--开放自己，接纳别人
成功的商人都有一个共识，即在以文化促变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，一个商人要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。
□成功商人要学会推销自己
推销是一门成功术。作为商人，尤其要善于推销自己。才能有所作为。
1．胸怀大志的推销员
世界最大香皂制造厂莫利威·皮托公司董事长赖托尔，年轻时是一个微不足道的香皂推销员。
他并不是一个能言善辩的人，不被人注意，平凡得不能再平凡。如果说跟别的推销员有什么不同的地方，那就是他有强烈的上进心和将来有一天要叱咤风云、雄视财界的理想，只此而已。
“我这一次并不是来推销香皂的，我只是想请教您刚才我进贵店推销香皂时，我的动作以及言词、态度等有什么不妥当的地方，请您指点好不好？您比我有着更丰富的经验，在商界您是一位成功的人士，我恳求您的教导，以作为晚辈改进的借鉴。”
这个立志要成为财界大亨的小伙子，每当进入一家商店推销失败之后，沮丧地从店内走出来，一会儿便走回去，再进刚才拒他于千里之外的店里，以非常认真的口气讨教。
这种虚心坦诚求教的精神和淳朴的态度，不仅得到了宝贵的忠言和批评，而且被他拜访的商店老板，一个个都很乐意地跟他建立友谊，也很乐意地成为了他的新的主顾。
这位饱受风吹日晒雨淋，走街串巷，到处请教的推销员，两年后升为销售部主任，5年后就跟朋友合伙开香皂工厂了。
工厂开业之后，有一天他对员工们说：“事业要壮大发展，应该好好包装自己，尤其是推销部门的员工更需要包装。经营者们对于产品的包装是非常重视的，但是重视自己以及员工包装的人却少之又少。经营者们对于简简单单的香皂、香烟、茶叶等的包装以及汽车的外观，花几十万美元的设计费毫不吝惜，但是对于代表公司形象的推销员的包装却不闻不问，一点都不注意了。”
一个员工问他：“董事长！您说的包装是不是指的推销员的服装？”赖托尔以平静的口气回答：“是的，但不仅是服装，还有语言，语言比服装更重要。”
“董事长！还有什么重要的呢？”员工迫切地问。
赖托尔的脸上浮现了微笑，他的语气也加重了。
“还有推销员的态度！走路、开门、拿样品以及演示时的态度也非常重要。有礼貌的绅士风度，可以让推销员很快取得成功。对待任何人都必须真诚而和蔼，这是基本的礼貌。对工友和对董事长的态度虽然稍有差别，但是必须对任何人都能产生好感才行。发出爽朗、温和的声音，认真聆听顾客的意见，对顾客显出爽快的表情，谈笑自若，令人觉得跟你讲话愉快，这都是礼貌。员工们，特别是推销员应该用这些礼貌来包装自己，才能在这个竞争激烈的世界站得住脚，公司才能向下扎根，才能有锦绣前程。”
赖托尔的关于人的包装的思想是从何而来的呢？说来是这样的：
有一天，他应邀出席一次厂商的商品包装会。会场展示着五花八门的商品，有以前的陈旧而单调的包装，也有令人眼花缭乱的新款式包装。
参观比较之后，他感慨万千：“是啊，要增加销售量，商品的包装必须时常改变，隔一些时候就该改以崭新的面貌把它推出才行。这种商品包装的求新求美虽然重要，但是人的包装更加重要。在人的包装这方面，我要下一番工夫，非求更完美、更完善不可。
这样，他虽小有成就，但并未因此沾沾自喜，越有成就，他就越兢兢业业，为创造更辉煌的事业而努力。因此，经过数十年的奋斗，他的工厂终于成为世界最大的香皂制造厂。
2．想出人头地先自我推销
三菱财团中的大功臣--丰川良平，经常勉励他的部属们说：“应该尽量把你的能力和优点毫不保留地展现出来。”
他现在的名字颇有点来历。他原来的名字是小野春弥，改为丰川良平是从丰臣秀吉、德川家康、张良、陈平四个人名中各取一个字。
这四位历史上的大人物，丰川从小时候起就非常崇拜，他认为把这四个人的名字取来命名，就等于把他们的长处集于一身。他的所作所为，也尽量模仿他们。这样每天都对他自己有一种暗示的功效，可使内心充满活力，产生创造光辉事业的蓬勃干劲。
从取名这件事就可知道丰川是多么精干，多么冲劲十足的人了。
由于他善于表现，而且表现优异，屡屡立功，所以，三菱财团创业者岩崎弥太郎非常赏识他，设立三菱银行时，任命他为银行部部长兼三菱银行董事长。丰川40岁出头就独揽三菱企业大权。
他常说：“你想要出人头地，一点都不用客气，应该尽量表现，使出你的全部本事，使人家知道你是个人才。我非常欣赏韩非子的一句话：‘该下功夫让你的形象进入对方的心里，然后占住对方的心。’”
不用说，丰川是成功地自我推销的一个例子。
换言之，东西要让人来买，最重要的是要能引人注意，给顾客一个很好的印象，使他们涌起非买不可的欲望。
同理，要是想让对方欣赏你，你就该给对方很好的印象，使他知道你具有优异的才干和不凡的价值。
□沟通从微笑开始
喜欢笑脸常开的人还是喜欢板着面孔、面无表情的人呢？相信大部分的人都会选择前者，既是如此，身为管理者就要投大家之所“好”，充分利用微笑这一武器帮助自己进行管理工作。在现实生活中，微笑是组织良好的人际关系，调节各种矛盾的润滑剂。微笑就如同阳光，它能给你的下属带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象；它能缩短你与下属彼此间的距离，产生心理上的相容性。
1．早晨上班时。在开始一天工作的早晨，你微笑着向下属们道一声：早上好！温和的情谊和真挚的笑脸必将使你的下属心中充满了点点滴滴的感动，他们感觉管理者很随和，一个好印象的种子就在一个微笑间埋入了你下属的心底。
2．下班时。忙碌了一天后，下班了，若是此时你能微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了”。你的下属必定会觉得你是个体贴人的主管，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候而化为乌有。
3．在汇报工作时。在工作汇报时，你若能对汇报者报之以微笑，雇员们将会从你的微笑中受到无形的鼓励，他们会认为你对所汇报的问题感兴趣，因此他们会将自己心中对该问题的一些有价值的新见解和盘托出，也许就是这么一个新设想便将使你的项目焕然一新呢？而较为普遍的情况则是你从中了解到了下属们的真实心态和他们的工作情况，而这些也是身居上层的主管需要掌握的必不可少的信息。
你知道吗？就是微笑挽救了RMI(美国钢铁与国家蒸馏厂的子公司)。多年来RMI的表现未达标准，生产力低下。近年来RMI整顿成功，几乎归功于采取员工导向的生产计划。所谓的员工导向计划其实质就是要求大家保持微笑，让每一位员工都感觉到自己被重视被关怀。RMI的标志是一个微笑的脸，以至于信纸、文具、厂房标志，甚至工人头盔都有这个笑脸的标志。其总经理老吉大部分时间都花在了巡逻于厂房间，与工人打招呼、开玩笑，并且昵称两千多名工人的名字。结果，老吉三年来未投资分文，却挽救了几乎80%的生产力。
然而，我们所说的微笑应该是发自内心的真诚的笑，是有适度有节制的笑容。它既不是那种“笑面虎”的笑里藏刀，也不是那种只会打哈哈的无原则的滥笑。
1．笑面虎的笑是暗含恶意的笑，他的笑容下隐藏着不可告人的动机，是为了达到某种目的的虚伪之笑。
2．无原则的打哈哈之笑，只会让你的下属觉得你毫无内涵，虚伪又做作，从而对你的印象大打折扣。
我们所推崇的微笑绝不是以上两种的微笑，它应该是真挚的、发自内心的，是自己乐观心态的真实体现，并把这种乐观的情绪传染给你周围的人，从而保持愉悦的心态，充分发挥工作干劲。
古人早有“回眸一笑百媚生”的俗语。现实生活中，许多人也常用“笑比哭好”来调侃世人应有的苦乐观和处世观。没有笑，人类就缺乏生存的一项主要内容；没有笑，再多的财富也将发霉。
在生意场上，笑，同样具有不可低估的作用。试想，一个带着沮丧的脸和人做生意者与一个和颜悦色面带笑容和人做生意者，别人更乐意接受哪个？
你想从客户的兜里掏出钱来，你想取得客户的信赖，请在不乏庄重和稳重的前提下给对方送去让人惬意的微笑。即使遇上难缠的客户，也能使其在你的微笑面前放下架子，正是笑的亲和力产生的心理作用的结果。一笑值千金。笑一笑，金钱到。
事实证明，在商场中适度的笑不但能吸引客户，留住客户，还能使客户对你难以忘怀，日后在无意间还会重踏你的店门。如今，靠一次性生意攫取利益的时代已经一去不复返了，除非你是做非正当生意，否则，就得慢慢来，以笑换取客人的金钱，以笑吸引回头客。
笑是一个礼物，一种无价的礼物；笑是一种投资，一种感情的投资，至于笑在你所处的商业领域所起的作用，在你的经济回报中绝不难找见。
日本著名电器老板松下幸之助说：“以笑脸相迎，这就是有偿服务。”微笑服务，向来被视为商家经营的摇钱树。
美国夏威夷，虽然仅有一百万人口，但它却以热情洋溢的笑脸，每年接待来自世界各地四百多万游客。一位澳大利亚商人说：“阳光、海滩我们也有，但夏威夷的笑脸，只有在这里能够找到。”可见，微笑不只是一种服务态度，事实上已成为一种商业竞争的手段。
一次，希尔顿召集全体员工开会，他对大家说：“现在我们旅馆新添了第一流的设备，你们认为还应该配合一些什么第一流的东西，才能使顾客更喜欢希尔顿呢？”员工们的回答五花八门，但希尔顿都不满意，他笑着摇摇头：“你们仔细想一下，如果旅馆只有第一流的设备，而缺少了第一流服务员的微笑，顾客会认为我们提供了他们全部最想要的东西吗？缺少服务员的美好微笑，好比花园失去了春天的太阳与春风。假如我是顾客，我宁愿住进只有破旧的地毯却处处见到微笑的小店，而不愿意走进只有一流设备但处处阴沉着脸的旅馆。”
希尔顿经常到设在世界各地的希尔顿旅馆视察，他对员工询问得最多的一句话便是：“你今天对客人微笑了没有？”
“微笑服务”成了希尔顿人的座右铭。当1930年美国经济爆发全面危机时，整个美国的旅馆倒闭80%，希尔顿旅馆也陷入困境，一度负债50万美元。即使在如此艰难的时刻，希尔顿也不忘提醒员工要面带微笑，他告诫大家千万不可把愁云摆在脸上，让微笑永远属于顾客。经济危机一过，希尔顿旅馆立即进入了它发展的黄金时期。希尔顿旅馆总公司由初创时的一家发展到几十家，遍布五大洲的各大城市。它成功的奥秘之一，就是服务员春意融融的微笑。
希尔顿的成功经验告诉人们：在商界领域，微笑占有不可忽视的地位。没有微笑，就没有优质的服务，没有优质的服务，就没有财富。
在顾客面前，如果你没有更好的精神赠品，就赠送微笑吧。即使是一个衣衫褴褛的过路乞丐，你也应该对他一视同仁，因为微笑带来财富。
□学会有效的倾听
说话时，使听众注意力集中，是一门学问。听话时，集中注意力于说话者，更是一门学问。
