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| 一二八 | |
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政变结束的那个晚上，我离开五角大楼时感觉良好。我在形成我的军事主张时运用了克劳塞维茨的教导或温伯格的第三条格言，以及我自己的守则：在你有一个明确目标以前，切勿采取行动。我们根据情况使用了有限的、适当而极有分寸的力量，结果证明是成功的。 几天以后，迪克·切尼身体康复，重返岗位。在一次早晨的碰头会后，他要我留下。“干得相当好，”他指的是菲律宾事件，“但别担心，你永远不会再有那种处境了。从现在起，不论什么时候，通信渠道都是畅通无阻的，你放心好了。”我知道他的言外之意。显然关于危机期间如何下达总统的指示问题白宫已做过讨论了。 我读了丹·奎尔的书，我就明白了其中的道理。在媒体对他接任的前几个月的表现严厉指责之后，他要使人看起来有点总统的身份和气派。他对菲律宾局势的处理表现出色。而当局势平息时，他的助手们就编造了夸大奎尔作用的故事。《洛杉矶时报》报道说，“……这是一个崭露头角的机会，（奎尔）欣喜若狂地抓住它不放。” 由于解决了菲律宾的危机和结束了在巴拿马的“正义事业”行动，我们可以回过头来研究武装部队的发展计划了。 1990年2月，切尼部长必须要呈报1991—1992财政年度的国防预算，而我想利用这段时间赢得他对我改革军队计划的支持。到那时为止，我向他和总统陈述的看法都是凭着我多年以前在比尔·德普伊领导下作论证的经验提出来的，当时我们就试图设计出一支数量尽可能少，但却能承担我们的世界责任的军队。这一回，我干脆用了一个“基本兵力”术语，以说明是各军种的最低限度的兵力水平。当时的问题是，我们要万无一失地确定的那个基数究竟比当前水平低多少。我正在考虑这些会震撼参谋长联席会议的数字——裁减百分之十五、百分之二十，甚至百分之二十五。 在度过了主席职务上的令人兴奋的3个月以后，我终于回到了舒坦的日常工作状态。我希望在主席的办公室里有一种亲切的气氛。我比较喜欢与同事轻松地共事，而要做到这一点，你要完全信任部下，同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我喜欢参谋人员工作认真，而又不自视太高，喜欢会拼命工作也会痛快地玩的人。我很早以前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员，他们进出我的办公室无需行繁琐的礼节。我成功地造成了这种氛围，在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才，他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。他们还认为我不是那种“一朝天子一朝臣”的长官，因为我高兴地留下了我的前任克劳海军上将的处理媒体关系的杰出人才F·威廉·斯马伦上校。 再看看联合参谋部的部门主官，他们都是经管着庞大的参谋班子，直接为主席而不是联合参谋部工作的海陆空军的二星或三星将军。主席的更强有力的地位使联合参谋部的工作具有吸引力。更重要的是，戈德华特—尼科尔斯法案确定了在联合方面的业绩是晋升军衔的一条标准。因此，我招贤纳士，录用第一流人才毫无困难。联合参谋部成了世界上最优秀的参谋班子。 一个主官坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下，以便他们能够理解和适应是很重要的。我事先向参谋人员打过招呼，当我专心致志工作时，对打扰和提问我可能表现出急躁。在使人极度紧张的情势下，我往往会突然进入十分专注的状态，我会十分认真、十分投入，对身边的一切事情无动于衷。在这期间，我进入办公室时可能不打任何招呼。如果我的主任参谋向我呈报不是紧迫重要的问题，我可能会大声嚷嚷，要他走开。我告诉参谋人员对我这些情绪变化不要太当真。忍一下，我很快会恢复平静的。 我的职务越高，时间就越宝贵。时间是无法节俭地延长使用的日用品。我制定了一些简单的规定：未经我同意，参谋人员不得替我承诺出席任何会议、发表演讲、参加社交活动、外出或参加庆祝仪式。即使5分钟也不行。凡我预定开的会，必须准时开会。要别人等的人是不替别人着想的人。每当我耐着性子等待姗姗来迟者，就好似我在交通阻塞时面对着出租车上不断走动的计程表。我还规定，我的办公室要迅速回答打来的电话。 我把有关签名的凯斯特法律制度化。J·凯斯特教导我，我每次把我的名字签在什么东西上，我就制造了一个法律文件。因此，除最无关紧要的文件外，谁都不能替我在任何东西上签名。我知道很多头头是允许他们的秘书在重要的信件上替他们签名的，这一做法我是决不允许的。凯斯特还教导我，注明日期的签名是具有更大的法律效用的。因此，我不允许签名时提前或推后日期。我只在确切日期的文件上签名。 我规定我的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要我来签字。这一用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示强烈不满。铁路公司董事长回了一封道歉信，说明该公司已经采取了防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上面写道：“发一封臭虫信给那个混蛋。” 我的参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为我草拟一封格式化的回信说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”然而我会在这类回信的前头批上：“找出问题，看看我们能不能解决。 如果解决不了，告诉来信人谁能解决。但不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。” 作为主席，我恪守我的老座右铭：要检查细节。很久以前我在空降导航员学校时曾发现一名军士因开伞钩未挂上差点送了命，这件事进一步加强了我的信念。检查细节可以达到两个目的。其一，司令官可以了解战备的真实状况而不是表面现象。其二，将军对细节的重视可使基层官兵知道，他们在指挥系列中的位置与其他环节一样重要。 我管理庞大的联合参谋部靠的是多年来从布朗、温伯格、卡卢奇和其他人身上学来的方法。每天上午，我准时在8点31分进入联合参谋部会议室参加8点半的碰头会。我的主要参谋官大多数是二星或三星陆海空军将军，总共约20人。他们都知道迟1分钟不会被认为是迟到。我取消了主席以往采用的正式汇报形式（那种形式要求制图参谋连夜绘制出汇报用的所有图表）。开会时，我围着桌子转一圈，让三军将领们谈谈他们各自领域内的情况。如果老老实实地回答“一切正常”，不会有不利之处，因为这正是我所想听到的答复。会议开5至30分钟。我利用这种会议来了解信息和安排一天的工作，而不是解决问题。 会议还有另一个更重要的目的，那就是我要参谋部各部门主官监督我。看我是不是在发火？看我是不是又在吹嘘自己过五关斩六将的老故事？看我是在发牢骚还是在骂人？我总是试图保持精神振作，特别是出了事和我们面临麻烦的时候。头头的情绪会感染整个组织。最糟的情况是谁都不知道领导人的情绪怎样。我的参谋人员一上班就可知道我的情绪如何。同样地，我也可以从中了解他们。因为你每天与他们碰面，你瞥一眼就能知其三分，你知道谁碰到了麻烦，谁需要帮助或鼓劲，谁在准备着挨批。这种早晨碰头会的作用是建立协作精神。这项严肃的工作是在我办公室里小圆桌旁的小群体内展开的。 | |
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