情况很少出现）我们可以解雇、降职这个人，也可以把他/她调到其他部门。但这都不是好的解决方案，为什么这么说呢？首先，很明显，把这个人解雇并不是可取的做法，降职也不会产生明显的效果，至于第三种做法，如果处理不当的话，它会导致整个组织内部的恐惧升级，并进而成为一种消解性的力量。
在那些取得成功的大规模变革当中，人们首先都会直接面对这个问题。为了公平起见，他们会向那些“障碍”人物解释当前的局面。如果解释无效的话——在很多情况下都是如此——他们还会想出一些更有创造性的想法。
如何影响你的老板？
来自提姆·华莱士
在实施变革的过程当中，我们遇到的一个最大的障碍就是乔，他是一个非常古板的人，以至于同事们告诫我，“你永远别想改变这个人。”他是公司的元老级人物，已经在这里呆了，而且他深深地为我们的产品感到自豪。每次听说有客户希望对我们的产品或产品生产方式进行修改的时候，他都会火冒三丈。在他看来，我们向客户提供的产品是无可挑剔的，“这些客户也实在太吹毛求疵了。”当有人提出一项建议的时候，他的反应通常有两种：“我们试过了，这个方法行不通，”或者是“我们已经考虑过了，这个建议被否决了。”在我看来，他基本上是一个非常出色的人，颇有天份，而且有着丰富的经验，唯一的缺点就是他过于因循守旧了，根本不愿意从客户的角度来看问题。
曾经有一次，我们的一位客户建议我们替换掉乔。我没有同意，因为无论如何，乔是在试图维护公司的利益，我不愿意解雇这样一个人。所以我考虑了一下之后对这位客户说，“我们可以采用其他方法，这样对我们双方都有帮助。”
我们要求这位客户允许乔到他的公司工作六个月（费用由我们承担）。这样他就可以接触到新的环境和新的老板。为了促成此事，我们同意在此期间乔的工资继续由我们支付。而且我们同意，六个月后，我们将把乔调回公司担任客户代表的工作（具体负责检查我们向该客户提供的所有产品）。这份工作不同于乔以往的经历，但它是一份很重要的工作。所有这些工作的目的只有一个：把这个曾经是障碍的家伙转变为一个能够积极帮助我们的人。
乔的老板认为这个计划根本行不通，但他还是同意让我们试一下。刚开始的时候，乔非常不愿意接受这个想法。“我有自己的工作需要完成，在此之前，我不想接手其他任何事情。”我告诉他我们非常需要他在这方面的专业知识，因为只有他才能告诉我们对方在使用我们的产品的过程中发生的情形。他真是一个非常顽固的家伙，我们再三解释，他还是不肯轻易改变。最后我们只得请他的老板向他发出最后通牒，“你目前只有两种选择：接受或离开。”
就这样，乔进入了一个新的世界。他的新工作是在客户工厂里担任质量巡视员。刚开始的时候，他很难转变自己的思想，但为了生存，他不得不尝试着去改变自己。他必须学会处理一项新的工作，适应一家新的公司，必须学会如何从客户的角度来看待我们的产品。因为如果不这样的话，他就会失败。
当然，他不想成为一个失败者，所以他努力地去接受这份新的工作。而且当他真正开始投入到这份工作当中以后，他发现我们的产品（在他看来是一件完美的产品）的确不能满足客户的需求。他发现对方购买该产品的唯一原因就是因为他们别无选择。由于使用产品的方式问题，一些他认为无可挑剔的产品在使用的时候却会给客户带来很大麻烦。而且他发现还有一些产品的配送也存在很多问题。
所以他就回来告诉我们，“这样可不行，我们在伤害这位客户。我们必须马上变革，否则就会失去这笔业务。”
乔最终成了这位客户所见过的最好的产品质量巡视员。他们都很喜欢他。回到公司之后，他整个人都不一样了。这位“老顽固”，变革过程当中最坚决的抵制者，成了我们最优秀的经理之一。
在进行变革的过程当中，每个公司都会存在一些你无法（或很难）应付的“障碍人物”。但这绝不意味着你必须安于现状。事实上，在很多情况下，你都可以通过一些创造性的解决方案来消除这些障碍，甚至将其转化成为更加积极的因素。