因为前者是一种才能，后者是一种德性。
这种德性，可能包含着尊重、体谅与忍耐，并不是人人都能做到的。
即使谈话者所说的内容很差，你也应该尽可能地维持风度地听下去。忍耐对你来讲只是一时的，如果你表现出不耐烦，对谈话人的伤害，却可能是永远的。
聆听别人讲话，是一门很大的学问！你要学着去尊重、去容忍、去谅解。也必能因此而获得对方衷心的感激。
克莱斯勒的行政主管李·亚科卡说：“一个伟大的公司与一个平庸的公司的区别在于前者拥有倾听客户意见的能力。”
为什么人们不能永远做到积极地去倾听呢？更重要的是，当这种状况出现时我们应该怎么做？
1．影响倾听的因素
(1)兴趣程度
也许听者感觉谈话的题目很烦人。他们对交谈没兴趣，想干脆结束掉。
(2)注意力不集中
从户外声响到附近有人走动接电话，甚至环境温度都有可能分散听者的注意力。在家里有可能是电视节目。所有做父母的都会有这样的经验，他们的孩子正专注于特别感兴趣的节目时，甚至听不到父母问他们要不要喝茶或做完功课没有。在驾车行进中，分散注意力的可能是电台广播、交通噪音或亮着警灯响着警笛的警车。
(3)自我谈话
没能倾听的最常见的原因之一就是自我谈话，或经常被称作自我对白。我肯定你知道有这种情况，你正在听一个人以每分钟2000字的速度在说话，你的注意力跟上这种语速简直太容易了，于是你开始想别的事。“我赶去上班之前关煤气了没有？”“今年我该到哪儿去度假呢？”“今晚我做何安排？”自己和自己聊起来话也不少。在这么多自我对白的情况下听别人说话，并没有像我们以为的那样把传来的信息记住。
(4)讲话者的技巧
我们倾听的质量受到传递过程的极大影响，使用的语言合适不合适--也许太复杂，太粗糙，太简单，或者是语速的问题，对我们来说也许太快，也许太慢。
也许说话者的语气太单调，我们的注意力被催眠了。还有一种错误在说话者身上常犯：在没有与听者产生相互作用的情况下说话太多。你难道没有做过这种演讲的听众吗？
另一个主要问题可能出在不相称的身体语言上。说话者嘴上在说一件事，而他的身体语言却在说完全不同的另一件事。面部表情与话语不协调，动静失衡。说话者好像不舒服，甚至有可能在撒谎。
(5)等待说话
有没有这种可能，有的人停止倾听只是因为他们想插话？比如，你和朋友晚间外出，在场的人讲了一个笑话，然后就发生了常见的情况，A的笑话引出B的笑话，在这些说话者结束他们的故事之前，你也只能闷头听着，而实际上你是在等待发言的机会。不是这样吗？这就是为什么你在第二天早上甚至想不起前晚听到的最精彩的笑话。
在生意场我们经常与相似的人谈相似的话题。知道谈话会在哪里拐弯。我们知道对我们经常提出的问题，他人会做出怎样的应答。你能做的只是在他们结束说话之前等待说话。
(6)习惯如此
有人就有不倾听的习惯。也许他们是被有这种习惯的父母养大的，也许你说的事情他们已经听过了--或者他们以为是听过了。
(7)防御
有时，缺乏倾听也许是出于对所得信息的抵触情绪使防卫机制起了作用。有些处在管理者位置的人偶尔不得不批评手下的工作人员。后者会因为不认可这种批评采用干脆不听的态度，为的是躲避令人不快的信息。
2．倾听是明智之举
如果我们能让自己养成积极倾听的习惯，那我们将获得极大的益处，我们会变得更受欢迎。大部分人宁愿做说话的人而不是倾听者，他们需要找到一个好的听者。只要我们积极地去听，就会记住更多的人们说过的话。积极倾听和提问技巧是劝说别人向我们的立场靠拢的最简便易行的方式，也是影响他人思想和行为的最简便易行的方式。
通过积极倾听我们鼓励他人畅所欲言。在高速沟通的今天，信息就是力量，鼓励他人畅所欲言就意味着能获取更多的信息。如果我们相信信息就是力量，那么倾听就意味着增添力量。
简单地表示甚至什么也不表示，只要倾注足够的注意力积极地去倾听，就等于向别人致以最大的敬意。当然，这也是记住那些好笑话的最佳途径。真是一举多得。记住：有长进的总是好的听者而不是好的说话人。这说明听是明智之举。
尤其是在下列情况下，你尤其要注意倾听。
(1)当我们需要对方提供的信息时。
这可能发生在我们做说服工作的任何阶段，我们提了一个没有明确答案的问题，他人在回答时道出大量有用的信息。这些信息使我们得以从容运筹去迎合他们的需要和要求。
(2)当某人的谈话对我们来说很重要时，我们需要积极地去倾听。他可能是我们的领导者、部门负责人或主管，也可能是伴侣或孩子。在工作中，发布信息的领导者如果总是因为我们不专心听讲而不得不重复他讲过的每一句话，那他必然会觉得受到轻视。
(3)只要是有可能产生误解的时候，我们就特别需要积极地倾听。这可能是因为所谈题目很复杂或对我们来说很新。也可能是说话人有我们不熟悉的口音。这些情况下我们更需要认真去听！
(4)当说话者有意无意地在声音里带上感情色彩时，需要我们特别注意。这些感情也许是愤怒、失望、愉快或悲伤。这种时候我们很可能受其情绪的影响而忽略谈话内容。要分清那愤怒是针对我们的还是别人的，或者只是说话人对自己不满意。
所以，简明言之，在有情绪波动、可能产生误解、说话人很重要或我们需要信息时，我们都需要积极地去倾听。
3．应该怎样倾听
我们越是听得认真并且响应别人，那么他人也就越是乐于倾诉和响应我们。别人说话时我们越是倾注更多的注意力，那么我们说话时别人也就愿意回报更多的注意力。
(1)恰当的比例
让咱们这样来考虑倾听。我们有两只耳朵一张嘴；让咱们按比例来使用它们。你想必知道国际象棋的计时钟是什么样子的，它有两面。为方便弈者记录每走一步棋所用的时间，如果我们用这样一个钟来记录我们在谈话中所占用的时间，对照我们给其他人留了多长时间，我肯定我们会给他人留出更多讲话时间。
如果你在打一个业务电话，也许你可以把谈话录下来，然后回放，用计时钟或秒表计时，这样你就会知道每个人占用的时间。这不是很能说明问题吗？
(2)保持目光接触
在倾听过程保持目光接触永远是值得的。这是向对方表明我们是专心致志的。有的父母会向孩子说：“我跟你说话时你要看着我！”那就是因为我们想从别人的目光中估量我们所说的话产生何种反应。这并不是说我们要瞪视对方，而只是一般的目光接触。
(3)做笔记
记忆能力是我们最宝贵的特性之一，尽管我们不能在任何情况下随心所欲地回想起临时需要的一切。做笔记可以说是辅助记忆的最佳手段。在某些情况下，做笔记之前征求同意是明智的。如果你希望录音，那是一定要征得同意的。
(4)避免打断别人的谈话
当我们对所谈话题十分投入时，或者等不及要说出心中的想法时，很容易养成打断别人谈话的毛病。这非常糟糕，有时我们会因此而大吃苦头！
你会碰到这种情况。在工作中你会跟熟悉的人谈熟悉的话，这很容易犯直接下结论的错误，尤其是在别人的话说到一半时。这是很危险的。应该尽量避免！
(5)做出相应的反应
积极倾听的一个重要事项，是让对方知道我们在听。我们用响应别人所言来做到这一点。也许只需加上“是的”或“我明白”甚至点点头这类的言行就够了。你没碰到过这种情况吗？在你打电话时不得不问对方：“你还在听吗？”这是不是挺尴尬？也许双方都有责任。你没能抓住对方的注意力，所以才没有反应。
我们也需要用身体语言来做出反应。
(6)提出适当的问题
在不得要领的情况下，有时我们却违心地说，“是的，我懂了。”没听懂就是没听懂，这没有什么不好说出来的。而且这样做总是有好的回报。
当然，应该尽量提实质性的问题。谈话中我们往往刚接触某些问题的表层就提出各种问题来。其实，就某一领域的某一话题提问要比东问一句西问一句好得多。比如在商务活动中你会问某人：“你们公司有多少分支机构？”他们回答：“十个”。如你接下来问“你们公司有多少雇员？”就不如问：“为什么要有十个呢？”后一个问题引来的答案会把关于这家公司的现状和未来统统提示出来。
沿着第一个问题指示的方向一直问下去，这在获得信息方面是非常有效的，用于自问，会把潜伏在脑海深处的答案发掘出来。
□沟通必须做到因人而异
性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。所以，身为主管不能忽视员工性格上的问题。当然，没有人期望你能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这把握。但你可以在可能的范围内和他们沟通一下，试图了解他们的困难。
(1)感情脆弱，容易受伤型：假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤的员工，当他跟不上大队的进度，或犯错时，你应怎样处理？
首先，在措辞上力求小心。尽量少以个人立场发言，以免他有被针刺的错觉，多强调“我们”和“公司”。小心不要伤害到对方的自尊心，把握机会称赞他在工作上的其他表现和肯定他对公司的贡献。对于易受伤型的员工，你必须以鼓励代替责骂。并向他解释，执行不了公司的决策而出现差错，和个人能力不一定有关。
(2)悲观型：员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变，阻碍了公司的改进。要改变这类员工的观念不易，在他面前一定要维持一贯乐观进取的态度，让他有所依赖。
假如他表示某方法不通，不妨让他找出可行的方法，鼓励他积极进取。
(3)脾气暴躁型：公司内有脾气暴躁的员工，自然永无宁日，争吵不停，如何令大脾气的下属收敛一下？
首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气的不妥当处。并强调公司内不容许个别员工破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。
不过，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常也会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他静下来。
(4)难以捉摸型：这种特立独行的员工，通常会在一些创作部门中找到。这类人多数对自己的工作能力十分满意，并恃才傲物。任何人也难以令他们改变。
像这种有才华但绝不妥协的员工，最令老板头痛，对他们又爱又恨。假如他的才能直接影响到公司的生意，那便只好顺应他的个性发展出另一套适合他的管理方式。或向不习惯的客户解释他的特殊情况。
不过，如该员工不是从事创作性工作，而是从事生产或维修部门工作的话，则绝不可以采取放任态度，因他会严重影响到公司的运作，和引起其他员工的不满。
