首页 -> 2008年第6期
校长培训低效性的成因分析及对策
作者：王学利
一、校长培训低效性的成因探析
（一）主观态度与动机
1．不思进取，应付了事
有些在职校长年龄偏高，觉得升迁无望，根本无心学习，工作完全听凭经验行事，管理老一套，一切按老规矩办事。上级怎么说就怎么做，一旦完成就万事大吉。对他来说，培训只是应付，要他来只好来一下，签个到了事。无心上进者的培训效果是可想而知的。
2．急功近利，目光短浅
这主要表现在新上任的校长们。他们经验缺乏，认为理论远水解不了近渴。希望人们能告诉他一套完整实用的方法。他们没有看到理论对实践的指导作用，自然不会注重理论的学习和进修，认为培训的理论是空对空，听和不听，多一点少一点，关系不大。培训对他们来说，也只是任务而已。
3．眼高手低，不满一切
这部分校长有一定的工作经验，也有一定的理论基础，看得多，外出学习机会也多，见多识广。因此往往对别人的要求高，指责多，认为这也不行，那也不好。再好的专家报告，听不了几分钟，他就会说，这东西这理论，我早就看到过。其实呢，他的管理仍然依样画葫芦。持这种心态的人，即便参加了培训，效果也会大打折扣。
（二）客观限制和干扰
1．培训内容缺乏针对性
由于受种种条件的限制，有的培训内容脱离实际，缺乏针对性和可操作性。培训中的专家学者多数是行内人士，他们的理论研究要远强于管理实践，部分课程内容和实践脱节。校长培训在要求他们了解日新月异的教育变化的同时，更希望通过培训使他们学会管理。因此，培训要给予他们方法，给他们提供在实践中有用的东西。
2．培训教材缺乏时效性、重点性
培训应该有教材，但要想编写一套适用于每个人的教材，困难是不言而喻的。我们现在沿用的教材多半都是部编的，它比较全面，但缺乏重点，无法作精深的解读；其次，编写周期较长，理论略嫌陈旧；再次，缺乏针对性，部编教材面向全国，我们培训的校长都是特定的，结果当然不可能令人满意。
3．培训教师缺乏专业性、稳定性
进行校长培训的师资大多来自教育学院、省市干师训中心、基层进修学校、教育行政部门和中小学。他们中的绝大部分都是业务骨干，遗憾的是这样的教师太少了，而他们的工作又实在太忙，使得培训往往请不到理想的教师。即便事先排定，到时又因某种原因，不得不另换他人。
4．培训管理缺乏严肃性
培训管理是培训者遇到的又一棘手问题。基层进修学校的培训管理人员因为经常要和一线校长打交道，可谓抬头不见低头见，这就为严肃管理留下了空隙。培训中，迟到早退现象时有发生，除了告诫“下不为例”外，也无多大的动作。还有教育管理论文的撰写，教育案例的分析，教育考察报告的写作，都很难保证是自己精心撰写的，有的不是借用别人，就是自己东拼西凑，这种情况也不少见。
5．培训模式缺乏创新性
长期以来，我们的培训模式基本都是上级发文下级执行就是。陈旧落后的培训模式、培训手段已经难以激发参训者的兴趣。人常言：好戏不过三遍看，看多了，再好的戏也倒胃口。
6．培训主体价值的忽视
新课程有一个重要的基本理念，就是充分尊重和发挥学生的主体地位及作用。我们的校长培训按理也应遵循这一基本规律，校长是培训的主体，学习的主体。只有从他们的实际需求出发，才能使培训富有成效。而事实恰恰相反，我们在校长培训时多是一厢意愿，不管实际，反正我开课，你参听。
7．工学矛盾突出，学习时间身不由己
我们的培训对象——校长，在学校里多少是个“官”，多至几千人，少至几百人的教育教学，校园安全，怎不令他们牵肠挂肚。校长们参训时多半是 “提心吊胆”，唯恐学校有事。培训时是这样，回去后独自静心学习就更加困难了。总之，突出的工学矛盾，已经成为长期以来困扰培训效益的重大难题之一。
8．缺乏一套完整有效的校长评价机制和激励机制
目前，教育界的许多有识之士，充分意识到师资队伍建设在素质教育中的地位和作用，纷纷把眼光投向了教师的专业化发展，加强了对教师的教育评价理论的研究。可是他们忽略了重要的一点，忽视了对管理者自身建设的研究，忽视了对校长评价机制和激励功能的研究。正由于理论研究的滞后，功能和机制的缺失，以至出现了许多见怪不怪的怪现象：干好干差一个样，多学少学一个样。一旦上任，没有危机感；一旦就职，就不必担心“下岗”。反正只要领导“眼力”“工作需要”，学和不学同样可以任其位。诸如此类的思想，不能不严重影响着校长培训的积极性。
二、校长培训的有效性的对策
