--相机而动，灵活变通
市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。
□要适应瞬息万变的市场
企业生存和发展的法宝，就是改革。只有改革，才能使企业在风险的搏击中成功地抵达希望的彼岸。
美国著名的通用汽车公司的总裁斯隆曾指出：“有意停止发展就等于窒息。”如果公司要想在一个不断变化的世界中幸存下去，就必须认识到这种变化的压力；公司的管理方法，就必须根据所处环境的变化和当时面临的问题，不断进行调整和改革。只有这样，才能使公司沿着正确的方向，持续向前发展。
菲利浦由一个小小的灯泡生产工厂发展为今天世界上的超级大企业，其发展并不是一帆风顺的。在它100多年的历史中，充满了坎坷和挫折。然而，菲利浦并没有在这些坎坷和挫折中倒下，相反，每一次挫折都使菲利浦成功一次、壮大一次。
菲利浦电气公司自创立之后，为适应国际形势，满足国际市场的需求，除在产品上创新、取舍，还不断地改革自身机构。20世纪80年代后期发生在菲利浦的改革，是其最深刻的一次。
20世纪80年代一项最重要的改革，是菲利浦公司建立“国际性生产中心”和“国际研究中心”，以专业化制造和研究发展技术为出发点，供应行销全世界的产品。在一连串裁、撤、兼并及合资合作等行动之后，德国的克雷菲及奥地利的维也纳专门生产放像机，瑞典工厂只生产微波炉，加拿大工厂只生产文字处理机，而在英国的3个工厂，则分别生产汽车音响、分析仪器及线性加速器。菲利浦的这一改革，实际上减轻了公司包袱，挖掘了公司潜力，缩短了资金周转期，节约了开支，并使同类技术取长补短，得到加强，同时，有利于产品质量的提高，增强竞争后劲。
但是很不幸，1990年，菲利浦公司又一次遭遇了历史上最困难的年头。这一年，公司亏损了23．27亿美元，公司的股票曾在10天内损失20%。这样巨大的亏损使公司中的每个人都感到悲哀。但他们并未气馁，他们相信公司的改革会很快使菲利浦振作起来，并能够继续跻身于世界先进行列。这是公司每个职员殷切的期望，世人亦拭目以待。
从加强公司的机动能力着手，公司开始了复兴的进程，目标是要完全恢复持续盈利。首先，菲利浦果断地实行了再改组措施，使单位与信息系统都步入了健全的轨道。同时，菲利浦决定开展一场全球运动以使其所有的组织机构提高效益。这场效益运动旨在短期内真正实现降低成本，并形成利润与成本的永久意识，加强质量与顾客的意识。履行这个措施受到国内舆论界的大力支持。
这些行动导致1990年9月至1991年年底工作数量减少45000个左右。另外，自1990年底以来，公司已对自己经营的组织及业务组成进行了重新评价，摆脱、关闭一些机构或果断地进行重组。菲利浦公司在1990年下半年和1991年的调整中，卖掉了部分计算机和集成电路生产厂，关闭掉75个工厂，在欧洲的工厂裁员20%-25%。这些改革措施最终取得了成效。1991年菲利浦扭亏为盈，盈利达6．42亿美元。
之后，菲利浦并没有停止改革的脚步。1991年，在元件部，终止了明显的非盈利项目，使开发与生产被真正置于一些业务环节。集成电路领域作为再改组措施的一部分，被决定终止开发1兆位芯片的生产。集成电路与离散半导体作为元件部经营的一部分，已于1991年1月转入新的半导体部。同时，公司从JIESSI研究与开发计划的芯片项目中撤退出来，公司参与的JIESSI其他项目将继续按计划进行。
在全球性策略中的另一个重要方面是“充分授权”和“单一经理制”。