总而言之，员工的个性往往会影响到公司的运作，一大意便会让公司蒙受很大的损失，所以主管们绝不能只顾工作进度而忽视了人的因素。
□赞美是沟通强有力的武器
心理学家威廉姆·杰尔士说过这样一句话：“人性最深层次的需求就是渴望别人的欣赏。”在生活和工作当中，一句诚意的赞美，能使人如沐春风。每个人都需要赞美，渴望获得掌声和欢呼。
对他人由衷的赞美不仅是对他人价值的肯定，同时也会使他产生一种成就感，从而更加激发他的自信和勇气。
在人与人的交往中，竞争的激烈，人与人之间也越来越难以相处。要想让别人对你敞开心扉，就要首先使他相信你的真诚。而几句适度的赞美，能像润滑剂一样使对方产生亲和心理，同时也体现了你的胸襟宽广，气度非凡，使别人愿意同你交往，为交际沟通提供前提。
丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样地去赞美别人，真诚的赞美可以使对方按照你的意图去行事。”赞美应掌握的技巧：
1．真诚更重要。中央电视台体育评论家宋世雄老师以他丰富的知识、敏锐的洞察力、精辟的解说受到了全国人民的深深喜爱。有一次，宋世雄打“面的”到中央电视台转播都灵队对国际米兰的一场比赛，“面的”司机王永臣将他送到电视台后对他说：“宋老师，转播完球赛都深夜一点了，您怎么回去呢？我夜里一点再回来接您。”普普通通几句话，没有任何精美的修饰，但却表现了他对宋世雄的敬佩之情、赞美之意，感人肺腑。宋世雄也深受感动，多年以后他还说：“人生当中，还有什么比这种真挚的友情更珍贵呢？”
2．赞美别人引以为荣的事。赞美别人引以为荣的事，能使人的自尊心与虚荣心得到满足。当别人因为你的赞美而快乐时，也会“投之以桃，报之以李”，对你产生好的印象。当你提出要求和意见时，别人也容易接受。
那么，怎样才能了解别人引以为荣的事呢？如果是熟人，根据平时的接触和了解，不难知道他值得自豪的成就或才能。如果是初次见面的陌生人，可以通过交谈来了解，一般人都有那种不愿“衣锦夜行”的心理，对自己引以为荣的事总会若隐若现地透露出来，以便得到别人的肯定；也可以通过对方的朋友、同事来了解。比如，从事写作的人当然希望别人称赞自己文章写得好，做生意的人当然希望别人认为自己精明能干，等等。
当然凡事都有例外，有些人引以为荣的事并非显而易见。例如，金庸是个享誉全国的作家，但是，当别人夸赞他的作品时，他可能无动于衷，若是夸他围棋下得好，他才会笑逐颜开。生活中这样的例子不是很多，这就需要我们多留心，多发现。只有这样，才能另辟蹊径，不落俗套，以真诚的赞美打动别人的心。
3．满足别人的虚荣心。“人是一种爱好名声的动物”，每个人都有一定的虚荣心。虚荣心不但是一种自我肯定，也有一种寻求他人肯定的愿望。当虚荣心得到满足时，能给人带来难以言喻的愉悦和自信心的高涨。因此，从某种角度来说，满足别人的虚荣心，是在为别人制造欢乐。一个经常为别人带来欢乐的人，肯定是一个受欢迎的人。
虽然每个人的虚荣心都有所差别，但就一般而言，才华和品貌是人人都渴望拥有的。从这两方面入手来满足别人的虚荣心，“虽不中，亦不远矣”。
跟才能一样，外貌也是每个人都看重的，尤其对女性而言，更是如此。
无论男女，“天生丽质”的毕竟是少数，但这不是说值得赞美的人极少。恰恰相反，跟才能一样，每个人的外貌都有闪光点，即使是身材发肤一无是处，在仪表风度着装等方面也必有可取之处。
有人说，即使最漂亮的女人对自己的外貌都没有绝对自信，需要靠赞美来维持信心。而男人对外貌的重视程度虽不如女人，但无不注意自身魅力，尤其是才能方面，需要得到别人的肯定。在这个世界上，人人都需要并渴望得到赞美。因此，给人以真诚的称道，满足别人的虚荣心，将使他人和自己的生活变得更美好。
4．不用语言也可以赞美。美国总统罗斯福因为右脚瘫痪，不能使用普通的汽车，克莱斯勒公司为他制造了一辆特殊的汽车，只要一按按纽，车子就可以开动，十分方便。当工程师钱伯林先生把这辆汽车开到白宫的时候，罗斯福立刻产生了很大的兴趣，他的朋友和同事也都十分欣赏，并当着总统的面夸奖说：“钱柏林先生，我真感谢你花费时间和精力研制了这辆车，这是件了不起的事。”但是此时罗斯福总统却接着欣赏特制车灯、特制后视镜以及散热器等，他注意到了每一个细节，并让他的朋友们一起注意这些装置的特殊性。这种无声的欣赏正是一种具体化的表扬，比几句简单的赞美更让克莱斯勒的员工们感到他们确实做了一件了不起的事情。
5．不要自我吹嘘，在赞美别人的过程中，千万不要把对别人的赞美变成了抬高自我形象的工具。即使你是无意的，对方也会不高兴，因为他会觉得你自认为比他强，从而使他产生一种不自在，甚至厌烦。比如说：“你画的画不错，只要再努力一下，一定会比我强。”
□沟通比权力更重要
成功的商人都有一个共识，即在以文化促变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。
有效的沟通有赖于管理者通过谈话和文字的形式传达公司的核心价值观，通过诸如企业标志物、企业的徽章等等加强员工对企业的认识和心灵的依附，从而使之认可企业的奋斗目标，并愿意为之付出不懈的努力。
在海尔，言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观是管理者们与员工沟通、提倡企业文化的一种很重要的方式。海尔的企业精神是追求卓越，张瑞敏从非常实用的角度对“卓越”进行了解释。他在嘉奖海尔优秀员工唐海北时，特别提倡唐海北那种拼命精神。但是拼命也是有讲究的，张瑞敏认为不讲求实效的拼命就不能算是卓越，因为任何没有结果的形式都是无效的，不值得提倡。
所以，应该坚持“凡事预则立”的效果论。打个比方，如果平日里就不认真研究如何管理好设备，它就必然会出问题；出了问题再去三天三夜拼命抢修，不但不能表扬，还要追查责任。在海尔的每一个工作岗位都追求卓越才能保证海尔的卓越，海尔卓越的目的是为了战胜一切竞争对手，这是学习唐海北的最终目的。
张瑞敏写了一篇名为《海尔精神常青》的散文，文笔优美，阐述了海尔文化的精华，其中谈到海尔的理念、海尔的中国精神、海尔人应当具有怎样的素质、人与物的质量又怎样融汇成海尔“争一流”的文化，等等。文章这样写道：
从某种意义上说，企业就是人。因此，企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。企业的灵魂是企业的精神。而海尔的成长正是靠了“无私奉献，追求卓越”催人奋进的企业精神，越过一个个坎坷，风雨兼程，向着新的目标。
今天，使我们欣慰的是，唐海北，这个年轻的海尔人在外国专家面前，奏出了新时代海尔精神的强音符。不是吗？把外国专家制订停产两周进行无氟改造的计划缩为三天，其中的艰辛他不知道吗？在目前国际上尚属新技术的设备上动手术，其中的风险他不清楚吗？把涉及机械、电子、化工等门类的技术问题都承揽下来，其间的复杂，他不明白吗？不，作为一名年轻的技术管理人员，他太明白了，但他更清楚的是：海尔，在外国人面前的名字叫中国。
不以最短的时间攻下超级无氟节能大批量生产的难题，我们便无法竞争于国际市场。当时，他也可能想了很多，但毕竟是以一种无所畏惧的气概冲了上去，没有一丝犹豫。
唐海北还给新时期的海尔精神作了最好的注解，不仅要敢于拼搏还要善于拼搏，要有精神，有毅力，还要有知识，这才能挟海尔精神之风“冲出国门叫响海尔”。
对于众多的海尔人来说，“追求卓越”不是一个具体的目标，而是一种永远激励人创造辉煌的精神境界。把“追求卓越”当做企业的灵魂去朝拜，这句话在海尔的生产和销售现场，在对参观者的经验介绍中，在张瑞敏对中层干部的讲话里，在他与媒体的交谈过程中，可谓是无所不在。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。这本只有20余页的小册子，内容简练而清晰，但却远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现海尔的竞争战略和经营方式。小册子除了阐述海尔的价值观外，还列举了许多具体的规定，涉及奖励制度、职业纪律甚至员工仪表等多方面的内容。通用电气公司也有类似的做法，其总裁杰克·韦尔奇是这样强调的：“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰，即使他们曾经取得过骄人的成绩。”这样做的意义在于，使员工深刻地认识到，贯彻并维护小册子上的信条，是每一个人的义务。韦尔奇说：“一旦你确定了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复--这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。”优秀的领导人是不知疲倦的宣道者，他们进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注意相关的每个人、每个班组，这是卓有成效的领导过程的一个主要部分。
除了发表讲话和撰写文章之外，张瑞敏还善于运用符号的方式鼓动员工。
外形方方正正的海尔中心大厦，大厦大厅中央的圆形图案是张瑞敏设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面矗立着海尔吉祥物--海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。张瑞敏为大厦旁边的湖取名为如意湖，湖畔特意开了“乾泉”、塑了“五龙塔”。张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造形和寓意。
《五龙塔记》曰：
“五龙塔”系艺术大师韩美林得意之作，塔高9．6米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。“五龙塔”是1996年惟一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍植根于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字，任何角度视之皆然，炎黄情结跃然眼前。
五龙的搭配匠心独具。四条巨龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更快、更高、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”
