松下(46)_应天故事汇

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四六

松下员工守则　　松下虽然只上过小学四年级，被人讥笑为胸无点墨，但他却勤于思考，善于学习，在经营管理上不落俗套，创造出自己行之有效的办法，其讲话、文告也从不假手秘书，而是亲自撰写。虽然显得缺乏文采，但其朴实无华，却别具一种感召之力，使员工们倍感亲切。　　前面说到，他在1932年发表的《业主宣言》，以后年年都要向员工宣读，而他1933年拟定的《松下员工守则》，更要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。有人将此嘲笑为和尚念经，他也置之不理，始终坚持，没有改变。　　《松下员工守则》起初只有五条：　　一、生产报国的精神。从事生产事业的人，一定要以生产作为首要任务。　　二、光明正大的精神。做人如不光明正大，无论其学识、才能多高，都不会受到尊重。　　三、亲爱精诚的精神。个人再优秀，如不能互相团结，就如同一盘散沙，毫无用处。　　四、奋斗向上的精神。奋斗到底，方能完成任务。没有这种精神，就不可能有真正的和平与进步。　　五、遵守礼节的精神。为人若不讲礼貌，社会秩序便会混乱。有了进退合宜的礼仪，人与人才能和谐相处。　　到1937年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未作变更。　　照松下的解释，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。　　而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。　　松下认为，释迦牟尼和耶稣之所以令人尊敬，乃是因为他们比别人更具有感恩图报的精神。他们把自己的出世，看作是一件很快乐，很值得感念上苍的事情。古往今来对人类社会有所贡献的人也都存有这种感恩报德思想。有了感恩报德之心，无论是给他人、给社会还是给自己都会带来无限的光明和温馨，也是人类进步和幸福的源泉。年轻人若能及早树立这一观念，必定前途无量。正因为如此，松下在其员工守则中，特别强调这第七条的“感恩图报”的精神。　　12.公司体制的完善　　日本人虽说善于吸收科学技术的新成果，但许多人的迷信观念依然很深。由于松下的总公司和总厂修在门真村，而门真位于大阪的东北方，是迷信者最忌讳的方位——鬼门，于是便有人说松下是鬼迷心窍，早晚都要遭灾罹祸。是啊，在经济危机中企业纷纷倒闭之时，他却格外兴旺；而今危机刚退，别人气都没有喘过来，他却又大兴土木……这难道正常吗？这不是鬼迷心窍又是什么呢？　　不过，松下并不把这些议论当一回事。他说：“如果说东北方真是鬼门，那么就地理位置而言，日本岂不正是在东半球的东北方，岂不是个大鬼门吗？真是无稽之谈！” 　　松下此时的全部员工已达一千八百余人，每天早上在总公司和总厂举行的朝会，极其壮观，不由使人想起基督教的早祷或佛教的念经。　　上班之前，全体员工都要在操场或大厅里排成整齐队伍，高唱《松下之歌》，齐诵《松下员工守则》。然后由松下幸之助本人训话。训话内容根据情况和需要而定，或谈社会时事，或谈公司业务，或者仅仅是发表个人的感想。这些训话如同松下的文章一样简明扼要，生动朴素，切合实际，富有教益，深受员工喜欢。　　实行事业部制度　　松下把“先制造人，再制造产品”作为自己的一项基本方针。他不仅注重培养员工的团体性，还努力调动各部门乃至员工个人的积极性和首创性。为此，他在1933年5月实行了扩大各部门独立经营权的“事业部制度”。　　所谓事业部，是松下电器的业务部门，实行生产和推销一条龙。当时，松下总部下辖三个事业部、一个总务部和一个研究部。三个事业部各有若干工厂，而它们又联合起来在东京、名古屋、福冈等城市或地区开设销售店或办事机构。　　松下实行事业部制度有两个目的：一是在发挥部门积极性的同时，又能看清其工作上的成绩与问题；二是树立自力更生，不依赖别人的奋斗精神。每个部门职权划分清楚，自负盈亏，部门的生产和销售效益与每个员工的利益挂钩，而又不脱离松下的总体管理和原则。　　松下这样做，很快就获得了预期的成果，一方面，各事业部、各工厂竞相开发具有竞争力的新产品，扩大了松下的总体实力；另一方面，由于自负盈亏，财务独立，这种开发就不会超出自身的能力，而是稳扎稳打，无须冒不必要的风险。更重要的是，各部门的独立，无论是经营独立还是核算独立都具有相对性，处于上级主管部门的严格监督之下，从而杜绝了各部门负责人利用职权侵吞钱财的现象。　　家用微型马达　　松下在生产和销售上实行部门独立自主与上级监督相结合的原则，在新产品的开发上也没有放弃总体指导的责任，尤其是重大的产品。　　在事业部制度走上轨道之后，松下即开始安排研制家用微型马达。　　当时许多人认为，马达是动力机械厂的产品，向来只生产家用电器的松下去制造它未免不务正业；再说，这东西是赔钱货，奥村与北川等著名马达厂家均已宣告破产，松下偏要生产它，岂不是自讨苦吃吗？　　可是，松下对此却有自己的看法。他开发任何产品都是以超前意识为先导，不能光看现在市场上需要什么、什么热门、什么滞销，更重要的是得预见将来市场上需要什么，并且不是一时的急需，而是长期、普遍的需要。只有这样，开发才有价值，事业才会越办越兴旺。具体而言，他之所以决定开发家用微型马达，是因为他断定：不久之后，每个日本人家庭都会用上几台微型马达。大到电冰箱，小到制作冰淇淋的搅拌机，哪一样离得开马达呢？尽管这些电器是许多年之后才出现的，而当时家用微型马达只用于电风扇等种类极其有限的产品，但正是松下这种既不脱离现实而又不囿于现实的预见性和过人的魄力，保证了他事业的成功。到50年代初，松下的家用微型马达月产量即达五万台。于此可见其出奇制胜，并非出于空想。

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