我们的工作在很大程度上决定了我们每天所看到的和接触到的东西，从某个角度来说，它也限制了我们的视野，在这种情况下，改变工作的力量就非常强大。以往的自满心态就可以被一扫而空。当然，对有些比较脆弱或者缺乏安全感的人来说，改变工作只会增加他们内心的恐惧，打消他们的积极性。但对于大多数人而言，工作的改变将会对他们的一生都产生影响——他们可以彻底改变自己在某些方面的观点，为迎接未来作好更加充分的准备。从组织的角度来说，改变员工工作岗位也是非常有帮助的——在我们上面谈到的案例当中，一位消解性的经理最终转变成为一位变革的积极分子。
对那些身处高层的人来说，变革的障碍有时会是整个的中级管理层——他们会被看成是“挡在中间的石头。”高级管理层希望将变革进行到底，许多员工也都抱有这种心态，但始终无法避过眼前的这块拦路石。重要的问题是：为什么这块拦路石这么难以消解？对于这个问题的回答常常是：“他们过于依附过去了。”“他们不能学会接受一种新的风格。”“他们只想保住自己的饭碗。”的确如此，但这些答案都过于悲观了。如果看深一点的话，你就会发现，在大多数情况下，这种情况的存在的确有其更深层次的原因：第1到第4步骤很少涉及到中级管理层，或者说有些公司根本没有经过这些步骤。如果在进行变革之前，人们没有建立足够的紧迫感，没有对那些领导变革的人（或者说是变革目标）产生足够的信心，你会怎么办，尤其是当大多数人都有这种想法的时候？你难道不会随波逐流吗？
消解“系统”障碍
第二股（也是非常常见的）消解力量的来源是我们经常称之为系统的东西。十年或二十年之前，对于那些希望为自己的组织变革作出一定贡献的人来说，他们会受到众多因素——层层的等级制度，各种繁琐的规则和流程等等等等。直到今天，过于繁琐的机构设置依然是一个大问题，尤其是对于政府部门来说，最大的问题却是系统中的业绩衡量和回报部分。
当衡量和回报与组织变革的方向相背的时候，它们可能起到非常消极的作用。比如说，按照新的目标和战略，公司当前应该采取的行动是X，但公司现有的机构不仅不会通过改变系统设置来鼓励公司朝着X的方向发展，他们还可能成为阻止性的力量。例如，公司的目标是“我们希望你能够大胆地迈向未来”，而系统就会说“大胆迈向未来吧，如果成功的话，我们会给你十美分的奖励，否则就是当头一棒。”相反，一个企业衡量和奖励的方式就在一定程度上体现和奖励了那些符合组织发展需要的行为，从这个角度上来说，对那些得到认可和授权的员工来说，它是一种授权。
改变你的老板
看
当一个人接受客户方产品零件巡视员这份临时工作的时候，他就会意识到自己所在的小组正在给客户带来多大的麻烦。每一小时，每一天，他都能发现一些新的问题。
感受
进入新的工作岗位之后，这个人首先会感到恐惧。几天之后，他就会感到惊讶，并为自己的发现所震惊。
改变，看，感受，改变
他开始试图确定和解决产品质量问题。他看到了结果以及客户的反馈。积极的反馈和结果会降低恐惧和愤怒心理，并引发他内心更为积极的情感。他会更加努力地解决问题，看到结果，这样，一个看-感受-改变的循环就会无限地进行下去。当他回到自己以前的工作岗位上的时候，他的行为已经发生了巨大的变化。他不再是一个变革的反对者了，相反，他现在已经是一个积极的变革领导者。
世界范围内的竞争
来自路易斯·伯林格
我们希望取得重大的进步，真正的突破性进展，而不再只是20%或50%的提高。我们知道这并非是不可能完成的任务，但由于历史原因，我们可能会遇到大多数员工的反对。他们会说，“能提高10个百分点就已经不错了。”所以我们需要告诉他们，新的目标是完全可能实现的，让他们相信自己能够取得更大的成就。因此我们就发明了“世界范围内的竞争”这一理念。