龙之魂，民族魂，涅〖FJF〗NB231〖FJJ〗之魂；
中国龙，海尔龙，腾飞之龙。
《乾泉》是一篇说明文，“说明”之中道出了海尔文化之源泉：
乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”，体现海尔人自强不息、追求卓越之奋斗精神。泉水涌动于八卦形中，生生不息，源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。
泉水之上的三重环形台阶，寓意着天、地、人。企业的成功，离不开天时、地利、人和。成功的企业更需“道法自然”，天人合一，永葆青春。
“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。
张瑞敏堪称符号沟通大师，海尔的方圆标志有力地传达了它的企业文化理想。根据《海尔企业文化手册》的解释，方圆标志意味着“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心，指导着周边圆点根据市场变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识。
□说服的技巧
说服高手罗夫·米契在亚瑟·凯伯的旗下从事大众传播工作。当时公司规定：如果能找到一定够份量的客户，就给予加薪。于是他在堪萨斯城中挑选了一家规模颇大的石油公司。
星期一早晨，罗夫·米契到那家石油公司去。公司的经理很客气地与他打招呼，当知道他的来意后，很委婉地表示对他们的方案不感兴趣。
星期二早晨，他再度前往。经理仍然对他很客气，但更坚定他表示了谢绝，也再度说明他不感兴趣。
星期三他又去了。经理虽然面带笑容，但已很明显地表示他很不高兴。他又被拒绝了。
到了星期四，这位经理已不再礼貌地与他打招呼了。这次，这位经理很不客气地说道：“听着，年轻人，我已向你说过好几次，我对这件事不感兴趣--清楚了吗？”
到了星期五早晨，罗夫·米契又去了，这次甚至连秘书都不理睬他了。那位经理出来，满脸通红，很愤怒地对着他大吼：“老天，我得要告诉你多少次，才能让你知道我没兴趣？”
“但是，您一直都没有给我机会说明我的计划内容，与这计划可以给你带来的益处。”他回答“假如您对一件事一无所知，怎么会知道自己感不感兴趣呢？我只要求您给我五分钟的时间说明，否则我会每天都来。”
“你给我滚出去！”那位经理大吼。
星期六早晨，罗夫·米契原以为自己又会被撵出去，结果那位经理一见到他，便跑过来同他握手，并且说道：“假如我今天没有见到你，一定要大失所望了。好，现在到我办公室来，说说你究竟有什么好主意？”
罗夫·米契告诉他，他会在五分钟内把重点讲完。结果，罗夫·米契在他的办公室待了四个钟头，以便回答他所提出的种种问题。最后，那位经理表示愿意试试他的计划，生意终于成交了。
由此看来，说服别人不是单纯依靠语言，还要有顽强的毅力、锲而不舍的精神、必胜的信心。
在我们企图说服别人的时候，我们一定要坚信自己的观点是正确的，并把这种坚定的热情表现出来。因为如果你对自己的主张都不了解、不敢肯定，就不可能说服别人。如果你自己都没有被自己的主张所激励，怎么能够期望别人受到鼓舞呢。
说服他人的步骤：
1．必须先透彻地了解他人。“知己知彼、百战百胜”在说服对方之前，对对方的性格、兴趣、优点、长处、情绪等有一个比较透彻的了解并悉心研究，才能够有针对性地采取你认为最合适的说服方式。
2．找到被说服者的需要和动机。林肯曾经说过：“当我和别人谈判时，我用三分之二的时间考虑对方的主张，以及他可能将要提出来反驳我的理由，剩下的三分之一时间，才考虑自己的主张。”
3．让对方了解你所说的话--合乎逻辑的推理。有一位神学院学生问牧师：“我们能不能一面抽烟，一面祈祷？”牧师回答说：“可以啊！不论你们做什么事，能不忘祈祷总是好的。”
这时另一位学生也问道：“我们能不能一面祈祷，一面抽烟呢？”想不到牧师竟勃然大怒说：“好大的胆子！你怎么敢说出这么亵渎的话！这样的事绝不能被允许！”
虽然这两位学生原意相同，但是因为他们说话的方式不同而使牧师产生了不同的想法。
生活中这种有歧义的句子是普遍存在的，如父亲看见儿子偷偷地学抽烟，于是非常气愤地说：“你竟敢背着我学抽烟，看我不揍你！”但是儿子却回答：“我向您保证，从今以后我抽烟再也不背着您了。”父亲的意思是学抽烟，而儿子却把中心意思换成了背着您。所以就有必要把想要说的话说得准确一些，让人不会产生歧义。
4．让利于对方。这是一个非常关键的步骤，对于你是否能成功地说服他人起到至关重要的作用。任何人都关心自己的利益，即使你拥有了很成功的推理及充沛的热情，如果你的主张与他并不是息息相关的话，他还是不会同意你。
有一次，有一位推销员向一位老太太推销一种按摩器。这位推销员很热情地为老太太讲解了按摩器的构造、性能及医学原理和一大堆优点。当他滔滔不绝地向老太太讲完后，老太太对他说：“年轻人啊！我只想问你，这个东西能治疗我的病吗？”
掌握好说服的利益原则，是我们做好说服工作的起点和归宿。
□创造接纳的沟通气氛
福特汽车公司北美市场部处长理查·芬斯特梅契常对同仁说：“我办公室的房门永远是开着的，如果你经过时看到我在座位上，即使你只想打个招呼，随时欢迎你进来。如果你想告诉我一个点子，也欢迎你！千万不要以为你必须通过经理才能跟我说话。”
创造接纳的沟通气氛，这为你的沟通建立了平台。
一般人的沟通都有一种普遍的现象，那就是：人们不见得会说出自己所想的，通常也无法以接纳的态度聆听对方所说的，除非两者之间已建立起互信与共同利益。有意思的是，沟通容不下一点点虚伪，不论你嘴里说的是什么，你对沟通真正的看法，你是否开放都是无所遁形的。奥运体操金牌得主、美国选手玛丽露·雷登说：“你几乎立即可以感觉一个人是否可以亲近，因为你可以由他的肢体语言及一些无言的信号看出一个人的想法。你很快可以看出角落那个人摆明了一副‘别来碰我，我不想说话’的姿态。”
怎么样才能避免给人那种印象呢？你必须态度开放，喜欢别人，更需要表现出来让人知晓。何不试试雷登的建议：“放下身段，保持谦虚的态度是很重要的。我会设法让他人轻松，我对人一视同仁，不论你是大公司的高层领导者或是销售人员，那些只是职务的不同，人性都是一样的。”其实，所谓创造接纳的沟通气氛，说穿了也就是能让人放轻松。
高功能集成电路制造商雷比设计公司董事长雷·史塔塔从他朋友那儿学到重要的一课。史塔塔的朋友瑞得·奥巴克长期担任波士顿居尔特公司总裁的职务。
史塔塔记得：“任何时候瑞得说到领导力，总是会说到‘我爱他们’。他相信那是领导力真正的前提，而且他一定要让他们知道。所以，如果公司的气氛使他们工作一天之后真正相信你关切他们，那么，你就创造了一种对他们真正有意义的关系。”只是到这个时候，沟通才拥有了真正的稳固的基础。
当然这不是平白就可以得到的。
康宁公司的大卫·路得几年前就努力设法使工会领袖接受公司准备推动的品质改进计划。路得用他自己的方法不断谈品质改进的重要性。路得对工会领袖拍胸保证，这份计划不但能改进白领阶层的生活。同时也能改进蓝领的生活，但是，工会领袖摆明了听不进路得所说的任何一个字。
路得回忆道：“工会领袖站起来说道：‘你给我少来这套！还不都是吓人的。你们搞来搞去，反正就是想剥削劳工。’”
不过，谈话还是持续下去。路得说：“他稍微松动了一点，但是我并没有说服他。最后我终于相信用我自己的方式跟他谈，他可能永远都不会信任我的。我只能以行动来赢得他的信任了。于是我告诉他：‘明年我还会再努力，后年也一样，我会一直努力到有结果为止。’”于是路得年年努力不懈。
路得用了好几年的时间才让工会真正接受他的想法。开始的时候，他必须先在较小的问题上赢得信任，他也必须证明他真正在聆听。不过最重要的是，路得极有耐心。最后，工会终于成为品质改进计划中真心合作的伙伴。
另外重要的一点是：一旦工人们愿意冒险把真正的想法告诉你，就绝对不能给予任何惩罚。绝对不要做任何事去打消他们愿意再度沟通的念头。
纽约人寿公司财务长弗烈得·薛佛说：“如果员工提出的意见我不赞同，那么，我就要用相当技巧的方式告诉他们我不赞同，因为我希望鼓励他们以后还会继续提出建议。现在，我已经跟几位同仁商量好，他们的建议可能99%都会被否决，但是我仍希望他们继续提出他们的看法，因为这是他们工作的一部分。只要有1%获得采用就很有价值了，并且，我也绝不因否决他们的意见而看轻他们。”
有一位检察官，他现在是一位繁忙的演说家，可是以前每次演讲总会令他很不自在。他的工作表现突出，被人看好为明日之星。因此常受到各种团体的演说邀请，但是一开始，他全都推掉了。正如同大多数人一样，当时的他畏惧演说，因此，他必须推谢所有的演说邀请。
他回忆道：“以前，即使是出席会议，我也总是坐在最远的角落，并且从来没有站起来说过一句话。”
他知道这个问题阻碍了他事业的发展，并常常令他因焦虑而失眠，他知道自己必须采取行动，解决这个沟通的问题。
有一天，这位检察官又接到他高中母校的演说邀请，他立刻发现这是一个绝佳的机会，因为他多年来的努力，使他与校方及毕业生都培养了很好的关系。再也没有比这些听众更值得他信任的了，而这会使他觉得容易放得开些。
于是，他同意前往演说，并尽可能地做好准备。他选择了一个自己最有研究、也是最关切的主题：检察官的工作。他以许多亲身的经验做例子，因此不用写讲稿，更不用背记。他只是走上学校礼堂的讲台向全校师生讲话，就如同与一群老朋友谈话一般。
那是一场极为精彩的演说，从讲台上，他可以看到听众的眼神集中在他身上，他听到听众因他的笑话而发出的笑声，他可以感受到大家的温馨与支持。当他结束演说时，所有的学生都起立鼓掌，声震屋宇。
当天的经验令这位检察官学到几项有关沟通的宝贵教训，那就是：开放与信任的气氛对沟通的重要性，以及成功的沟通所带来的价值。他继续努力，现在已成为演说界的名嘴，并且升任为主任检察官。
□鼓励胜于斥责
教育员工有个诀窍，就是俗话所说的：“骂一次，称赞三次”、“称赞七次，再骂一次”。的确，管理者如果光是责备或教训，是不可能把员工教好的。员工应该责备时，固然要责备，但责备之余，也不应忘记称赞。一如教育学上所说：致力长处的发展，远胜于意图去除缺点。
因为，人有一种被他人认同的欲望。若能得到他人的认同，自然拥有信心，而有了信心，必能达成超乎实力的事。于是，借着鼓励的刺激，真正的潜力就会展现，且随着潜力的展现，人格也会渐渐成熟，进而自行矫正缺点。
