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六八
看过ABC(美国广播公司)1984年奥运会超慢动作录像节目的人实际上看到的是索尼公司以高清晰度电视技术为基础的超级动作录像系统的结果。这种技术制造的慢动作是传统慢动作速度的三分之一，而且图像更加清楚。 　　在影像的其它技术领域，索尼公司生产出新型的、具备很大图像存贮能力的录像机，它特别适合于计算机的图形，1984年我们为此荣获爱米奖，当时我很高兴地代表索尼公司领奖。那次是我们第四次获得爱米奖。(第一次是1973年的单枪三色显像管；第二次是1976年的U-Matic摄像机；第三次是1979年的一英寸螺旋扫描磁带录像技术)。1985年《公告板》杂志为我们具有革命性的D-5小型光盘放音机颁发了新潮创始人奖。1985年在日本筑波科学博览会上我们展示出巨型显像管Jumbotron，用它制造的电视机屏幕宽131英尺，高82英尺，从那以后我们还在美国安装了一些屏幕稍小一点的模型。我们仍然生产收音机，包括世界上最薄的调幅-调频收音机，它只有4毫米厚，重33克，也就是一盎司多一点。我们向美国(蒙杉托电气材料公司)、日本和意大利的公司出售我们自己的新型MCZ技术，这是一种方法，用于生产高质量的大规模集成电路单晶硅。我们和RCA航天电子公司合作为索尼公司安排了在日本市场上推出先进的通信卫星，我们还在北美洲的市场上推出了一种机型，它集计算机、电视机和通信技术于一身。 　　事实上当我展望下一个世纪的时候，我就会感到我们正在努力奋斗的事业是某些最有希望保证人类生存的技术。在我的公司里没有航天方面的专门技术，虽然日本的其它公司越来越多地涉及到这个方面。波音公司的宽体喷气式飞机的一些部件是在日本生产的，在日本进行的新型发动机的设计和制造，在与英国和其它欧洲公司的合作下，取得了迅速的进展。九十年代日本的H-系列三级助推火箭将会出世，它可以将2吨重的卫星送入地球同步轨道。但是那些有希望得到最大重视的领域，例如光电子学、数字化技术、影像技术和激光技术，正好都是我们的专长。这些技术要把索尼公司引向何方？那就要看你怎么想像了。我不认为任何其它公司对所有这些领域都有专长。然而我却经常提醒我的同事，其它公司也在向这些领域张望，所以只有最善于管理自已技术的公司才能取得领先的地位。如果认为我们拥有全部技术就可以高枕无忧，那将是靠不住的。正是因为我们有明显的优势，所以我们必须设法让它结出最好的果实。我们对实验室的研究和设计已经投入了几十个亿，其它人总是观望我们，一旦我们的头炮打响之后，他们就会利用我们先期投资的好处，挤进我们的领域中来，但我们并不能改变这种情况，我也不想抱怨任何人。我们为自己在这个重要领域中的能力而感到自豪，现在公司管理者的责任在于决定今后十五年内我们可以做什么。如果我们不能从这样丰盛的果园里结出硕果，那我们一定是在睡大觉。 　　第二十九章 　　在东京的一个星期六，我们召开了一次部门领导会议，有些人问我，为什么最近在我们的广告中没有看到那句口号，“研究造成了与众不同”。我们必须谈一谈，我说，如果总是说“研究造成了与众不同”，我们的人可能就会认为只搞研究就足以保持公司的繁荣，其实并非如此。我举了法国的例子。法国是一个相信“研究造成与众不同”的国家，所以他们有很多独特的东西。卡拉维拉喷气式客机的发动机设计在飞机尾部，这是一种新的想法，很多飞机制造商纷纷投资仿造，法国人没有赚到钱。他们在对原设计的改进和开发中失败了，从而失去了这方面的优势。雪铁龙公司制造了液压防震悬挂的汽车，这的确是一种灵活的概念，并且具有独到的风格。但是他们遇到了问题，不能向市场上大量地推出这种汽车。法国制造先进的武器系统，例如“飞鱼”导弹，在马岛战争中击沉了英国的军舰，还有原子武器，舰船，超音速战斗机，强大的阿利亚娜助推火箭，它可以将卫星送入轨道。(除了少量用于自卫以外，我们日本人不生产武器，根据我们的宪法，也不允许出口任何有“军用可能性”的东西，所以我们不参与这方面的竞争。)