“充分授权”是指他们将生产和行销的决策权，完全授权给各据点所在国的分公司自行决定，总公司只保留研究发展的方向和对整体产生影响的长期策略制定权，以及针对市场及经济趋势变化的应变决策。他们坚信，只有驻在当地的营运管理人员，才能确切地知道当地行情，才能更好地把握产品的生产和销售。这一授权使下级得到信任和鼓舞，并充分发挥了他们的主动性和积极性，这正是菲利浦建立跨国霸业的基础。
“单一经理制”则是将过去的每个产品部门由技术经理和业务经理共同负责的做法，改为每一部门只设一名经理全权负责，这样可以避免因意见不同造成责任归属不明。同时，通过“契约式管理”(即部门财务与劳务的传递必须在契约下进行)，强化责任体制。
从那以后，菲利浦才奠定了成长为全球超级企业的基础。菲利浦从自己悲欢历史中终于掌握了国际市场的主动权。
劣势未必就是末路，转机往往会出现在走投无路之时，关键在于能不能及时换一种思维。
不囿于成见、善于灵活应变是所有成功者的特点，他们在面对困境时往往能迅速变换思维，变不利为有利，化腐朽为神奇。这种及时发挥，使企业所面临的劣势变为独有的优势和特色，出人意料却又令人耳目一新。
日本西武集团开办的第一家酒店叫樱花酒店，大楼刚刚建成，便赶上了避暑度假的旺季。由于西武不惜巨资，在《朝日新闻》和全国的几大电视台作了不少广告，因此酒店一开业，便宾朋满座，生意十分兴隆。
然而不久，酒店的经理小泽一郎却愁眉不展地跑来找集团主席堤义明。
堤义明说：“生意不是很好吗，你干嘛看起来一点都不高兴呢？”
小泽说：“是呀，生意是很好，一天到晚都顾客盈门。可是，令我发愁的是另一件事情。”
堤义明问：“是什么事？”
小泽说：“目前酒店顾客日益增多，但酒店却没有足够的空间供客人们休闲活动。酒店后面倒是有一大片山地属于我们集团，可如果要是再去建设，肯定得等到明年才能竣工，因此一个大问题就是应该建个什么样的休闲场所，又快捷又新颖。我正是为了这一点来找您的。”
堤义明想了想，的确，这是一个很严重的问题，一旦来度假的客人发现自己的酒店连个像样的休闲之地都没有，也就别想给人家留下好的印象了。
如果立即动工修建，又该修什么呢？堤义明一时也没了主意。
他转向小泽说：“明天，你把有关那块山地的照片拿几张来我看看。”
第二天，小泽拿了十来张彩照走进堤义明办公室。
堤义明拿起照片仔细看了起来。
确实是一片看上去非常荒凉的山坡，光秃秃地山上连树也没几棵，只有齐腰深的杂草胡乱地生长着。
堤义明暗暗点了点头。然后他对小泽说，“如果我们修一个高尔夫球场的话，不仅工作量太大，而且也没什么特色。”
小泽点着头说是呀是呀。
堤义明接着说道：“而如果搞成游泳池的话，也不会有多大意思。因为酒店本来就在大海边。我看这样吧--”
堤义明对小泽小声地说了一阵。
小泽脸上先是惊奇，再后是恍然，然后是一脸的敬佩。他向堤义明鞠了一躬，走出门奔向自己的汽车，一阵风似的回酒店了。
当天下午，樱花酒店的客人们在自己的房间和公共过道上，以及餐厅里发现了一张大大的海报：
“亲爱的顾客：您好！
本酒店后山有一片宽阔幽静的土地，本酒店特意购买下来，以供各位客人作种树之用。如果您有兴趣在这个美丽的山坡种下一株象征纯洁的樱花，或是一丛表达深沉之爱的玫瑰，或是一棵忠贞不渝的橡树……本酒店将派专人为您和您的小树照相留念，并在树旁立碑写上您的名字及植树时间。
也许，当您再次光临本酒店之时，您种下的小树已经在风中欢快地摇动着一片片温馨的回忆了……
此项活动，酒店仅收费一万日元。”
这张颇具诱惑力的海报刚一贴出，立即就有两对前来度蜜月的新婚夫妇要求种一株合欢树以纪念他们的爱情，十几位度暑假的就要毕业的大学生则要求种三棵樱花。酒店特设的种树纪念办公室里人声鼎沸，人来人往。