事实上，这种作法是商人对待属下时所应切记的。因为，惟有提高属下的工作干劲，拓展他们的能力，商人方能达成自己的目标。反之，只是斥责部下，而不认同他们的能力、不称赞他们功绩的领导人，终会因部下无法发挥才能，使得自己不能实现预期目标。
美国辛辛那提监狱的典狱长劳斯先生，他在感化狱中的重刑犯人方面很有成绩。我记得他曾说过下面这几段话，作为他从事感化教育的心得。“对狱中罪犯的努力，我们若给予适当的赞美，比起严苛的批评，或是斥责他们的过失，更能得到他们的合作。这不但对狱中秩序的管理有利，对恢复人犯的人格更有效果。”
在几百年前的日本幕府时代，德川家康驻扎在浜松城，有一晚他因事召见了三名武士。事毕该告退之际，其中一位武士则站着不走，且自腰中取出一封信函恭敬地面呈德川。
“那是什么？”德川家康好奇地问着。
“这是先前就想劝大人而写好的谏书。”武士很有自信地回答。
德川家康一听大喜，立刻令他当场朗读。于是武士把心中自认是“家康的缺点”，逐条大声地念出。每念一条，家康深深点头说“很好！”“没错”，直到十条全读完，德川家康还对武士说：“你说得很对，我很高兴。今后如再有发现，还请你随时提出。”
武士觉得很有面子地退下之后，老臣本多正信对德川家康说道：“方才那武士说的十条谏言，我觉得一无可用。”
德川家康则冷静地回答：“哦！我只是称赞他的勇气罢了！一般说来，忠言逆耳，敢进忠言的人毕竟不多。何况不少人还为谏言丧命啊！既然他不畏惧，就应该称赞才是。”
鼓励对人所产生的效益，绝对胜于斥责，让我们以高音歌王卡罗素的故事做例子，希望能对那些喜欢斥责别人，却不知鼓励的在位者或长者，当做一个具体的例证。
在半世纪之前，那波里市中有一座工厂，其中有一个十岁大的童工，一心想着日后要成为一名歌唱家。因此他储存了好几个月的工资，准备当学费来拜师。没想到他去找的第一个老师，在听完他的试唱后，竟用冷酷的口气回答他：“你不能唱！回去吧！”
“为什么？”这孩子含着泪水，悲愤地站着。
“你的声音就像百叶窗在风中摇动一样，简直是一无可取，我看你还是回去吧！学唱歌对你而言，不过是白花钱白花时间而已。”一心想成为大歌唱家的卡罗素，在听了那位老师尖锐的批评后，只得忍住悲愤回家去了，一路上这孩子不断的饮泣，好不容易走到家门口，他看到他的母亲，终于忍不住抱着她大哭起来。
卡罗素的妈妈虽只是个贫苦的农妇，但却把她儿子拥在怀里，温柔的劝解他别难过，并用坚定的语气告诉卡罗素：“你能唱，你一定能唱。”
然而悲痛难止的卡罗素仍低声说着：“可是刚才那老师说我永远不可能成功的。”
只听见那个贫苦的农妇，用着更坚定的口吻说道：“但我已经感觉到你渐渐有进步，这个老师不肯教你，我们换个老师就是了。即使妈妈再辛苦，也要提供你学费，帮你完成心愿。”
接下去的几年里，这位农妇为了省钱，连鞋子都舍不得买，每天打着赤脚在田里工作，用辛苦存下来的钱付儿子的学费。
就凭着这种坚忍不拔的精神，还有那几句话的鼓励，成就了日后这位世界知名的高音歌王--卡罗素。
美国著名的心理学家，已故的哈佛大学詹姆士教授，他有着以下的名言：“与我们已有的成就相比较，我们不过是半醒着，只利用了我们身心资源的一小部分。广义的说每个人几乎都是这样活着，虽然有各种不同的能力，却因循感情而不知运用。”
一点都不错，我们每一个人都是如此。而激励别人、称赞别人，往往也就是我们不爱用的方法，很多无谓的苦恼也因此而生。
□有效沟通，让协作更简单
通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，就是沟通。沟通是企业人力资源管理中最重要的内容。一个商人要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。
1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级领导们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些领导们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源领导或其他领导面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。
国内许多企业的领导也非常注重沟通。万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1～2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门领导还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有不满情绪可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。
1．沟通是个无底洞
“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”
彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。
而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”中有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”，孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩。
2．沟通是合作的基础
一个商人必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的商人肯定难成大气候，难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理能力基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍作为后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神--心甘情愿的合作态度--对企业的成效具有重要的影响。
□开放自己
凡是成功的商人总会被认为有不同于凡人之处，也常被认为即使他们不太关心别人也是应该的。
所谓“优秀的公司领导”给人的印象，约可分成两大类：
(1)以个人的能力大幅提升业务的人，
(2)活用众人的能力来大幅提升业务的人。
像艺术家、研究人员、从事专业相关工作者、个人性运动选手等均属于(1)，而(2)则有公司领导者、优秀的政治家、球队经理及教练等，换句话说，这类型中以领导者居多。
类型(1)以个人的能力令世人瞩目的人，不论是艺术家或是研究人员，他们对于某方面所欠缺的关心或能力，往往与其拥有的特殊才能有着密不可分的关系。比方说因为厌恶与人相处，所以能够大半辈子都躲在房里写稿的小说家；因失语症而有异常的言语感受，因而在诗词的领域中发出光彩的诗人；因对日常生活毫不关心而成为发明狂的研究家等等。讨论才能与异常性之间的关系，其实就好像讨论先有鸡还是先有蛋一般，而这群人正属于“似乎可以理所当然不关心他人”的那一群。
可是类型(2)就不同于前面所说，只要你是领导人物，首先你一定要能非常关心周围的人。不管是公司中的干部或是运动总教练等，都是必须具备有相当的人际观，并能掌握人心的人才能胜任。
由此可见，除了那些可以完全不理会人际关系，只是独自与世隔绝般地工作的人之外，其他人是没有资格“理所当然可以不关心他人”的。
自我表现欲极强的人不仅往往太过于追求“初始效果”，而缺乏为对方设想，而且当被他人指出时，也不肯坦然面对。这种人除非具备有能弥补此方面缺点的特殊才能，否则将很难于在组织中出人头地。
其实自我表现欲和其他的欲望一样，都是巨大生命力的表现，要是完全没有这样的欲望反而也不好，所以重点应该是在于如何取得平衡。
□沉默也是一种沟通方法
人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。身为一名主管，在与下属交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满呢？其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的管理者，就是一位无微不至的好商人，你的唠唠叨叨、啰里啰唆会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，而是选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一名心细如发的商人，但是过于细致地对下属叮咛反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对下属们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一个宁静的“空间”给下属们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺下属发言与思考的机会。在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评下属时，他的情绪波动是很大的。“你呀你，你看你怎么搞的，我不是早就告诉你了吗？你还……”每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意。但是无形中你却伤了下属们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？若是你在适度的批评之后保持一个沉默的空间，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，下属会因为你的“点到而止”感谢你为他们保持了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的沉默并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。