我们相信，如果要想取得巨大的进步的话，我们就必须启动一个巨大的、与我们以往的做法不同的项目。我们所创立的这种世界范围内的竞争的理念使得团队成员可以进入整个公司运作的任何一个地点的任何一个环节。一旦团队成为到位，他们就开始制定自己的“改进计划”，并以自己所在地区其他团队的工作作为参照来衡量自己的工作。胜者将前进到下一个阶段，并与当地的团队工作进行比较。就这样，他们最终将进入全球性的竞争。
最终的比赛通常会在一些比较特殊的地点（而非我们在法兰克福的总部）举行。有一年，我们把比赛的地点定在了巴厘岛。我们在当地一家非常豪华的酒店里的会议室呆了一天半。参加会议的有来自全球范围内的十个团队。评审团的成员主要包括我们的高级管理层和几位客户代表。参加会议的总人数大约为一百人。
每支团队都必须用英语来演示自己的成果。这也是参赛的规则之一。对某些人来说，这的确是一件非常困难的事。他们不大会说英语，而且这也可能是他们第一次离开自己的国家。我们曾经有一个来自印度的团队，他们甚至都从来没有离开过自己所在的村庄。
每支团队有二十分钟的演示时间。我们对时间的限制非常严格。如果有哪支团队超过了这二十分钟的时间限制的话，我们会马上进行警告，而他们则必须立刻停止。正是通过这种方式，我们使得整个演示过程的时间得到了有效的控制，而观众也可以对每个演示都保持更高的关注。
今年的参赛团队都非常富有革新精神，他们知道如何最大限度地利用这二十分钟。有一支团队使用了一块印有自己祖国语言的牌子，结果使演示变成了一个小测验。“主持人”会提出一些问题，“为了把周期时间降低50个百分点，我们使用了一种特殊的工具，你们能告诉这种工具的名称吗？”然后大家开始抢答。每个人都穿得很正式，讲台前面摆放着刻有自己姓名的牌子，就像是真正的节目主持人那样。这听起来可能有些滑稽，但却是一种非常了不起的演示方式。还有一支团队假装是在自己的总部举行一场正式的会议，大家坐在桌子旁边，讨论当前的问题，并不断提出许多富有创造性的解决方案。在他们讨论的过程中，评委也渐渐开始了解他们的工作情况。许多团队还带来了自己的样品——从最小的CD机到大型的电子钢琴——为自己的讲演做注解。
我们下午放假，所有的团队成员都可以自由活动。然后我们会在晚上再次聚到一起进行最后的演示和 。我们请了当地的舞蹈演员，买了很多纪念品，并在酒店外面的花园里举行了一场露天的民族食品大餐。每个人都在衣服外面套着一件草裙。音乐响起（音乐的名称可能是《我们是冠军》（We Are the Champions）吧）。亚军名单公布以后，每个人都领到了一张证书。所有其他的团队都像发了疯的一样鼓掌！然后我们宣布了冠军获得者。当他们走上领奖台的时候，我们可以听到《就是最好》（Simply the Best）的音乐响彻云霄。
来自西班牙的团队最终获得了冠军，他们的领导者得到了奖杯，其他的六位成员也都各自领到了一枚奖牌！他们身穿自己的传统服装，站在那里，热泪盈眶。场面动人极了。
这种活动接连举行了三年。第一年参加比赛的有三百支团队（每支团队平均有七名成员）。去年参赛的团队总数达到了875支。今年是比赛的最后一年，参赛的团队数目高达1400支（大约一共有9000人）。
这些人已经取得（和正在取得）的成就都很让人惊讶，他们几乎对整个公司都起到了一种巨大的激励作用。这些团队都呈报了自己所取得的具体的成果，我们了解了50%的突破性进展，以及他们对自己的公司所产生的影响。不仅如此，我们还发现组织当中以前那些不愿意参加变革的人也开始行动起来。有时他们甚至会为了推动变革而违反公司里的许多标准流程。制造部门的人们开始开发出许多新的产品，同时对以前的产品也进行了大幅度的更新和改进。在采取这些行动的过程中，他们经常会违反现有的规则，但他们觉得自己的这种行为是得到肯定的，觉得自己已经得到了充分的授权来采取这些措施。