没多久，酒店后边那个荒凉的山坡上就种满了树木，立上了一块块写满名字的日期的小碑。到樱花酒店里的客人们都要去那里散步，看树看花，或亲自在种上一棵树。而不少旅客回家后，把这一特殊的举措当作花边新闻讲给亲人和朋友们听，樱花酒店一下便成为一个有趣的地方而名声在外了。
几年后，一对夫妇和一个小男孩兴冲冲地住进了樱花酒店，他们在酒店后的树木里仔细地寻找着。终于，那位年轻美丽的小母亲发出一阵惊喜的叫声：她在那些树旁的小碑上，找到了自己和丈夫的名字。这就是几年前樱花酒店里第一个上门要求种一株合欢树的度蜜月的新娘，此后每一年的这一天，在他们的结婚的纪念日里，他们一家都要来这里住上几天，而和他们相似的，在樱花酒店的客人中绝非独此一家。
□看得远些才能把机遇变成财富
“通往失败的路上，处处是错失的机会。等待幸运从前门进来的人，往往忽略了从后窗进入的机会。”
你曾在爽朗的秋天，在小溪旁散过步吗？溪流上有很多随波逐流的落叶。有时匆匆而过，很快就看不见了，靠近河岸的落叶，却慢慢地飘荡着，有的被卷入漩涡里，有的漂到静水处动也不动。其实人生就像流水，有的在一个地方打转转，有的乘着急流往下游奔驰。
随波逐流的落叶，只有听天由命，是无可奈何的。它的前途，完全由风向与流水决定。然而，我们却可以自己决定前途，抓住人生中的每一次机遇，不必老呆在静止不动的水中。我们可以向流水中央游去，乘着急流去寻找大的新机会，我们所需要的，就是用自己的力量向着急流游去。
美国的百货业巨子约翰·甘布士的经验之谈极其简单：“不放弃任何一个哪怕只有万分之一可能的机会。”
有不少聪明人对此是不屑一顾的，其理由是：第一，希望微小的机会，实现的可能性不大；第二，如果去追求万分之一的机会，倒不如买一张奖券碰碰运气；第三，根据以上两点，只有傻瓜才会相信万分之一的机会。
约翰·甘布士的看法却不同。
有一次，但维尔地方经济萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫贱价抛售自己堆积如山的百货，价格低到1美元可以买到100双袜子。
那时，约翰·甘布士还是一家织造厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱用于收购低价货物，人们见到他这股傻劲，都公然嘲笑他是个蠢才。
约翰·甘布士对别人的嘲笑漠然置之，依旧收购各工厂抛售的货物，并租了一个很大的货仓来储货。
他妻子劝他说，不要把这些钱用来购买别人廉价抛售的货物，因为他们历年积蓄下来的钱数量有限，而且是准备用做子女教养费的。如果此举血本无归，那么后果便不堪设想。
对于妻子忧心忡忡的劝告，甘布士笑过后又安慰她道：“3个月以后，我们就可以靠这些廉价货物发大财。”
甘布士的承诺似乎兑现不了。
过了10多天以后，那些工厂贱价抛售货物也找不到买主了，便把所有存货用车运走烧掉，以此稳定市场上的物价。
太太看到别人已经在焚烧货物，不由焦急万分，抱怨起甘布士。对于妻子的抱怨，甘布士一言不发。
终于，美国政府采取了紧急行动，稳定了但维尔地方的物价，并且大力支持那里的厂商复兴。
这时，但维尔地方因焚烧的货物过多，货物欠缺，物价一天天飞涨。约翰·甘布士马上把自己库存的大量货物抛售出去，一来赚了一大笔钱，二来使市场物价得以稳定，不致暴涨不断。
在他决定抛售货物时，他妻子劝告他暂时不忙把货物出售，因为物价还在一天天飞涨。
他平静地说：
“是抛售的时候了，再拖延一段时间，就会后悔莫及。”
果然，甘布士的库存刚刚售完，物价便跌了下来。她的妻子对他的远见钦佩不已。
后来，甘布士用这笔赚来的钱，开设了5家百货商店，业务也十分发达。