当内部员工发生争执时，适当的沉默可以是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你--他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们，最好的办法就是保持沉默。沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些临时“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，他们必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。
试一试吧，适当沉默是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与下属的沟通中畅通无阻。
□掌握争论的主动权
想要以争论阐明真理是错误的想法。即使你从争论中获得了胜利，也不会有什么益处。争论不仅会破坏双方的情谊，而且也会引起许多不合作的现象。但是对于那些喜欢唱反调的人来说，争论是不可避免的。
在与人争论时，要想使你的观点被认可，关键在于你能否把自己的想法不露痕迹地输入对方的意识当中。
1．同人争论时尽量保持冷静。你必须认识到：你所希望的并非是要去彻底地击败对方，而是要使对方同意你的意见、主张。当你阐明你的观点时应使问题清楚明确，叙述简单，言词要简洁，并要加上一定的感情色彩。
2．不要直接指出对方的错误。本杰明·富兰克林在自传中写道：“我立下一条规矩，绝不正面反对别人的意见，也不让自己武断。我甚至不准自己在文字表达上或语言上有过分肯定的词句。我决不用‘当然’、‘无疑’这类词，而是用‘我想’、‘我假设’或‘我想象’。当有人向我陈述一件我所不以为然的事情时，我绝不立刻驳斥他，或立即指出他的错误；我会在回答的时候，表示在某些条件下，他的意见没有错，但目前来看好像稍有不同。我很快就看见了收获。凡是我参与的谈话，气氛变得融洽多了。我以谦虚的态度表达自己的意见，不但容易被人接受，冲突也减少了。我最初这么做时，确实感到困难，但久而久之，就养成了习惯。也许，50年来，没有人再听到我讲过太武断的话。这种习惯，使我提交的新法案能够得到同胞的重视。尽管我不善于辞令，更谈不上雄辩，遣词用字也很迟钝，有时还会说错话，但一般来说，我的意见还是得到了广泛的支持。”
3．机智反驳。春秋战国时期，有一次，齐王派大夫晏子出使楚国。楚王依恃自己国势强大，想乘机侮辱晏子，显示一下楚国的威风。
楚王得知晏子身材矮小，当晏子来时，叫人城门旁边开了一个五尺高的洞，要求晏子从这个洞钻进去。晏子看了看，对接待的人说：“这是个狗洞，不是城门。只有访问‘狗国’，才从狗洞进去。我在这儿等一会儿，你们先去问个明白，楚国到底是个什么样的国家。”守城的人立刻把晏子的话传给了楚王。楚王只好吩咐大开城门，把晏子迎接进来。
晏子见了楚王。楚王瞅了他一眼，冷笑一声说：“难道齐国没有人了吗？”晏子严肃地回答：“这是什么话？我国首都临淄住满了人，如果人们都把袖子举起来，就能够连成一片云；如果人们都甩一把汗，就能够下阵雨；街上行人肩膀擦着肩膀，脚尖碰着脚跟。大王怎么说齐国没有人了呢？”楚王说：“既然有这么多人，为什么打发你来呢？”晏子装着很为难的样子说：“您这一问，我实在不好回答。撒个谎吧，怕犯了欺君之罪。说实话吧，又怕大王生气。”楚王说：“实话实说，我不生气。”晏子拱了拱手说：“敝国有个规矩：访问上等的国家，就派上等的人去；访问下等的国家就派下等人去。我最不中用，就派到这儿来了。”说着他故意笑了笑，楚王也只好陪着笑。
晏子使楚期间，有一天，楚王正设酒席招待晏子。一会儿后，有两个武士押着一个囚犯从堂下走过去。楚王见了，问他们：“那个囚犯犯了什么罪？他是哪里人？”武士回答说：“犯了盗窃罪，是齐国人。”楚王笑嘻嘻地对着晏子说：“齐国人怎么这样没出息，干这种事情？”楚国的大臣们听了，都得意洋洋地笑了，因为这可以使晏子难堪、丢脸。哪知晏子面不改色，对楚王说：“大王怎么不知道啊？淮南的柑桔又大又甜，可是这种桔树一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，这不是因为水土的不同吗？同样道理，齐国人在齐国能安居乐业，好好劳动，一到楚国，就做起盗贼来了，也许是两国的水土不同吧。”楚王听了，只好赔不是说：“我原来是想取笑大夫，没想到反倒让大夫取笑了。”从此，楚王十分尊重晏子。
4．以退为进。一次记者招待会上，一位西方记者突然对周恩来总理提出一个问题：“中国有没有妓女？”这是个严肃的问题，关系到我们国家的声誉，甚至还可以联系到社会主义制度与资本主义制度的问题，回答当然应该是“没有，绝对没有”。周总理却先巧妙地设计了一个圈套，微笑着对那位记者说：“有”。全场立刻骚动起来，许多记者把脖子仰起，期待下面更具体的答案。西方记者顺势追问：“在哪里？”周总理话头一转，说：“在中国的台湾省。”回答得多么巧妙，一箭双雕！不仅还击了西方记者的刁难，更点明了台湾是中国领土的一部分。
□处理好企业内部的冲突
人才济济，当然是令人高兴的事情，但协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以经营下去。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员工，大多都能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多”战将“更是发挥了超一流的水平。
企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又互相关联互相依赖，冲突在所难免。像研究开发部门的基本职责(--创新发明，改变现状)，必然与生产部门的目标(--稳定高效)发生冲突。此时管理者的任务不是逃避或压制冲突，而是妥善处理冲突。因为冲突除了有消耗人们精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的协调和生产率的提高。冲突过程可能会导致新思路、新方法和新秩序的产生，也可能是创造发明革新的源泉。
既然解决冲突是管理者的任务，管理者就必须寻求解决各种不同冲突的策略。下面是集中可供参考的建议：
1．无视冲突
在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必去纠缠细枝末节，而是静观其变，因为尚有大量实质性的冲突等待解决。
2．缓冲
在冲突双方情绪化严重，或因非工作问题争执不下时，管理者为缓和气氛，使人们冷静下来能够客观地观察事态，可以故意贬低冲突的严重性，讨论一些非实质问题，采取拖延和淡化策略。
3．群体沟通
在冲突经过缓和和努力反而更加激化，双方互有浓厚敌意的情况下，应当停止双方正面交锋，由中立的第三方介入，创造双方坦诚相见、彼此有所信任和理解的气氛。第三方可以是管理者，也可以是某个部门机构。按对冲突的介入程度可以采取调停、协调和促裁的不同行为。调停者在冲突双方之间周旋以使他们放弃无理对抗，协调者参与双方对话和解决方案的制订；促裁者则完全致力于双方最终达成谅解，解释冲突。
4．讨价还价
冲突双方实力相当且可选择解决方案较多时可以通过不断地磋商，彼此最后都作灵活、适当的让步，达成协定。这时双方必须没有强烈感情冲动倾向，并且都认识到，达成协议至少不会对双方有害而且不反对让步。
5．建立超合作目标
如果双方存在目标、利益共同点，也有合作的诚意，那么就可能撇开现在的冲突，在其他目标上寻得平衡。20世纪80年代初，克莱斯勒面临经营困境，管理部门还和工会为福利、工资争吵不休，毫无结果。直到双方都意识到继续争执并无意义，只有公司生存下去双方才能都有利。在总经理艾柯卡带头减薪之下，工会停止纷争，管理层也争取到政府巨额贷款，最终缓解了冲突，也拯救了企业。
6．改组组织机构
为减少部门间利益冲突，使工作便于协调，可以重新设计易于划分责任，减少多头指挥和各自为政的组织框架。企业的冲突不断可能正体现了它的生命力，因为成功地解决冲突往往使企业获得发展。商人要敢于正视冲突，尤其要看到企业内部，合作比竞争更有利于企业稳定，有冲突比一潭死水更真实。
1986年，当福特汽车公司的威内装配工厂工人听到公司将停止生产双座运动车EXP的消息时，并不感到意外，要知道EXP在双座车畅销的时节也极少卖出，原因就在于它缺少运动车的速度，而且样式早已过时，但工人们也感到愤怒，EXP在威内装配厂生产已经有些年头，放弃一个车型系列就意味着要解雇整个工厂！公司、厂方和工人代表迅速坐到谈判桌前，一番讨价还价之后，公司同意工厂再进行一些求生的尝试。为了工厂的生存，工厂经理帮助雇员重新装配更加漂亮些的EXP，很快，全新的EXP出厂了，底特律的福特总部对它赞赏有加。当年，新型的EXP上市头三个月销量就不断上升。
□推崇高效而不拘于形式的会议交流
会议虽然是一种很传统的交流方式，但是如果能使其不拘形式，营造出充满活力的氛围，商人就能在与员工一来一往的交流中产生最佳的沟通效果。
在这种活力四射的会议中，每个人都可以进行争论，并能够毫无忌惮地交换意见，而要做到这一点，管理者本身要摒弃官僚习气，敞开胸怀，勇于接纳别人的意见。这样，每个人都能够全心地投入到目标与议题中来，从而促使问题得到及时、全面的解决。
CA公司的工作方式追求高效而不拘于形式，在公司里完全没有等级观念。CA公司非常频繁地在世界各地举办活动，因此有大大小小开不完的管理层会议。但它们是应实际需要而召开的，从不会事先安排好。开会时，这些高级管理人员每个人都可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，在碰到意见不同时，任何人都能打断董事长、总裁的话，而不被视为冒犯。
每天清晨8时，CA公司六楼的一间会议室内就会热闹不堪，这是一群高级管理人员准备开会。有人忙着把笔记本电脑的电源连接至大电视屏幕上；有些人手持咖啡、早点；有些人交头接耳；有些人忙着整理讲稿。不遵循传统或正规的会议规则，是CA公司一向的作风。他们开会的气氛时而轻松，时而激烈，当然有时也离开主题。王嘉廉没有管理者的架子，并常常不忘幽默对方一下，或开开自己玩笑。对一名外来者来说，很难想像电脑科技公司的会议竟能如此有趣。首先一名公关女经理介绍了当天的议程，然后大家纷纷发表自己的意见，但很快话题就被扯远了。
一阵子”失控“后，王嘉廉搓着两手，提高嗓门：“开始！开始！”(Letsgo！Letsgo！)，他的声音、动作、举止，有如啦啦队长。他们在筹划20天以后的会议内容，因为CA将在20天后，在休斯顿召开与EDS信息顾问公司的交流会议中，完整地把自己介绍给2000多名高层管理人员。他们预计该会议分三天进行，第一天做公司的简介，让客户对CA公司的现状与未来产生信心；第二天、第三天则是培训会议，教人如何使用CA的产品。前往交流会代表公司的各部门管理者借此机会彼此沟通意见，强化大家的共识。
