正如汤姆·彼得斯所说：“假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。”不管你是一家大公司还是一家小公司的主管经理，总待在办公室中的你会被一些设备保护着，与现实隔离，而所有这些设备本来是为使你从琐碎的事务中解放出来而设的。但这样一来，效果就恰恰相反：你的脑中除了一些整理得井井有条的数据以外，一无所有。
“走出办公室”就意味着你要走出你的办公区域主动和大家交流。据我所知，已经名噪全球的我们的前任总统克林顿很擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。
如果你也想成为克林顿那样的总统或者是像他那样的领导者，你不妨在上班休息时间到福利社走走，或是到各部门逛逛。和员工聊聊公司内部的沟通情形，以及改善之道。注意听听他们的说法，以及完成你所答应他们的事。注意这类抱怨：“我们总是从谣传中获知情况。”
你应该如何做才能比谣传更有效呢？
◆锯掉经理们的坐椅靠背
懒惰并不是人的天性，是环境使人们变得懒惰。
彼得斯的一位朋友给他写了一封信，信的内容大致如下：
亲爱的彼得斯先生：
我刚刚度过了也许是我企业管理生涯中（包括四年商学院学习）最有教育意义的一个月。
我负责履带拖拉机公司一家很大的特许经销商的零件部。为了进一步提高对用户的服务，我曾在我们最大客户之一的仓库中整整工作了一周。那段时光真让我大开眼界。至少可以说，有机会充当履带拖拉机公司零部件的收货方，而不再是供货方，我真是获益匪浅。因为我负责开箱、给部件分类和处理文件，使我获得了第一手的材料，了解到这家用户当时抱怨我们零件供应中某些方面存在的问题的原因。现在我熟悉而相信这家用户，我将在他们关心的问题上多作改进。
从这段信中，也许人们会发现真正走出办公室，会使自己获得比资料报表上更有意义的信息。
走出办公室是高效管理的一个绝佳的办法。首先，我们应该知道谁在干活。
总经理比尔喜欢到车间去向工人们请教。他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。比尔学到了很多在办公室里学不到的东西。
另外，这给比尔提供了一个学习人们自身、甚至是工作以外的有益东西的机会。比尔了解到他们的业余爱好和家庭情况以及他们的问题和长远打算。反过来，比尔也把自己的事儿告诉他们。更为重要的是，比尔结识了办公室以外的人。
但是，并不是每一位经理人员都像比尔那样，喜欢到处走走。没关系，你可以向麦当劳的创始人克罗克学习，把经理们的椅子靠背锯掉。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，克罗克被员工们看成是“一个十足十的疯子”，不久大家开始悟出了他的一番苦心。经理们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理，及时了解情况，现场解决问题，很快使公司走出了亏损的境地。
“把所有经理的坐椅靠背都锯掉！”事实正应如此。公司给经理们提供的坐椅过于舒服，致使他们留恋办公室，而不肯出去走走。当我们把他们舒服的座坐靠背都锯掉后，我相信他们会愿意走出办公室的。
◆绝对优势
假如你把1/3以上的时间花在办公室里，你便与时代格格不入。
——汤姆·彼得斯
把时间花在巡视各个工厂和办公室或参加销售会议和工厂委员会上，绝不是浪费时间。民意测验显示，绝大多数的雇员都希望认识他们的老板。然而，在一些大型公司里，甚至在一些小公司里，许多职员即使看见了他们的经理、董事长，也不知道他们是谁。正如一个在仓库工作的人所说：“即使我们的董事们在工厂里走马观花地巡视一遍，我也不会认识他们。据说他们都是一些行家，但是我们怎能相信他们是行家呢？”
一个不争的事实是，越来越多的公司管理者开始重视这种“走出办公室”的管理。这种管理风格，已显示出其不可匹敌的优越性：
带动部属的行动性。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫是日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此氛围的感染，加强了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
看得见的管理。走出办公室，最高主管能够到达生产第一线与工人见面、交谈，从而使员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
罗杰·达普里克斯也认为与职工沟通联络的最古老而又最好的方法就是“走出办公室”，他用一个事例充分告诉我们“走出办公室”的优势所在：
在审查某企业的沟通联络状况的过程中，顾问斯科特·迈耶斯建议总经理去同员工们一起在走廊的咖啡供应柜旁喝咖啡聊天。总经理先是拒绝了这一提议，因为公司的高级经理人员一贯都是在办公室里喝专人送去的咖啡，但他后来勉强同意尝试一下这种激进的设想。
第一次尝试遭到了失败。总经理不会使用咖啡机，而且不知道在休息时喝咖啡是免费的。员工们自顾自三五成群地小声交谈，没有人主动与他交换意见。迈耶斯认为总经理不该穿西服这样正式的服装，而且员工还不习惯在他们活动的区域见到他。总经理依法尝试，一切顺利得多。
渐渐地，总经理可以与员工们谈论公司内各种各样的问题，而员工们也能对他畅所欲言。总经理惊奇地发现自己过去对公司内的实际情况是多么地不了解，员工们许多极好的想法又是多么可惜地未能被管理者了解和采纳。于是，总经理决定在全公司范围内推广这种咖啡聚会，要求公司的高层经理们在员工休息时间与员工们一起喝咖啡。
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