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三〇

　　§四、适应战争

　　从1932年下半年度起，日本的经济情况明显好转。

　　松下幸之助正锐意扩充业务，忽逢日本国内经济转入佳境，这对他来说，真好像大旱遇甘霖，幸运到了极点。以他举行创业纪念典礼为一转机，确立了公司经营的基本理想，全体从业人员意气风发，而公司内部体制完全齐备。此时，经济恢复，对松下电器事业的成长，有了一个有利的大环境。

　　1932年下半年，松下电器制造厂昼夜开工生产，仍无法应付急剧增加的需要。业务兴旺，盛况空前。松下幸之助举行创业纪念典礼时，忽然想起以前曾计划要设立一个公司从业人员训练所，于是托人介绍充当所址的土地。经向各处物色，在大阪府管辖的“门真街”地方，购得一块3500坪的宽阔空地。

　　松下电器公司以当时经济情况好转为背景，所有工厂尽量全力开工生产，但明显看出，潜力已经达到最高限界。松下电器制造厂迫于必须增加产量，有关增产体制，急应予以调整。突然之间，松下幸之助构想，将大阪的总管理机构及总厂迁移到新购土地门真街来。

　　因此，在1932年，在邻接从业人员训练所的地方，又新购进5000余坪的土地。松下幸之助公开向外表示，决定从这一年年底起，将松下电器公司的总管理处与总厂迁至门真街，并在此处建筑正式的总办公厅及规模较大的总厂。可是，当时虽然说是经济恢复景气，但因工商企业长期萎缩不振，日本国内经济界人士记忆犹新，创伤未愈，无论如何大多数人对经济发展情况，都依然存有戒心，不免怀抱消极主义和怀疑主义。电机制造业是一种新兴企业，平日都颇引人注意，所以松下电器制造厂这一项计划公布之后，立刻惹起各方面的重视和种种不同的批评。人们纷纷议论，有一半是对松下电器制造厂的成长、发展感觉惊讶和赞赏；另一些人则心怀羡慕及任意批评。

　　一向有业务往来的住友银行，对松下幸之助的信用，在此时真是百分之百的确信不疑。如此，双方借款谈判，很快圆满结束。于是松下电器公司正式决定建设新总厂。1933年1月，举行动工奠基典礼，约于半年以后的7月里，新屋提前落成。至8月，总管理处迁来新房办公。当新总厂落成之际，松下电器公司寄出大批请帖，设宴招待各界人士，在请帖之内，松下幸之助毫无隐瞒地记述建设这一新厂所需资金，大部分系从银行借来，否则不可能有这样的结果。一家企业，不掩饰资金短缺，而暴露真相，致使来宾大感震惊。松下幸之助对事物的想法和做法，往往与众不同，这又是一次天马行空、费人疑猜的行动。

　　松下电器公司总管理机构迁入门真街新建的办公厅前后，恰逢松下电器公司对内部组织实施重大改革。

　　其办法是以每一种产品的生产部门为一独立单位，赋予各独立部门绝大权限，这就是松下幸之助所构想的分权组织制度。新组织的内容大概是这样：第一部门为收音机部，第二部门为脚踏车车灯及干电池部，第三部门为配电线器具及电热器之制造与销售部。

　　最初，关于产品销售业务，严格来讲，在各部门并没有设立这一职责，因为在日本国内各地区，早就设有分公司，各部门生产的商品运来分公司以后，便发给代理店，或直接卖与零售商。一切推销活动，都由各分公司一手包办。

　　但是，后来松下幸之助觉得像上述分权办法，不够彻底，认为既施行分权组织制度，就应该做到名实相符，而又能获致最大效果才是。

　　1934年3月，松下再一次着手改革组织。这回，将电热器具的制造和销售职责，从第三部门分划出来，又新成立一个第四部门。并且这次改革的最重要一点，是在各部门设立营业课，责成营业课专门负责办理各部门的销售业务。其详细办法为：各部门在营业课之下，又在全国各地设立营业所或联络所，透过营业所或联络所同代理店、零售店打交道，推销货物。这样，生产部门与销售部门各自独立又互相联系，从而推动整个产销工作。这种分权组织制度，本来的目的，可以说就是彻底加强生产和销售两方面人员的职责。

　　松下电器公司推行分权组织制度的时候，在日本国内的实业界，不管用什么名称，尚找不出任何一家企业能这样明确划分权责，彻底实施这种分权管理方式。即使企业经营管理技术比他国特别进步的美国，在1930年以前，除杜邦公司、通用汽车公司少数几家大企业外，还没有一家公司能够实行松下电器公司所施行的分权组织制度。松下幸之助熟悉日本的风土人情，凭自己经营事业的体验和基于创办企业的理想，研究出了这一方案。

　　松下幸之助当初创设分权组织制度，还有两种用意：（一）事业经营责任划分清楚；（二）培养经理人才。前者是将公司内部分成若干独立部门，各部门的盈亏各自单独核算，绝不允许以另一部的盈利来弥补某部的亏损；也就是废止从前各部间损益抵补的办法。

　　各独立部门要负责任地凭自己的努力和创意去争取营业利润。

　　于是，松下电器公司内部的各独立部门，几乎与一家独立企业机构一样，活动完全自由，全权处理业务。从此，各独立部门的业绩是好或是坏，就要看该部门的负责人的能力高低了。在这种情况下，日常独立部门的负责者，对各独立部门的业务，自能兢兢业业，惨淡经营。如此一来，自然也能达到上述第二个目的。因为各独立部门的负责人长期在自己的职位上接受磨练。这就是经理人才最好的训练和教育，而不必再向外界去寻求，慢慢地从公司内部便能够培养出优秀的企业经营人才。
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