如何提高培训的有效性，是我们所有从事干训工作的人所思考和研究的重点。这里从工作实际出发，笔者提出几点浅薄的见解。
1．领导重视
领导重视是提高校长培训实效的重要条件。在我国的国情下，领导重视与否有着举足轻重的作用。即使一件普通的事情，领导关注与否，事情的结果是大不相同的。
教育之本在教师，教师之重在校长。只有建设好高素质的校长队伍，才有精锐上进的教师队伍。而校长队伍建设，干训队伍建设是基本保障。各级教育行政部门要有充分的固本扶源的战略思想，加大对干训基地建设的力度，加大对校长培训的投入，从经费、师资等硬件上给予充分保障。
2．管理科学
在校长培训中，我们作为培训组织者，实施者，首先应该运用先进的管理理念，把对学员的管理，看作是教育管理的有效实施过程。校长培训的管理，应该采用人本化的管理，把多种管理理论兼容合一。在制度(如出缺勤、考试评价等)的组织管理上，运用传统的管理方法，严格按章办事，做到制度面前人人平等，不受任何感情影响。如果抓好了出勤、考试管理，就会大大提高校长培训的到课率和学习积极性。在整个培训管理中必须强调科学性，突出规范性。
3．开拓创新
在培训内容上我们既要采用部编教材，更要增加地方特色内容。各地在采用统一教材时，增编校本读物。因为校本读物地方特色浓，针对性强，灵活性大，易学易用。第二，培训对象应该拓宽，不要单一的停留在校长层面。如果学校管理中班子整体素质不高，就校长一人的理念更新，其作用也是有限的。同时在现阶段还要注意对非公办学校(包括民办、私立、联合办学等)的校长培训，把他们也要纳入培训范围。只有这样，才能全方位的提高校长素质，提高校长管理能力。第三，培训模式上也应该进行创新，完全可以放开手脚，大胆采用行政管理培训模式，企业管理培训模式，商业管理培训模式，这些各具特色的模式都有它们的成功之处，学习和借鉴它们，对提高我们校长培训的有效性是不无补益的。
4．需求调查
扩大内需，突出主体的作用。因为内因是决定一切的。校长们培训时究竟需要什么，这些内因我们必须搞清楚。遗憾的是这方面尽管有研究，但深入不够，更何况别人的研究是有地域性限制的，他那地方校长的需要就不一定等于你这儿校长的需要。各个地域的文化背景，教师个性，学生特点都是不同的。我们不能用统一去套。更何况有的地方连这一点也没有考虑过。要想了解校长们的需求，就必须走进他们的心灵，走进他们的生活世界。不但要建立常规性的调研制度，包括训前调研、训中调研、训后调研。通过调研，了解他们缺什么、需要什么，更要深入基层学校，和校长们交朋友，做知己。只有摸清楚情况，才能因需施训。
5．师资建设
一支优秀的师资队伍是培训成效的重要保证。现实中我们的师资队伍不容乐观。要想让一线校长站到理论研究和管理科学的前沿，授课教师自己必须是研究者，否则就是鹦鹉学舌，人云亦云，将无法满足参训者的需要。因此必须建设一支优秀的干训师资队伍，增加人员配备，加强培训者的自身提高。采用请进来和送出去培养的方法，打造一支高效的师资队伍。同时省市干训中心应建立一套优质资源库，将各县的师资进行业务统筹和协调，从而实现各地资源共享。
6．开展教科研
校长培训，首先要提高培训者的自身素质。让培训者干一行爱这一行，把校长培训当作自己终身的事业，终身的研究对象。不断地在培训中开展研究，碰到什么研究什么，把研究和工作结合起来。此外，还要海纳百川，扩大自己的研究领域，不断提高学科的理论水平，永远关注学科的前沿动态，敢于大胆发表自己的见解，永远保持研究工作化、工作研究化的状态。
7．建立网上学堂。建立网上学堂，可以优化教学资源，将区域乃至全国的优秀师资进行整合；这样不仅节约资金，还方便参训者的学习，因时因人因地，不受条件限制，只要拥有电脑就可以学习。
8．严格校长管理。建立有效的校长评价机制，把校长培训纳入评价之中，将校长竞争制度引入教育管理，增强校长“在位”的忧患意识。校长培训的有效性，说一千道一万，都离不开校长内因的作用，只有扩大内需，才能激发校长学习积极性。通过完善校长的激励机制，使他随时感到“位子”的紧迫感、压力感，强化学习内需，创设外部竞争环境，从而促使他们自觉奋进，不断学习进取。
培训质量是培训的生命所在，提高培训质量是我们全体干训工作者孜孜以求的目标。要想实现这个美丽理想，必须开展多方位的研究，多角度的思考，除了研究有效性以外，还应研究它的不利因素——低效性和无效性，只有彻底地消除了这些，我们的目标就自然达到了。