一名叫艾伦的管理人员首先说明他将如何开始在演讲上破题，他的神情专注在王嘉廉脸上，他运用很多手势来强调他的论点。
王嘉廉不断对他的论点一一提出挑战与质疑，他问道：“你花多少时间？”“你应该解释现在电脑业界的概况，现在的趋势，然后说明公司的法则。”“我们不需太为自己吹嘘。”“你这么说作用在哪里？”王嘉廉的口气简洁有力、沉稳，他让各负责人准备所有的细节，然后他再仔细聆听，抓住全盘大局与方向。讨论过程不是单向的，并非王嘉廉的每句话都被员工当圣旨，双方经常会一来一往地激辩，讨论在大会中什么样的表达效果最佳。其他人的意见也不时切入，没有所谓的发言次序。这种不拘形式的沟通方式介于“正经”与“不正经”之间，一会儿严肃，一会儿轻松，但人人都十分投入。讨论过程中时时听到王嘉廉推出笑话，笑得大家人仰马翻。
用轻松的沟通方式来讨论生硬的电脑主题，刺激了大家的参与感，似乎在笑成一团、肌肉放松后，思考的能力被强化了。
一个小时过去，外面有人推着小餐车进来，上面摆着咖啡壶与纸杯。CA公司有个很特别的“吃文化”，除了公司提供的免费早餐外，厨房内常常有饼干、各式零食，工作人员常边走边吃，上午或中午开会的人，也是边吃边讲，丝毫没有顾忌。
喝咖啡的时间到了，会议并没有中断，陆陆续续有人站起来倒咖啡、有人进出会议室，但参与讨论的人还是口沫横飞，没有被影响。有时也碰到“鸡同鸭讲”，彼此争得面红耳赤或抢着发言，有些话语非常单刀直入，例如出自王嘉廉口中的话：“我认为你说的都是垃圾(Ithinkyouarefullofshit！)”或最直爽的意见：“我认识你是错的”(Ithinkyouarewrong)。“古柏塔是CA公司的产品法则资深副总裁，但他是一位移民，英语带着外国腔，当有人建议他来做综合结论时，王嘉廉反应道：“没有人听得懂他讲的英语。”一名员工表示，王嘉廉直来直往的个性，大家都已熟悉，没有被侵犯之感，他对待员工很好，从不遮遮掩掩，这种直截了当的沟通方式反而增加效率，不会造成不必要的猜疑。
整个会议他们相互挑战、刺激思考，有时是一对一的，有时分成两路人马，争辩不同的观点，整个会议只有嗓门提高的声音，不见有人打盹或打哈欠。
王嘉廉贵为CA公司的董事长，但开会完全没有大管理者的架势，他说话时也时时被其他人打断，但他却毫不介意。他以许多小动作与言语表现出亲和力，别人做得好，他会立即点头同意并全力支持。在讨论事情的时候，他很仔细听取别人的意见与论点，然后加入自己的意见，但他并不坚持己见。他不同意的，会说：“我不喜欢这个方式。”他反应快、思考清晰、运用很多肢体语言。他的表情丰富，有时会一下子针对某事露出不耐烦的神情，说：“太复杂了。”
会议的进行十分具有活力，王嘉廉的幽默感与员工之间一往一来的动力，产生极佳的沟通效果。虽然气氛轻松，但每个人对目标与议题会全心地投入与贯注。
如何使会议沟通更富有成效？很少有人会承认自己喜欢参加会议。会议会占用大量的工作时间，但是，有些会议又是必不可少的，那么，怎么才能使会议更富有成效呢？
(1)开会前，能取消的会议就取消。有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应探寻取代会议的可行途径。
(2)为避免会议过分冗长，如有可能则将会议安排在午餐前、另一会议或活动之前或是下班之前举行。
(3)召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。
(4)尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。
(5)选择适当的开会地点，以方便与会者。
(6)会议议程及有关资料应先发给与会人，以便他们能事先做必要的准备。
(7)控制好会议的每一个阶段。一个会议过程中的活动分成四个阶段：
·与会者们审视不同的阵营，然后决定自己的立场；
·大家各抒己见；
·大家达成共识；
·着手解决问题。
(8)了解每个会议出席人。一位成功的商人常常在召开一个会议之前手中有一张这样的图表和介绍。
□批评的艺术
一位商人不能老是“做好人”，有时候你必须责备和惩罚，假若你不这么做，错误的事将接二连三地发生。会当领导的人会让责备也成为一种有效的沟通方式。
1．及时纠正错误
巴顿将军劝告别人，对犯错误者应该立即责备，他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿的这个说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
另外，你应该记住，责备是批评的一种。因此你应像我们在前面所讨论过的，如果你知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。
假如你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你己失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记你想达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。
你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应告诉他们你非常器重他们，同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。
2．惩罚意在教导
有时候，员工犯的错非常严重，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚时，你不要犹豫，要知道拖得越久，对你和应该受惩罚的人来说，日子就更难过，也越容易使别人误解你惩罚不公平。
惩罚时，通常要附带某种形式的纠正行动，假若你惩罚的目的只是为防止未来，那你应谨记主要的防止未来因素，而不必太过严厉。
惩罚的一种重要含义不是只为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。
在拉丁文字里，“惩罚”的意义就是“教导”，惩罚的轻重全视领导者想“教导”对方的程度。假若你要团体中的成员尊重他们的领导人并尊重自己，要求他们做事达到最高标准，这是要靠慢慢教导，并不是一蹴而就的。你不能平日放松，忽然有一天一下就要求严格。
华盛顿曾说过：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养一个团体的高标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。
但他还未说出另一件事，那就是一个团体的纪律已经败坏，要想重整会比重新建立难上几十倍。这就是为什么有些领导被调职的原因。因为旧领导不能维持团体高度标准的纪律，只能靠换新领导来扭转乾坤。只有新领导也许有希望建立严格的纪律，重建这个团体；旧领导通常已无能为力。
□采用非正式沟通
采用非正式沟通，能够使员工时时刻刻感受到管理者的存在，感觉他们是为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们，并了解他们。不像有的企业，员工与公司之间只有冷冰冰的关系。
作为企业的管理者，要能够让员工和自己之间通畅无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能够最大限度地发挥团队作用。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。
使公司变得“非正式”意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。
1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会在传真机上找到韦尔奇手书的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
非正式沟通的几个原则：
1．及时
在非正式沟通的过程中，管理者应十分注意及时性这一原则。及时，可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，也才能使员工准确了解管理者的想法与态度，提高管理者与员工之间的情感交流。获得最大化的沟通效果。
2．准确
当管理者在进行沟通时所用的语言和传递方式能被员工理解时，这个沟通才具有价值。这要求管理者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉员工的个性特点和能力水平，再针对性地进行沟通以保证沟通的准确性。
3．完整
无论是哪种形式，沟通向来都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽视的很重要的一点，即沟通的完整性部分取决于管理者对员工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，应充分利用这个中心职位和权力，提供员工需要的信息并向员工传递有关企业发展的相关信息，让员工能在一个信息通畅的氛围内工作。
□是什么妨碍了沟通
1．走向哪扇门
在一个古老的王国，美丽的公主爱上了英俊善良的青年侍卫。国王发现了他们之间的恋情，暴怒之下，青年被关进了监狱。
国王让青年作出这样的选择：在竞技场里，面对全国的百姓，他只能打开两扇门中的一扇：一扇门里面是一头饥饿凶猛的狮子，打开后青年会被吃掉；一扇门里面是全国最为年轻美丽的少女，打开后整个王国将会为青年与少女举办盛大的婚礼。
在抉择的头天晚上，公主偷偷去监狱探望了青年。
青年并不知道哪扇门后面是狮子，哪扇门后面是少女，而公主也只是到了竞技场才能知道底细。当青年被带到竞技场时，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道门，公主的眼神虽然矛盾复杂，然而却充满了浓浓爱意。那么，青年要选择走向哪扇门呢？
信任能否产生有效沟通？
这是一个有关信任与沟通的问题。
我们发现自己陷入了两难的境地。
