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三五

　　可视公司曾经投资上千万元，花费3年时间来改进它的Vision软件，并且把软件从头到尾改写了3遍，但推向市场后用户的反应却很冷淡。这是因为VIsion是一个封闭性系统，好些著名的软件包括Lotus1-

　　2-3数据库都不能在它的环境下运行。可视公司总裁见销势不好，决定将售价从495美元降至95美元，但这一举措仍然无法挽回销售上的颓势。

　　可视公司一筹莫展，无计可施，最后竟然不能摆脱困境，终至破产。

　　IBM公司这时也推出一个软件，虽然有鼠标及部分图像的功能，但基本上仍是传统的字处理模式，没有多大新意。它对这个软件大肆宣扬一阵，推出之后却没有受到预期的热烈欢迎。使用过它的人发表意见，说它占用内存太多，而且DOS指令不全。而另一家公司的DESQ则因使用太复杂而未能博得顾客的青睐。数字研究公司开发了一套GEM软件，与视窗的创意颇为接近，也因一次只能运行一套而不是几套应用程序，没有引起顾客的注意。

　　于是，人们仍旧引颈以待，盼着微软公司的视窗问世。

　　微软公司许诺的8月很快到了，比尔·盖茨仍旧拿不出他的视窗。

　　他面对新闻记者们的追踪质询无可奉答。于是，传媒给视窗取了个令人难堪的绰号：“泡泡软件”，以挖苦微软公司在许诺上的胆大妄为。记者们写出一篇篇极尽揶揄嘲讽之能事的文章，对比尔·盖茨大加讽刺。

　　“要是你想当比尔·盖茨那样的亿万富翁，只须像他一样吹出一个又一个气球似的大泡泡就行。”

　　“微软公司演出的是世界上最长的肥皂剧，充满悬念，叫你永远也看不完。”

　　“比尔·盖茨这小子魔术师般吹出一个比一个更大的肥皂泡，而大多数人却还眼巴巴地期待着下一个。”

　　不过，此时颇有自知之明的比尔·盖茨悟出了一个道理：行政管理经验是他的弱项，他必须千方百计寻求一位合适的总裁，才能力挽狂澜，扶视窗的开发工作，而自己宁可退居董事长之职。

　　微软公司决定由刚聘用不久的琼·谢利出任第二任总裁，这显示出公司在用人之道上的强大威力。

　　琼·谢利对视窗开发工作的各个环节做了一次深入细致的调查，终于找到了问题的关键。原来，这项开发工作之所以进展迟缓，除了技术难关之外，主要问题还在于管理和组织上的混乱无序。谢利以快刀斩乱麻之势对研制组做了彻底调整。把它分成几个部门，交给鲍默尔等人总管，各司其职，各负其责，而让比尔·盖茨集中精力、全神贯注，在非常抽象的层次上考虑软件的总体构架和发展方向。谢利还更换了视窗的产品经理，把老资格的微软程序设计高手孔森调到视窗研制小组，并由他负责图形界面的设计。

　　孔森在软件开发设计上已是老手。他原来是西雅图的高中学生，因为哥哥购买了一台苹果机，从而开始迷上电脑。在微软公司迁到比尔·盖茨家乡的时候，他毛遂自荐，到公司担任程序设计员，曾为公司开发出编辑器和转换卡等热门产品，在开发MS－DOS时，他也立下汗马功劳。

　　孔森加入视窗开发小组之后，使攻关队伍的实力得到大大加强。

　　谢利把研制组的工作重新布置完毕之后，微软公司最后许诺的8月份早已过去。公司这时仍然认为他们有可能在两个月之后推出这个人们望断秋水的软件。然而到了10月，他们只好再宣布这个软件的上市日期为1985年6月。新任命的视窗产品经理奥·尼古拉面对新闻界的诘问，解释说微软公司对8086微处理器的能力估计过高，而视窗又需要很大的内存，否则运行速度就太慢，为了彻底解决这个问题，微软公司不得不对这个软件的一部分重新设计。

　　新闻界一片聒噪。

　　有人说微软公司第一次犯了战略性错误，有人怀疑这个尚未露面的视窗是否有用，认为它只能给使用者带来麻烦，预言它永远出不来。《信息世界》杂志甚至称它为“泡沫件”，意思是这个软件只能引得你望眼欲穿，而最终不露真容。

　　有10多家公司原计划生产与视窗配套的应用软件，也只好放一放了。

　　面临如此尴尬的局面，比尔·盖茨也不再许什么愿：反正新闻界已说得不少了，就索性让他们去说个够吧。

　　视窗软件的开发工作，现在是作为微软公司的头等大事来抓，软件设计和程序调试人员已增加至30人，程序员们的工作几乎已达到疯狂的状态。后来孔森回忆道：“那时候我们研制组人员全力以赴，开足马力，几乎不分白天黑夜地干。”一位做测试工作的程序员甚至把睡袋搬进了实验室，整整一个月足不出户，傻乎乎地等着每个程序编写结束，以便分秒必争地做完测试工作。他因此而得到一个“疯子”的绰号。照尼尔·孔森后来的说法就是：“全体人员都在流血流汗，拼命争取完成这项任务。”

　　一天早上，比尔·盖茨审核已经编完的软件时，突然发现一处差错，他猛地一拍桌子，勃然大怒。

　　“鲍默尔！鲍默尔在哪里？”

　　比尔·盖茨大声嚷嚷着，鲍默尔应声来到，他手里正端着盘子，在吃早餐。

　　“你还吃得下饭吗？”比尔·盖茨指着他的桌子大声骂道，“怎么会出了差错？我得警告你，年底前不能顺利完成工作，交不出货来，你们通通得卷起铺盖滚蛋！”
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