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关于高校后勤“小机关、多实体”的机构设置与职能的研究
作者：潘望远 王旭东
关键词：高校后勤；社会化改革；小机关、多实体；机构；职能
随着高校改革的不断深入，旨在打破制约我国高等教育发展“瓶颈”的后勤社会化改革已经全面铺开。一校一户关起门来自办后勤的格局被彻底打破，一种新型的高校后勤保障体系建立起来，逐步使具有第三产业属性的高校后勤按照现代企业的管理模式回归到社会第三产业的融流中去，从而基本实现高校后勤社会化。目前，我国高校后勤社会化改革的模式主要有两种：一种是“小机关、大实体”模式，一种是“小机关、多实体”模式。两种运行模式中的“小机关”均作为高校后勤归口管理的行政职能部门，代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，与后勤实体签订各类承包协议和业务合同，其主要特点体现在宏观性、制约性和监管性上。前一种模式中的“大实体”，主要是由高校的后勤管理部门翻牌后组建成后勤服务集团公司，或由地方政府主导的高校集约经营联合体。而“多实体”则是根据各高校的实际情况，因校制宜将学校现有后勤服务部门按行业属性有序转化为不同的实体。
对于我国目前众多的中小型高校来说，经过反复地实践与探索，“小机关、多实体”改革模式正逐渐为大家所认可，成为现阶段高校后勤改革持续发展的一种途径。本文将从“小机关、多实体”的机构设置原则和职能分布两个方面做相应的阐述。
“小机关、多实体”的机构设置的原则
近年来，我国的高等教育事业发展迅速，各类高校之间的竞争也逐步加剧。为了保证高校在教育、教学和科研方面的投入，高校逐步将后勤推向社会化，同时大幅削减了在后勤方面的投入。高校后勤社会化已是高校发展的必由之路。高校后勤部门在改革现实面前，要做到不等，不靠，不要，全面、快速、高效地引入社会化机制，使高校的后勤保障水平得以进一步提高。为了适应改革的需要，保证为师生员工做好服务，改制后的后勤机构肩负着高校后勤的运营和发展，“小机关、多实体”恰到好处，使改革后的高校后勤部门与高校的发展有机地结合。经过探索和实践，我们认为“小机关、多实体”运行模式在机构设置上既要体现“小机关”的管理和监控职能，又要体现出“多实体”自主经营、自负盈亏、自我发展的企业化运行机制。在“小机关、多实体”的机构设置中，各个方面要遵循如下原则：
运行模式要分别成立“小机关”和“多实体”的运行机构。“小机关”要体现小而精，其各岗位的设置主要是针对“多实体”在服务和运营上的监控与管理。如，设置财务管理、合同管理、校产管理等岗位。“多实体”则需按企业化要求运转，其人员岗位按企业实际需要设置。
人事管理在人事管理上，实行“老人老办法，新人新办法”的劳动用工新机制，合理定岗、定编、定员。“小机关”按高校行政事业编聘任工作人员，“多实体”则实行企业化管理。同时，针对目前高校后勤职工老龄化的问题，适时进行必要的调整，选拔具有学历的年轻管理干部充实到“小机关”管理队伍中，“多实体”按企业模式从社会上招聘各类所需人员。
分配方式在分配方式上，“多实体”推行基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴相结合的结构工资制。要体现以岗定薪、岗变薪变、上岗则有、下岗则无、个人收入与企业效益挂钩的分配原则，以求对职工的劳动积极性起到良好的激励作用。而“小机关“在人员待遇上仍归口学院行政管理。
资产管理在资产管理上，高校交由后勤企业使用的资产，其产权全部属于学校。由后勤企业通过经营和自筹资金增值的资产，根据契约决定资产所属，从而实现后勤企业的自我积累、自我发展。
经营和财务管理在经营和财务管理上，后勤各实体实行“统一领导、集中管理、分级核算”的管理模式，化小核算单位，实行经济目标管理责任制，将“多实体”的财务管理权下放到企业经营者的手里，强化竞争激励机制，最大化地提高经营者的积极性。当然，经营和财务的放手，并不能不管不问，这就同时要求“小机关”的监控力度要强，对“多实体”的运行目标和合同预期值要合理，使高校和后勤实体实现“双赢”。
从这些方面看，“小机关”和“多实体”的机构设置在性质上是完全不同的，而且与后勤社会化以前的管理模式完全不一样，这就要求高校的管理者在后勤的改革中要大胆探索，打破以往的机构设置常规，以崭新的理念来面对社会化的改革。
“小机关、多实体”的职能