如今，甘布士己是全美举足轻重的商业巨子了，他在一封给青年人的公开信中诚恳地说：“亲爱的朋友，我认为你们应该重视那万分之一的机会，因为它将给你带来意想不到的成功。有人说，这种做法是傻子行径，比买奖券的希望还渺茫。这种观点是有失偏颇的，因为开奖是由别人主持，丝毫不由你主观努力；但这种万分之一的机会，却完全是靠你自己的主观努力去完成。”
不过同时也得注意，要想把握这万分之一的机会，必须具备两个必要的条件：
第一，目光长远。鼠目寸光是不行的，不能只看见树叶就忽略了整片森林。
第二，必须锲而不舍。没有持之以恒的毅力和百折不挠的信心是无济于事的。
假如这些条件你都具备了，只要你去付诸行动，终有一天你将叩开成功的大门。
要在商业活动中有所作为，仅靠一味的盲目蛮干是收效甚微的。
投机，一定要看准时机并把握它，将它变成现实的财富，这才是成功商人的明智选择。
□成功商人以积极心态挑战困难
1．面对压力
凡是具有积极心态的人，总能够不畏惧困境，而且善于在困境面前寻找新的出路。这是一种挑战压力之术。
史玉柱的故事我们大家都很熟悉了，他同许多白手起家的民营企业家一样，怀揣着几千元“资本”开始了个人的奋斗，创造了和许多成功者一样不可思议的财富积累的神话，在短短几年里达到了事业的顶点；却又犯了许多民营企业家“头脑过热”的通病，在一个更短的时间里让多年的汗水和辉煌烟消云散。
1995年，史玉柱亲眼目睹了自己一手创办的巨人事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼盘的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……。史玉柱坚持着“挺”了将近1年，到1997年初，有人这样描写“巨人”：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主。在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帷幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷于一座孤岛。他在此地到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”
然而不同的是，史玉柱却能以积极的心态面对着足以致人于死亡的巨大压力。1998年初，史玉柱黯然离开成就他一番事业的珠海。此次之苍凉哀伤同当年南下深圳开始创业时的豪迈不同，他几乎身无分文。曾经的富豪仅仅成了一个概念甚至就是一个负重。“当时身上几乎是没有两个钱，只能是自己领先朋友赚点钱。最初是给以前在上海的一个合作伙伴做市场策划，对方给了几笔钱，总共是50万元。这样，前期的启动资金才有了一个眉目。”史玉柱说，“当时不是从零开始，而是‘从负开始’。”
沉寂4年之久的史玉柱，同一夜红遍大江南北的“脑白金”再次成为众人瞩目的焦点人物，然而如今的史玉柱却成熟了许多。他在上海健特时以过去的教训警示自己，认识到所有者、经营者、决策者三合一的弊病。现在上海健特的总裁是原来巨人的常务副总裁，其余四位副总裁也是原巨人的副总裁，公司高级管理人员有2/3是原巨人的。但是史玉柱的身份却很特殊，他给自己的职位是决策顾问。这自然有韬光养晦的考虑，身为“决策顾问”的他被员工称为“老板”。碰到不同意见，史玉柱说：“我们激烈争论，但最后由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加尊重民主决策管理，史玉柱说，他正在向联想学习。比如“敢于承担责任”的理念，要求分公司不准有一分钱烂账，一旦发现，分公司经理必须自己掏腰包补上。三年过去，健特的确一分钱烂账都没有。