当我们想到衡量和奖励的时候，大多数人都会想到金钱。的确，在当今这个时代，金钱的确有很大的激励作用。人们总是觉得自己的钱不够多，即使一个家庭的两个人都有收入，他们还是觉得应该得到更多的钱。所以，经济上的回报在组织变革过程当中的作用是非常强大的。但仅仅经济上的回报是不足以激励人们改变自己的行为的。
在“世界范围内的竞争”当中，我们看到的是一套完全不同的衡量和奖励方式。进行衡量的不再是某个老板或者是一些非人性化的因素。业绩的证明也不再仅仅局限于纸面的报告。胜利者得到的回报也不是可以装进口袋的现金。我们准备的是经过精心准备的高水平的演示——有的是国家级的，有的是地区级的，有的则是全球级的。每次聚会都让人终生难忘——美丽的城市，豪华的仪式，服装，趣味十足的演示。颁奖仪式则把整次聚会推向高潮。每个人都受到巨大的鼓舞，这次聚会也成为一再被传述的故事，成为所有没有参加者倾心向往的梦想。这些故事的意义非常明确：公司希望你能够进步，会为你的进步感到欢欣，而且会在你真正取得进步的时候为你喝彩。所有的这些故事都得到了广泛地流传，它拨动每个人的心弦，整个组织也就响起了一片和谐的乐曲。
竞争会使你在无需高额奖励的情况下激发起人们的斗志，但大家也不是傻瓜，渐渐地，人们开始觉得这种游戏毫无意义，进而会滋生一种愤怒和怀疑的情绪。诚挚是非常关键的，而且在很多情况下，对于一支对自己的目标信心十足的指导团队来说，它也是非常容易建立起来的。
消除人们大脑中的障碍
在“世界范围内的竞争”当中，我们还看到了最大的消解性力量之一：人们的大脑。多年的稳定局面，累积性的变革，或者是被证明为失败的变革尝试都会给人们进行变革的信心带来负面的影响。虽然他们可能不会大声地告诉你，“我不能这么做，”但在大多数情况下，他们心目中还是会感到一丝的怀疑，即便事实证明他们的这种怀疑是多余的。
一个好的拇指原则：永远不要低估人们大脑中这种消解性的力量。还有一个原则就是：永远不要低估人们之间的互助力量，一些有能力的人可以帮助其他人意识到实现目标的可能性，他们也可以帮助别人形成坚定的信念，并进而改变人们的行为。
我生存了下来，所以你也可以
来自格雷格·休斯和达雷纳·迈肯
我至今还记得当我们刚刚在整个组织范围内组建团队的情形。为了及时了解不同部门的服务改进情况，我们一共选择了二十一名员工来加入我们的团队。对了，当你组建团队的时候，尤其是那些规模较大的团队，一定要考虑到可能出现的动荡。当前进行的一切都包含着很大的不确定性，每个人所面临的任务的规模有很大的不确定性，组织变革的方向也可能随时发生变化。如果处理不当的话，这种不确定性会进而恶化为一种怀疑，大家开始对组织变革的目标产生怀疑，“或许它过于宏伟了”，“或许我们根本不适合我们的部门”。
在听到了大家已经对组织变革活动产生疑虑之后，唐急召了200名核心成员举行了一次会议。他拿出了当初自己在列盟公司所制作的一张又一张的流程图。其中包括了他们在客户关系管理方面所采取的变革措施，以及他们在提供内部服务（如人力资源管理）方面所进行的改革。听了他的讲述之后，我们很快意识到，和他们当初所面对的困难相比，我们当前的任务其实相当简单。
接着他用录象带进一步打动我们。在列盟公司，他们曾经拍摄过关于变革发生前后对比的录象带。在进行变革之前，人们基本上是信心的传达和接受者。变革之后，他们都成了客户关系经理。他们已经拥有了必要的信心和技能来通过电话提供产品承诺和配送信息。他们自己就可以直接处理服务方面的问题。服务提供的水平和服务提供者本身都发生了巨大变化。他们还拍摄了变革之前人们是如何谈论关于未来的目标和希望的，而且他们的这种热情在整个变革过程当中一直得到了保持。
