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八一
波木和我花了两年的功夫，终于在1968年关闭了山隆的工厂，并在英国开办了我们的销售公司。与甩掉法国代理的经历不一样，我们以绅士的方式与德本汉公司结束了合作关系。他们为我们提供了所有的帮助，我们还从他们公司要了五名职员进入我们的新公司，他们并没有向我们索取终结费或者“友情”费。我们和波木以及其他的七个人一起，从威格摩的一个小办公室起步，后来在肯特、伯明翰、布利斯多、曼彻斯特，最后甚至在苏格兰的格拉斯哥都建起了地区销售处。1970年我们在希斯罗机场附近的斯罗夫有了一个分销中心和服务中心。从那以后，我们就从威格摩搬到汉斯罗去了，汉斯罗也是一个离希斯罗机场很近的小镇。 　　刚开始时学会与英国人一起工作也是一个大问题。波木任命一个销售员担任肯特的地区经理，但是这个销售员礼貌地拒绝了这个任命，因为他不忍心离开他在色雷的一个玫瑰园。波木刚开始时不能理解，在日本公司里从来没有听说拒绝这种任命的事。后来他应邀参观了那个销售员美丽的玫瑰园，在绕着玫瑰花圃转了一圈之后，波木说：“现在我懂了。” 　　在贸易磨擦开始之前的时代波木就提议在英国开办一家制造厂。我们在英国的生意不断扩大，1971年时我们计划可能占有百分之七或八的市场份额。与别的日本进口商加在一起，到1975或者1976年，我们就可以达到百分之十，这将会引起英国国内制造厂商和政治家的麻烦。我们对波木开了绿灯，让他调查有可能的厂址，对在英国办制造厂提出建议。他查看了不少的地方，苏格兰、北方边境地区，纽卡苏地区、东昂格利亚地区和威尔士，他与很多当地官员讨论了厂址、征税以及他们为建厂提供的各种优惠条件，例如征税假日、产权售后再租借的方法，甚至工资增补等等。 　　我没有告诉波木，威尔士王子曾催促我在决定去英国办厂时到威尔士看一下，所以当波木向我推荐威尔士时我和其他人一样感到惊讶。很明显，那里是最好的厂址。它离很多大市场都很近，例如伦敦、伯明翰、曼彻斯特和布利斯多等。我们还知道有一条公路正在计划之中，从南安普敦港口到那里的公路和铁路运输条件都很好。我们从政府那里也得到了很好的合同利益。波木提出他的推荐方案之后，我们接受了，我还将王子的事告诉他。后来我们实际上于1974年六月在布里津德开始生产，但是我们直到十二月才举行了正式的开工典礼，因为只到那时王子才有时间出席仪式。 　　我们当然也担心英国的罢工，以及例如短期罢工给我们的生产可能造成的影响。我们不顾短期罢工和减速运动，每天早晨用我们自己的汽车接员工来厂上班，保证他们的工作。我们在工厂里取消了一切等级制度，就像在日本一样，管理和监理人员没有特殊的餐厅，也不为他们保留停车位置。当然我们要求每个人都穿索尼的工作服，刚开始的时候遭到了服务工程师的反对，因为在英国他们传统上是穿白大褂的。我们并没有强求一定要穿工作服，但是不久以后每个人都为穿工作服感到自豪，也包括原来穿白大褂的人。等级制度的标志崩溃了。 　　在美国，当我们在圣迭各北部的兰科。伯纳多工业园建厂时，甚至不用为招聘工人登广告。当然在我们破土动工和1972年八月最终在那里开张时我们的名字已经广为人知了。惠普、NCR、布鲁斯公司都在那里开办制造厂，他们向我们保证招聘员工非常容易。1971年破土动工之后，我们建起了一个临时的办公室，办理申请求职事宜。作为第一个在美国开办的日本企业，媒体对我们进行了大势的宣传，而这种“广告”是不花钱的。当我们准备招聘员工时，应聘者非常踊跃。 　　我们在芝加哥登了一则广告，招聘经理。