如何有效处理你和老板的关系？我们从IBM前任总裁小汤姆斯·沃森这一段话或许可以看出些许端倪：“野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方。一些北方人因为喜欢鸭子，经常为它们提供食物。于是，一些野鸭子因贪恋这些食物便留在了北方，并渐渐被驯化成了家鸭，也飞不动了。因此，人们只要停止提供食物，它们就只有死路一条。而那些每年不辞辛苦坚持飞往南方的野鸭子仍然活得很好，并且越来越健壮。人也同样如此。如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想像力，失去创造力，失去进取心，同时也会失去自我生存的能力。我需要的是会飞的野鸭子，是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望员工能经常推开我的房门。大声对我说：你错了！你应该……惟有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”
我们通常会提及如何管理我们的团队成员或下属，但是如何处理和老板的关系呢？《哈佛商业评论》就此提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为，在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，复杂的环境要求当事双方相互依存，上司同样需要他的团队。这也印证了小汤姆斯·沃森上面的那段话。
瑞士IMD工商学院通过研究，总结出了一些准则，试图回答一些职业经理人在“管理”他们老板或上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们和老板建立更加有效的关系，促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任。
1．提醒并帮助他
他可能有很多下属，需要做方方面面的决策。因此，如果你一味地催促他做决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，你可以：
(1)提醒他上次会谈达成的意向；
(2)提醒他目标，而不是具体到内容和方式；
(3)提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；
(4)迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准；
(5)告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同决策、共担风险增加一个标准、重新审查方案；
(6)集中于你需要他帮助的那些事项；
(7)准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
(8)会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；
(9)决策一旦作出，不要在外评论。
2．管理他的时间
你有问题需要解决，可以把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的老板也这样安排他的时间。对此，你有以下两条方法：
(1)问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。
(2)事先向他预约会谈时间。
3．征求他的意见
上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就放慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。方法也是十分简单：
(1)选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。
(2)为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。
(3)在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。
4．别把信息当数据
要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，将数据分类，突出重点。过度的数据会引起他的紧张，从而导致否定、拒绝或漠不关心。解决的方法也并不复杂，请看下面：
(1)不要只给他坏消息，要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的气氛。
(2)确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关，而没有向上司作汇报，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。
(3)简化数字。886262．11和89万这两个数字哪个更一目了然？怎样可以使决策过程更快：是79．27％比21．73％还是80％比20％？看一看在过去一年中你递交给老板的所有表格吧。
5．提出问题也提供解决方案
好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上，而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距，必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的老板参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是在董事会上给他带来压力“我有一个问题……”。
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