所看到的这一切都使我们深信不已。唐以前的经历像一剂强心药，给我们注入了强大的自信心。在会议结束之后，人们又开始斗志昂扬。“如果列盟公司能把合同终结期从一个月缩短为三天，后续我们也能够同样降低我们发布打猎许可（垂钓许可或任何其他形式的许可）。这并不是不可能完成的任务。唐能做到这一点，列盟公司成功了；为什么我们不能呢？”
但这还只是开始。它显得有些艰难，但毕竟，我们启动了，不是吗？我出席了与仓库管理人员的一次会议，并成功地说服了他们。新旧团队之间发生了非常明显得变化。有的员工刚来到公司不足两年，有的员工则已经在本公司有了近三十年的工作历史。这两种人就像水和油一样难以融合。年轻人已经完全接受了我们的目标，他们相信我们需要将当前的一切拆除，重新开始。我们需要进行一次大清扫，需要关闭仓库。在他们看来，变革是一件非常美妙的事情。而在那些已经在公司工作了三十年，并把自己的生命和整个公司融为一体的人看来，这完全是个糟糕的建议，“去死吧”。会场的气氛达到了白热化，情况正变得越来越糟。
负责主持此次会议的那位年轻的顾问（也是团队的一名成员）见势不妙，赶忙翘着尾巴溜出了房间（估计这是他职业生涯中所做过的最聪明的一件事）。他找到了唐。接着唐就来到了会议室，紧张的形势也随之有了轻微的舒缓。他说道，“我们必须彻底改变这个流程”——所有的年轻人都表示同意——“但这并不意味着我们要关闭我们的二十一家仓库。我们绝不能解雇6000名工人。必须找到另外的解决途径。”即便如此，那些老家伙们还是不满意，所以唐又说道，“在列盟公司，经过重组之后，我们大大降低了运作资本，同时我们还降低了库存量。但我们并没有关闭仓库；我们只是降低了运输成本。比如说，我们要求汽车零件供应商能够更加及时地向我们发货，从而我们就可以把库存降低到最低限度。我们在仓库中腾出了很多空间，但我们并没有关闭它们。我们没有解雇很多人，但我们的确节约了很大一笔开支。你们也可以作到这一点。”听了这番话之后，大家的怒火开始渐渐平息下来。但我所说的没有一句话能够起到任何的帮助。我以前从来没经历过这种事情，而他则有过这种经历。
需要提醒的是，你并不是第一个遇到这种情况的人，其他很多人都曾经经历过这种情况。知道了这一点之后，你就会变得更有信心。即使对于那些已经对总体目标产生认同的人来说，了解别人类似的经历也可以帮助你更加坚定自己的信心。使你再也不会产生类似“这绝对行不通”或“除非我死在这个过程当中，否则绝对不可能”的念头。当你看到别人能够生存下来的时候，你的信心会成倍地增长。
所以，如果你已经经历过一定规模的成功变革的话，你就可以让人们知道什么是可能的，并进而建立充分的自信。但我们当时并不具备这个条件。外部的资源给我们带来了希望、经验和信念。无论是出于精心设计还是出于机缘巧合，整个组织中总是会散落着许多外来者，刚开始的时候，这些人可能会给整个组织带来一些不便，但他们所带来的好处足以抵消这些不便。在我们的组织当中，就有很多这样的外来者，比如说除了唐之外，我们还有来自Amoco的艾尔多纳·瓦里山迪。帕特里斯·卡罗尔也是刚刚加入我们的组织。除了外部的咨询人员以外，这些人也给我们带来了一些非常重要的东西。一次又一次地，当形势开始出现动荡，人心开始不稳的时候，这些人总是能给整个组织带来一些新的稳定。他们给我们带来了新的信心，并使得整个变革流程始终保持在正确的轨道上。他们是我们的直布罗陀巨石——在时时向我们预示着成功的到来。每个新来者都会带来很多自己的经验和信心——他们使我们相信，这种规模的变革以前曾经发生过，并且一定能取得成功。而他们的视角对我们来说也是非常重要的。
如果对即将进行的变革能否取得成功缺乏信念的话，即使已经看到了目标，你也还是无法采取行动。因为你的感情会成为一个重要的阻碍性因素。