工厂经理小寺会见了二十名应聘者，他们都具备在别的公司工作的经验，例如RCA和Zenith公司，但是当我们考虑得越多时，我们越是感到雇用一个具有电视机方面经验的经理并不是好办法。我们要求在新厂里使用与日本相同的基本方法，虽然我们知道要做一些改变，但是我们坚持，从生产线上下来的第一台电视机开始，产品的质量就必须和在日本一样。我想，已经具有在美国公司制造和装配电视机经验的人可能在采用我们的系统时会遇到麻烦。为了确保我们不会与原有的习惯相互冲突，我们决定不雇用任何具有电视机和家电设备方面经验的人。我们从其它制造业中找出我们的经理，在日本对他们进行索尼式的培训。我们的第一批装配线工人也是从那些没有制造经验的人中招聘的。 　　当然刚开始的时候我们遇到了不少的困难。我们的装配线工人主要是以前从来没有干过这种工作的妇女。我们在挑选之前要一个一个地与她们谈话。在正式雇用之前，每个监理和手下有希望录用的工人可以见面。我们在核心组中仅仅雇用了三十个人，开始用从日本运来的零件装配整机。我们知道刚开始时很难用我们的方法做事，因为对于每个工序都需要写出书面的指令。在日本我们的基本装配说明书从来不需要更新，因为人们长期从事各种生产线上的工作，他们学习并教会新来的人如何完成一组操作中的每个单项动作。操作技巧总在不断地改变，但却没有写进任何说明书。 　　我们也发现有时新员工跟不上节奏，可能会错过一种操作。在日本如果某个人错过一种操作，生产线上下一个岗位的人会注意到它，并进行改正。但是在圣迭各与新员工一起工作时，我们发现不能指望生产线上后面的人自动地注意并改正前面的错误或者疏忽。于是我们设计了一种系统，在这种系统中，不能完成某种操作的操作工要标明他没有完成的操作，这不是一种惩罚，而是为了提醒后面岗位上的人完成这项工作。解决类似的问题花了三、四个月的时间。 　　我们发现，经过培训后的美国工人像英国和法国工人一样，是非常优秀的。但是我们在圣迭各的系统却有一个内在的缺陷。我们制定工资标准，对最困难的工作付给更多的报酬。刚入门的装配线操作工有一个工资等级，生产线上另外的更加困难的岗位上工资级别高一些，生产线后面的整机调试工的工资级别更高。当然，工人的工作热情很高，他们想升到最高的工作类别中去获得最高的工资。在日本，工人愿意在生产线的各种岗位之间调动工作，他们的工资是按照厂龄、而不是按照工作的等级计算的，所以我们在日本没有在美国遇到的那种问题。在美国，我们发现不能将维修率控制在某一个水平以下，因为基本的装配工都是新手，他们还在学习过程中，不免有些疏漏之处。为了最大程度地减少改变工作岗位，我们调整了圣迭各的系统，使得工人可以留在相同的岗位上赚到更多的钱。有些早年的老工人至今还在那里干，他们成为我们在圣迭各的骨干职员。甚至在1973年石油禁运的困难时期我们也没有辞退一名雇员。 　　我在前面写过，为了让美国(还有英国)的工人达到我们的标准，必须在技术说明中提出更多的要求。我们还发现在生产线上工作的美国妇女比日本妇女具有更高的灵活性和多样性，所以我们必须为此付出报酬，也就是要为每个工作岗位寻找合适的人选。早期的时候，我经常到圣迭各的工厂去，那里的管理人员总是请求我给员工们讲话，一般都是在吃午餐时说上大约十分钟。我想告诉他们索尼的原则，或者临场发挥一番。总之，我是想让他们看到我，向他们表明公司不是没有脸面的，让他们感到像家庭成员一样，其实他们的确如此。小寺和其他管理工厂的人说，因为每个人都很熟悉最高领导人，管理起来就容易多了。
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