随着高等教育的快速发展，高校的办学水平、办学实力、办学规模都有了大幅度的实质性提升，由此给高校后勤带来了广阔的服务市场、丰富的后勤资源、巨大的发展空间和良好的发展前景。对“小机关、多实体”职能的研究，对进一步推动这种改革模式起到事半功倍的效果。
“小机关、多实体”的基本职能在高校的后勤服务体系中，作为学校后勤归口管理的“小机关”，要真正肩负起学院后勤方面的规划、协调、监控和管理工作。而作为“多实体”一方，以企业化方式运转，对经济效益的追求是必然的，但作为高校的服务性企业，不应仅仅追求市场利益，还应该具备服务育人的职能，以更好地为学校的发展服务，为师生员工服务。按照社会化的要求，“小机关”和“多实体”之间是一种契约合同的关系。这就对双方的职能进行了约定，要求双方均应按经济规律办事。后勤社会化改革后“小机关”和“多实体”之间的职能关系，不是管理与被管理的关系，更不是领导与被领导的关系，而应当是一种分工合作关系。“小机关”主要职能是规划、计划，侧重于合同管理、资产管理、宏观监督等，而“多实体”侧重于后勤实体自身的管理、服务和经营，以自主经营、独立核算、自负盈亏的实体模式进行运作。“多实体”的职能主要是统筹服务经营人员和相应资源，操作运行已形成建制的经营实体，承担后勤服务经营性工作，按照授权经营的范畴，在服从、服务于保障学校后勤运行系统的前提下，“多实体”拥有服务管理、经营决策、用工分配、资源使用等方面的权利。
兼顾经济效益和公益福利性的职能在“小机关、多实体”的改革模式中，作为社会化后的高校后勤实体，在经营服务过程中，获得利润是必然的，但在获取利润的同时，必须兼顾社会主义高等教育的公益福利性，尤其是其中针对学生的服务项目更要以较低的利润来运转，这也是社会化改革后的重要职能之一。社会化后的“多实体”，主要分为管理服务型实体和经营服务型实体，作为“小机关”要针对各个不同的实体，给予区别对待，将其中属于经营服务的项目，给予政策上的扶持和照顾，用补贴的形式达到“低利润”经营的目的，降低价格和提高服务质量；对于管理服务型的项目，要做好项目管理和预算划拨，保证不同实体的运转，使广大师生成为后勤社会化改革的真正受益者。
“小机关、多实体”之间相互合作的职能“小机关”与“多实体”之间虽然是契约合同关系，但在为学校发展、做好服务的目标上是一致的。在这个前提下，“多实体”以经营来体现对师生员工的服务，而“小机关”在实现对“多实体”的监管的同时，也要实现对“多实体”的服务。“小机关”也要为“多实体”排忧解难，使其在经营和管理上走入正轨，形成经营的良性循环，使企业可持续发展。对“多实体”的监管和考核也是“小机关”的一个重要职能。在实体自身建立考核机制的基础上，“小机关”要完成学校对实体的考核，这项考核不仅仅是经营状况的考核，也是为师生员工服务的考核。因此，要制定细致周密的考核管理制度，考核要有量化指标，使考核人员与被考核人员都一目了然。只有将“小机关”与“多实体”的职能分工明确，相互沟通，相互协作，才能提高效率，提高后勤管理、服务、经营的有效性。
结语
高校后勤社会化改革是目前高校的必由之路。唯有如此，才能真正为我国高等教育的发展推波助澜。高校后勤社会化改革是一项复杂的系统工程，涉及校内和社会的方方面面，影响到广大师生和后勤职工的切身利益。高校的后勤实体与社会的第三产业相比，既要有适应社会主义市场经济要求的普遍性，又要体现社会主义高等教育的公益性，同时，还要兼顾后勤改革的整体效果和后勤实体的发展方向等诸多问题。面对改革，我们要采取积极稳妥的步骤推进，不断探索，不断深化，不断修正，不断提高，处理好改革、稳定与发展的关系。要坚持改革是手段，发展是目的，稳定是前提的原则。高校后勤社会化是一个长期的行为，是一个渐进的过程，是一项既要主动参与，积极运作，又要着眼长远，面向未来的系统工程。因此，必须坚持解放思想、实事求是，从实际出发，因地制宜，因校制宜，不搞“一刀切”、“一风吹”，积极探索符合市场规律、教育规律的新的后勤管理模式和运行机制，相信通过不懈努力，最终必将实现高校后勤工作的社会化、市场化以及专业化。
参考文献：
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作者简介：
潘望远（1951—），男，江苏宜兴人，天津工程师范学院副院长，研究员，研究方向为教育管理。
王旭东（1971—），男，天津市人，天津工程师范学院工程师，研究方向为学校管理。
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（本栏责任编辑：杨在良）