从某个层次上来说，这个故事向我们提供了一个简单而有力的战术。如果你的员工没有进行成功的大规模变革的经验的话，你一定要找到一些有过这种经历的人，并经常让他出现在你的组织当中——有些咨询人员便是以此为生。当然，这种做法也存在一定的风险，因为如果处理不当的话，你公司原有的企业文化会使得新来者毫无施展影响的可能。
可信的变革经验来源会在以下几个方面给你带来帮助。首先，他们能够展示很多数据。“我们发现，在过去的四年当中，这七个案例当中的公司平均节省了235000美元，而那些没有变革经验的公司几乎实现了和其他公司相同的成本节约。”如果应用得当的话，这可以起到很大的帮助作用。合理的逻辑也能发挥很大的作用。“我们实现成本节约的方法主要基于XXX理论”。让我们总结一下“我生存了下来”的核心内容。人们产生过“动荡”、“焦虑”、“不适”、“愤怒”等心理状态。人们首先的感受是，“变革是不可能的。”通过讲述一些生动的故事和关于实际情况的录象带，人们的这种情绪开始慢慢发生改变。关键的内容相当简单：“这是可能的；你不会在这个流程当中陷入困境；最终的结果可能是非常重要的。”结果如何呢？消极的情感开始渐渐消失，积极的一面逐渐得到加强。“看到了别人的经历之后，我们信心大增。”我们得到了“新的能量源泉。”消解性的力量开始消失，人们开始随着变革流程的推进不断向前。
消除信息障碍
信息是力量的一个源泉，而信息的缺乏也会对人们的信心产生一定影响。在“改变你的老板”当中就出现了这种问题（缺乏对客户需求情况的了解），在“世界范围内的竞争”（对于实现50%的改进缺乏信心）和“我生存了下来”（对变革成功的可能性缺乏了解）当中，都存在着一定的信息缺乏。
信息的最有力的形式就是关于自身行动的反馈。在很多情况下，我们都没有意识到自己分配时间、与别人互动以及移动的方式。当我们得到来自别人的反馈的时候，这些信息通常都比较主观，或者是带有一定偏见。所以我们最终得到的很少是有效的信息，或者即使得到了一些信息，它们也是值得怀疑的。无论是在哪种情况下，它都很难帮助我们实现目标。
在工厂车间里拍摄电影
来自里克·西蒙斯
很多年来，高级管理层都是走马观花式的视察，他们来到工厂车间，“巡视”一下产品，然后向工厂经理发布一些指示。“解决这个问题。这个不好。不要做这个。”他们从来不会表演，而只会提出哪些方面需要改进。在一次视察当中，我们的部门执行官蒂姆告诉大家，在经过新的变革之后，这种视察不会再有了。他认为我们应当“授权”给工人们。只有这样，我们才能不断提高自己。视察的工作绝对不应该由高级管理层来完成，因为他们一没有充裕的时间，同时对工厂的情况也缺乏足够的了解。
我们试图完成这个任务，但它却给我们带来了一片混乱。因为授权意味着参与，所以我们必须组织工人们参加一定的培训和会议，六个月的时间里，我们举行了数不清的会议。但人们还是不知道该怎么办。一段时间之后，会议恶化成了更加痛苦的经历。“我们不可能实现这个库存指标，因为存货报表总是有一个月的滞后期，所以这些报表根本没什么用。”“为什么我们的焊接设备总是出现问题呢？如果能够多买一些设备，这种情况就不会出现了。”“如果公司能够多提供一些指导，我们就不会陷入这种混乱的局面了。”“你意识到我们要在这种无聊的会议上浪费多少时间了吗？”参加会议的人越来越少，而那些来到会议室的人也开始抱怨，“这样到底有什么意义呢？它不会给我们的工作带来任何改进。”就这样，我们最终意识到“是应该采取一些新方法的时候了。”但我们的总体授权目标还是没有改变。
我们从这些团队中挑选了两名敢于尝试新事物的成员，然后告诉他们我们希望把他们工作的场面拍成电影。他们表示同意——这并不是什么偷偷摸摸的事。而我们也是希望能够通过这个过程来对我们当前的工作产生更好的理解。蒂姆为我们提供了摄影器材，但这些团队以前从未想过要去使用它们。