这里的关键是，他们是相互信任的，然而在此信任基础上能否产生有效沟通？
另一方面，他们之间可能会有沟通，然而，在此特殊环境下，他们之间能否还会相互信任？
如果他们共同选择爱情，以死来抗争，公主会示意里面有狮子的那扇门，青年也会毫不迟疑地去打开。公主也会殉情，从此成就人世上一段伟大的爱情。
如果他们共同决定先活下去，公主会示意有少女的那扇门，青年也会极不情愿地去打开。从此世界上又多了一幕人间的悲剧，演绎出悲欢离合。
这时，目标相同，信任与沟通是一致的。
然而，当青年选择以死抗争，而公主希望青年活下来时，会怎样呢？
她如果示意有少女的那扇门，出于对公主的信任，青年会义无返顾地走向另一扇门。
正是担心这一点，出于对青年的了解与信任，她应该示意关狮子的那扇门。她希望欺骗青年走向少女，从而挽救他的生命。
问题是，青年也可能会意识到这一点，导致他走向公主示意的那扇门(狮子)。
这时，公主己无法判断青年的选择，青年也难以把握公主的示意。因而(在此问题上)他们对对方都已难以再建立信任。
他们也都陷入两难的境地。
最为糟糕的是，这是在常规方式下无解的问题。
2．权力妨碍信任？
商人们也经常陷入这样两难的境地。
由于没有人完全信任老板，因而无法保证有效沟通，导致管理者不能及时发现问题并提出解决办法。在以企业沟通为主题的经典作品《没有人完全信任老板，怎么办？》中，管理学者费尔南多·巴托洛梅教授试图通过管理者建立自身信任与个人信息网络，通过有效分析把握信息线索，解决这个问题。
真的能解决问题吗？让我们来分析。
巴托洛梅教授认为，在等级阶层中，权力较弱的群体揭露缺陷、错误和过失的时候，会很自然地极为小心谨慎--尤其当权力大的一方还居于评价与惩罚的地位，所以“权力会妨碍信任，审判者更是难以获得信任”。
真的是这样吗？上帝的权力不可谓不大，他还要主持末日审判，可丝毫不影响教徒的信任。关键是教徒知道，上帝会公正地使用权力。因而，不是权力会妨碍信任，而是权力的行使不当会妨碍信任。
如果基于“权力会妨碍信任”这一假设，从企业来说，领导等于权力，所以领导不被完全信任。为了建立信任，他要完善权力自身，它必须通过领导自身对部属开诚布公(沟通)、支持鼓励、信赖尊重、公正无私、前后一致，并展现专业能力来实现。
而如果基于“权力的行使不当会妨碍信任”这一事实，要取得信任，他不仅要完善权力自身，更重要的是建立有效的机制，保证管理者的权力不被误用与滥用。
因而，巴托洛梅教授谈到的信任，由于没有体制的保障，并不能使部属达到完全信任，所以在此信任基础上不可能产生真正的有效沟通。要达到完全信任，必须有体制保障。
那么，即使完全信任，是不是真正就能达成有效沟通呢？
青年与公主的故事给出了否定的回答。故事告诉我们，当双方选择相同，信任与沟通是保持一致的；而当双方选择不一致时，信任并不一定能导致有效沟通，并且，沟通的结果反而可能招致不信任的产生(这里提及的信任也不是相同的)。
另外，由于信任属于意识，而沟通属于行为，意识并不一定代表行为的必然发生。
当然，没有信任，根本就无法建立有效沟通。
信任和沟通之外的因素是什么？
到底是在信任的基础上有效沟通，还是在有效沟通的基础上建立信任，没有有效沟通怎么会建立信任，而没有信任又怎么会保证有效沟通？如果这样纠缠下去，就会陷入到底是先有鸡还是先有蛋的怪圈。
只能够有一种解释，就是在信任与沟通之外，还有一种因素平衡着信任与沟通；并且，完全的沟通与完全的信任都是不可能的。信任应该是在特定方面的信任，沟通也是特定方面的沟通。从公主与青年的故事我们已经很容易发现，这种因素就是双方的目标(利益)取向。
在双方目标(利益)取向一致时，随着沟通的增加，双方信任程度上升；而信任的结果，使得双方能够产生有效沟通。
但当目标(利益)取向不一致时，通过前面的分析，双方实际上根本无法产生有效的沟通与信任。因而，领导必须要让部属与企业的目标(利益)取向保持一致，最重要的是在企业内部建立有效的保障机制。而有效沟通也不断修正企业与部属间的目标(利益)取向偏差，让成员充分理解并适应机制。
所以，在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，它必须通过建立有效机制来解决。因此，沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。
□站在对方立场考虑问题
很多失败者的一个重要原因就是，他们从来都不懂得站在对方的立场看问题。创立了著名的松下电器公司的松下幸之助先生，在做生意的过程中，悟出了一种重要的人生经验：站在对方的立场看问题，学会从他人的立场出发。
人们交往中，总有许多分歧。松下幸之助总希望缩短与对方沟通的时间，提高会谈的效率，但他一直因为双方存在不同意见、说不到一块儿而浪费掉大量时间。他知道对方也是善良的生意人，彼此并不想坑害对方。在23岁时，有人给他讲了一则故事--《犯人的权利》。他遂从中领悟到一条人生哲学，就是学会从他人的立场出发。凭借这条哲学，他与合作伙伴的谈判突飞猛进，人人都愿意与他合作，也愿意做他的朋友。
松下电器公司，能在一个小学没读完的农村少年手上，迅速成长为世界著名的大公司，就与松下这条人生哲学有很大关系。
《犯人的权利》讲述的是一个这样的故事。
某个犯人被单独监禁。有关当局已经拿走了他的鞋带和腰带，他们不想让他伤害自己。这个犯人用左手提着裤子，在单人牢房里无精打采地走来走去。他提着裤子，不仅是因为他失去了腰带，而且因为他失去了15磅的体重。从铁门下面塞进来的食物是些残羹剩饭，他拒绝进食。但是现在，当他用手摸着自己肋骨的时候，他嗅到了一种万宝路香烟的香味。他喜欢万宝路这种牌子。
透过门上一个很小的窗口，犯人看到门廊里那个孤独的卫兵深深地吸一口烟，然后美滋滋地吐出来。这个囚犯很想要一支香烟，因此，他用他的右手指关节客气地敲了敲门。
只见卫兵慢慢地走过来，傲慢地说道：“想要什么？”
囚犯回答说：“对不起，请给我一支烟，就是你抽的那种--万宝路。”
卫兵错误地认为囚犯是没有权利的，所以，他嘲弄地哼了一声，就转身走开了。
囚犯却不这么看待自己的处境。他认为自己有选择权，他愿意冒险检验一下他的判断，所以他又用右手指关节敲了敲门。这一次，他的态度是威严的。
那个卫兵吐出一口烟雾，恼怒地扭过头，问道：“你又想要什么？”
囚犯回答道：“对不起，请你在30秒之内把你的烟给我一支。否则，我就用头撞这混凝土墙，直到弄得自己血肉模糊，失去知觉为止。如果监狱当局把我从地板上弄起来，让我醒过来，我就发誓说这是你干的。当然，他们绝不会相信我。但是，想一想你必须出席每一次听证会，你必须向每一个听证委员会证明你自己是无辜的；想一想你必须填写一式三份的报告；想一想你将卷入的事件吧--所有这些都只是因为你拒绝给我一支劣质的万宝路！就一支烟，我保证不再给你添麻烦了。”
卫兵从小窗里给他一支烟吗？当然给了。他替囚犯点了烟了吗？当然点上了。为什么呢？因为这个卫兵马上明白了事情的得失利弊。
这个囚犯看穿了士兵的立场和禁忌，或者叫弱点，因此达到了自己的目的--获得一支香烟。
松下幸之助先生立刻联想到自己：如果我站在对方的立场看问题，不就可以知道他们在想什么、想得到什么、不想失去什么了吗？
仅仅是转变了一下观念，学会站在对方的立场看问题，松下先生立刻获得了一种快乐--发现一项真理的快乐。后来，他把这条经验教给自己的第一个下属。
站在对方的立场考虑问题，从对方的立场出发，你会发现，你变成了别人肚子里的蛔虫，他所思所想、所喜所忌，都进入你视线中。在各种交往中，你就可以从容应对，要么伸出理解的援手，要么防范对方的恶招。对于下棋高手来讲对方好点就是我方好点，一旦知道对方出什么招，大概就胜券在握了。
日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代，日本人能成功地打入美国市场，并获得巨大成功，“从他人的立场出发”是起到了很大的作用。
一位美国人受雇于一家公司，这家公司主要从事国际经营业务。他处于一个至关重要的管理阶层。这个位置，用他的上司的话来形象地表达，就是：“嗨，科恩，我们俩可谓如胶似漆啊！”
在取咖啡的时候，科恩接触到那些从海外回来的人，他们满肚子都是充满异国情调的故事。有时，科恩在上班之前吃早饭的时候碰到他们，就问：“嗨，你去什么地方？”
一个人就说：“啊，刚从新加坡回来。我在那里拼凑了这笔900万美元的交易。”
然后，科恩又问另一个人：“你呢？”
他说：“哦，阿布扎比。”其实科恩连阿布扎比在哪儿都不知道。
出于礼貌，他们会问：“你去了什么地方？”
科恩能说什么呢？好吧，去过动物园……水族馆--而且，盼望去植物园。没什么可谈的。
科恩一次又一次地恳求老板：“给我一些时间，给我一次机会，派我到外国去，让我做成一笔交易。”科恩纠缠太久，老板终于哼哼道：“好吧，科恩--我打算派你去东京和日本人打交道。”
科恩高兴极了，兴奋之余，他告诫自己：“这是我的机遇！幸运在向我召唤！我要打败日本人，然后向其他地方进军。”
一周以后，科恩已经在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。他带上了所有有关日本人的思想和心理的书籍。他一直告诫自己：“我真的要做好。”
当飞机在东京着陆时，科恩是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。有两位日本人帮他过海关，陪同他上了一辆大型高级轿车。
当大轿车行驶的时候，科恩的一位东道主问：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”
科恩说：“你是指日语吗？”
那人说：“对呀，这是我们祖国的语言。”
科恩说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”
那人的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？”
科恩从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接他。当时他没有意识到一点，就是对方知道了他的最后期限，而他不知道他们的最后期限。
他们没有立即开始与日本谈生意，而是首先让他体验日本人的殷勤好客和日本文化。
每天晚上有四个半小时，他们让科恩坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。
|
|