法国也有高速列车TGV，它比日本的子弹式列车还快，但是其它国家却是到日本来请教高速铁路的技术。 　　英国人发明了现代喷气式发动机(在二战快要结束时，德国已经造出了一种喷气式发动机，当时他们只用于生产量很小的美赛施密特262战斗机。德国还没来得及进一步开发这种发动机的用途之前就被打败了。)英国人建造了第一架喷气式客机“彗星”。但是“彗星”有一段令人不愉快的历史，英国失去了在发动机和机架方面的领先地位，被美国取而代之。 　　我的观点是这样的，如果仅仅只是满足于与众不同，那是不明智的。你必须在新的研制成果上做新的生意，这就要求你不断地更新产品，在市场上保持领先。我们的研究主任曾经谈到设计研究部门与商务、经销和市场部门之间相互沟通的重要性，而我们一直都在试图刺激市场。我相信，日本的工业达到今天的水平是因为日本的公司总是认为自己还处在落后的地位，所以他们就甘当学生，并付出“学费“，引进国外的技术，学习最新的技术。但是从学校里学到的知识只有在加入了你自己的东西以后才会有用，而且你还必须亲手去做才行。 　　不仅针对我们公司，而且针对所有的公司，挑战在于对新技术、新研制成果和新产品的管理。我们需要大量的新点子。我们必须把我们所有的技术汇集在一起，来创造一个我们将来必需的体系。这意味着很大的变化。我们初创公司时，公司里有一个生产晶体管的部门，一个生产录音机的部门和一个生产收音机的部门。将来这种做法是不行的。我们必须把公司所有的工程力量汇集在一起，系统化地加以利用。我们现在正在开始这样做。只要员工们感到满意，各个部门在公司里能够各事其责，大部分公司，也包括我们公司，至今为止的做法也还是不错的。但是将来需要更大的机动性，公司某个部门的工程力量也许会牵连到每个地方。懂不懂如何最有效地利用工程师将会成为新时代里公司能否成功的考验。我们的竞争对手从现在开始起会有一些麻烦。他们将会意识到不得不从分离的部门建立一个完整的系统，但问题在于怎样去做。将来在世界上任何一个地方，技术管理都会成为公司成功的关键。 　　我们在这个方面已经处在相当领先的地位。在索尼公司，我们每个月召开一次研究设计报告会，出席会议的是公司最高管理人员和各部门的领导人。每次会议都有五到六个报告，介绍重要领域的最新研究动态。负责一个项目的小组必须向我们汇报项目主题，预算，至今为止的开销，计划时间表，实际进展情况，预计提前或者延误完成项目的时间。有时他们会把机器或者设备带来给我们看。举个例子，如果他们汇报的是一种数字式录像机，这的确是最高机密，我们听完汇报后就会让他们出去，然后再讨论这项研究将来在商业上是否可行。我们看到过有些报告是令人惊奇的开发项目，但还是认定它们对于公司没有商业可行性，从而将其搁置一旁。有时我们已经对某些项目花了大笔的钱，最后还是放弃了，因为让一个不可行的项目继续下去，还会浪费更多的钱。我们在这方面花费如此之多的精力是因为研究设计的开销会减少我们的利润，如果它在商业上不可行的话就没有理由继续下去。搞清楚什么情况下停止和什么情况下继续，这是成功的关键。 　　现在我们的部门很多，几年前我看到公司里进行了不少的重复开发，有些工作在一个部门里秘密地进行，其实它可以使另外的部门也获益。所以现在我们每个月举行一次技术座谈会，在会上部门的领导人和研究工作者可以讨论他们目前正在进行的工作。但是我认为最重要的是我们还改组了最高机构，增加了一个研究设计的计划和协调部门，这个部门除了向公司负责人汇报之外，还要向通常的财会和计划人员汇报。 　　在老的体系中，我注意到财会部门总是很迟才得知发生了什么事情，公司的计划部门也是如此。当他们知道了早期阶段的研究和开发的开销和正在进行的项目时，也许已经浪费了一大笔钱。我们毕竟不是研究所，所以当我们决定发展研究与设计时，公司负责人应该在刚开始的时候就知道具体的目标。
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