我们首先开始对一个产品的整个生产流程进行跟踪。这是一个相当漫长的过程。我们把整个过程都拍了下来：从原料进货到成品下线并准备装运。其中有泰隆焊接水箱的场景，有克劳德进行焊接的画面，还有萨姆在对焊接的强度进行压力测试的情形。刚开始的时候，我们闹了一些笑话。在相当一段时间里，人们都不能适应自己旁边架着一台摄像机，他们的表情和工作方式都很不自然。但经过几次重复之后，他们开始忽视我们的存在。拍摄整个流程的一个环节大约需要一天的时间，但效果是非常明显的。
当大家坐下来观察录象带的时候，我们可以发现很多人不得不走很远的路才能完成一道工序。当我们请被拍摄的团队来观看这盘录象带的时候，他们自动地就意识到了这一点，然后大家开始纷纷献计献策，“我们应该重新安排机器的摆放地点，这样就可以减少人们为完成一件工作而在路上耗费的时间。”他们在录象带上看到了自己，发现每次需要一件新工具的时候，他们都要跑到商店去一趟。人们仿佛突然意识到这样做是多么地愚蠢，“我们为什么不把自己需要的工具一次拿来，摆放在旁边呢？”“看看我为了上紧一个螺丝要弯多少次腰吧。”“如果我们应该请人整理一下维修设备，这样我们就可以把它们放置在装卸码头，而不用每次都到供应室跑来跑去了。如果这样的话，我们的工作效率肯定就会大大提高。”
团队开始提出很多能够使我们的工作更容易、更安全的建议。其中一位团队成员甚至亲自制作了两套木制的机器模型。然后他用这些模型来说明当前的机器位置，以及我们应如何通过改变不同机器的位置来缩短被浪费掉的时间，并进而提高工作效率。这使我们对应该进行的变革有了更加立体的认识。也帮助了我们向其他团队和被蒂姆带到工厂来的客户和销售人员解释我们新的理念。值得一提的是，没有人要求这位团队成员这样做，他只是认为这样或许能够对我们有所帮助。
在最后结束之前，人们提出的所有这些改进措施都必须通过一个典型的商业案例练习进行评估，这样可以保证人们在采取新的行动的时候能够有一定的参照标准。但对于工人们来说，影片拍摄已经成了一个非常重要的工具。它帮助激发了人们的灵感，许多好的想法由此而生。
直到现在，这些录象带还在发挥着作用。我们把它作为一件历史资料保存了下来。有了一定的拍摄经验之后，我们的录象带制作也变得越来越专业。现在我们已经为每个环节的运作准备了数百张的录象带样本，并据此研究出了许多新的改进措施和创意：比如说在成本节约或安全和质量改进方面。我们可以向新来的员工和参观者们展示这些录象带。这使得人们可以很快对我们有更深地了解，并大大改进了我们与客户之间的关系。而且，可以想象的是，在展示这些成果的时候，这些团队成员的心里该是多么地自豪。
我们还对会议室进行了装修，从而使更多的人可以在那里观看录象带并讨论可能的改进措施。现在这间会议室已经成了类似于一件展览品的地方，也成了大家经常聚会的场所。所有记录这家工厂所经历的变迁的录象资料都被储存在这里。而拍摄这些资料所耗费的成本不及工厂里某些机器的成本的1%。
他们的第一次授权尝试失败了，其原因非常普通：员工被给予了更多的决策权；为了使用这个权力，他们参加了很多会议；但他们对会议的目标并不明确，而且也没有真正的工具来消除这些真正的障碍。接下来所产生的混乱局面也就不足为奇了。
在第二次尝试当中，他们使用摄像机来帮助授权一个工作小组提供反馈。拍摄的影片打动了每一个人，所以大家的注意力也自然被吸引了过来。他们第一次意识到了自己以前没有注意到的东西。这就大大提高了他们改进自己工作效率的可能性，也使得大家建立起“我们能够做得更好”的乐观心理。这些情感最终带来了更加有用的变革，比如说木制模型的出现。这些模型可以帮助人们进一步改变自己的行为。当人们看到变革工作进展顺利的时候，他们就会生发出一种自豪感，一个良性循环就这样形成了。
不要试图一次完成所有工作
只有意识到这一点，你才能成功地授权给别人。授权的前提是你要明白对方遇到的障碍是什么。而且真正的授权应该是使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信。
有些人之所以很胆小（或者看起来显得很缺乏自信）是有很多原因的。其中一个最重要的原因就是因为他们认为阻碍自己采取行动的力量过于强大——这些力量包括他们的老板，整个的中级管理层，奖励系统，信息系统，观念问题等等等等。所有这些都可能使得他们没有信心采取必要的行动，因为综合起来来看，这些因素的力量是非常强大的。
但无论形势多么复杂，你都可以用一个简单是实用的原则来解决：千万不要试图一次做完所有的工作。
哈罗德和里迪亚
来自杰夫·科林斯
去年，来自旧金山办公室的两名员工，哈罗德和里迪亚，和我一起（当时我在公司的人力资源部门）讨论了他们部门一项新产品开发过程中所遇到的问题。我们在墙上贴了很多表格。其中有很多问题，比如说公司的奖励系统，都已经超出了他们的控制能力之外。所以我们就在表格上把这两项划掉。然后他们从其他的问题当中选择了两个。第一个与工程设计团队的领导者们有关，这些人都来自本部门，经常粗鲁地否决许多新的提议。第二个问题就是缺乏一个正式的对于新产品进行大脑风暴的流程。
他们从自己的部门召集了十个人（该部门共有二十到三十人）参加了一次会议。在这次会议上，他们对自己以前的行为进行了检讨，并一致同意要停止这种做法。他们并没有试图埋怨自己的老板，而是更多地检讨了自己的过失。他们还共同制定了一个能够鼓励大家畅所欲言的机制——虽然这个机制并不比一个建议箱更为复杂，但它确实已经成了一个系统。
当大家回到会议室的时候，这十名成员继续把精力集中在解决这两个问题之上。改变自己的风格本身就是一件非常富有挑战性的工作，尤其是对于该团队的其中四名成员来说更是如此。其中一些没有参加会议的人对这次会议讨论的结果表示出很大的怀疑，有的人直接就对建议系统的提议表示不屑一顾。然而，在接下来的两或三个月当中，大家一共提出了十条新的建议，其中一个还很有希望能够得到切实的执行。就这样，整个变革流程开始启动了。
在我看来，这个简单的故事之所以非常重要，其主要原因就在于它向我们揭示了变革过程当中有哪些行为是绝对不能进行的。首先，他们并没有选择十五个问题，而是把精力集中到了两个问题之上。这样，在解决问题的过程当中，他们就可以做到更加实际，更加有针对性。到目前为止，他们的这种做法已经取得了非常良好的效果。他们还在西海岸建立了一个非常不同寻常的新产品开发流程，所有的迹象都表明：这是一次伟大的实践。而且从我们过去十年的记录看来，这种做法已经给我们带来了巨大的收益。
步骤5 授权行动
有效地处理那些可能会阻碍你的行动的障碍，比如说不肯放权的老板，信息的缺乏，错误的业绩衡量和奖励系统，以及自信心的缺乏等。
行得通的做法
? 找到一些有变革经历的人，? 他们可以提高人们的自信心
? 建立适当的奖励系统，? 鼓励和提高人们的乐观心理，? 并进而? 在他们心目当中建立必要的自信
? 收集那些能够帮助人们作出更好的与目标? 相关的反馈
? 通过调换工作岗位的方式（从而? 让他们意识到进行变革的必要性）来“改变”那些消极的经理
行不通的方式
? 忽视（或试图绕过）那些不? 肯赋予下属权力的老板
? 通过解除其权力并将其移交给下属的方式来解决老板问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）
? 试图一次消除所有的障碍
? 在悲观和恐惧面前放弃努力
需要记住的故事
? 如何改变你的老板
? 世界范围内的竞争
? 我生存了下来，? 所以你也能
? 在工厂车间里拍电影
? 哈罗德和里迪亚
|
|