2000年8月，史玉柱再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈话的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。
压力可以将人压倒，也可以让人强大，关键在于你以什么样的心态对待压力。
如果你以积极的心态对待压力，那么压力就会变为动力。事情常常如此，人们在某种巨大压力的驱使下，能使自己的体力和耐力达到正常情况下绝不能达到的程度。一个神经病人，当他发狂时，他会爆发出令人震惊的体能，就是因为人的身体具有潜在的能量。
当你遇到不幸的打击时，不幸的压力可能会使你发现你身上具备的能量，这时它可以转化为成大事者不可缺少的积极因素，压力是成大事者的动力。
当你遇到挫折时，切勿浪费时间去计算遭受了多少损失；相反，你应该算算看你从挫折当中，可以得到多少收获和提高。你将会发现你所得到的，会比你所失去的多得多。
2．走出困境
有些人总是羡慕成功人士，认为他们运气好，总会碰到好的机遇，而自己总是很不幸，做什么都不顺利，总是陷入困境。其实，恶劣的环境有时比优越的环境包含着更大的机遇，这一点只有那些心中装有清晰的目标，心态积极的人才能认识到，因而也才能抓住机遇走向成功。
求伯君，1984年毕业于国防科技大学，现为珠海金山电脑公司总经理，WPS软件的创始人。他就是这样一位善于把困境当做机遇的人。
求伯君，1964年生于一个偏僻落后的小山村，从小就勤奋好学，成绩一直名列前茅。1980年很轻松地考上了国防科技大学。为了能昼夜到系里计算机房上机，他居然私自配制计算机房的钥匙，做出军校校规严禁的事。
求伯君从国防科大毕业后，分配到一家仪器厂。很快，求伯君发现在这个厂难有作为，这里人才济济，可又都是人浮于事。他的工作也不是从事自己所喜欢的软件开发工作。这种平庸的生活并没有磨去求伯君的棱角，他没有随波逐流，而是继续钻研软件开发技术，默默地等待着机遇的到来。
1986年，他因一个偶然的机缘去了一趟深圳。他吃惊地看到在深圳这座当时中国最开放的城市中，计算机应用非常广泛，似乎无处不用，无所不能。
深圳之行，给求伯君很大鼓舞。他决定辞去公职，去闯荡世界。
辞去公职后，求伯君来到了北京，受聘于四通。在四通公司，求伯君参与了四通2401中英文打印机的开发工作，对其优缺点了如指掌。四通打字机虽然很受国人的欢迎，但是，在求伯君看来，四通打字机的缺点也十分明显。最致命的缺点是，它虽然也是一台PC机，但却只能完成打字这一项工作，而且四通打字机的屏幕太小，只能显示3行汉字，速度也较慢。求伯君想按国外通行的方法开发一个能在通用电脑上使用的、符合中国特点的文字处理软件(即WPS)，求伯君相信自己设想的这一软件一定很有市场潜力。
求伯君兴冲冲地向四通的一位部门负责人汇报了WPS的方案设想，结果是石沉大海。求伯君为此很苦恼，他认为自己在四通将会无所作为。他更担心他的WPS方案会付之东流。
又一次面临着困境，怎么办？是继续待在四通还是另找出路？求伯君明白，在四通这样一个著名的大企业里，成功的机遇肯定会有，但不知何年何月。苦恼之余，求伯君这样告诉自己：四通不采纳我的WPS方案，说不定对自己是一种机遇，我可以重新寻找地方让WPS发扬光大。果然，不多久，机会来了。香港金山公司总裁张旋龙向他伸出了合作之手。求伯君毫不犹豫，果断地抓住了这次机遇，同意和金山电脑合作开发WPS。
1989年上半年，一个平凡的日子，求伯君的WPS1．0悄然面世，随同完成的还有西山DOS4．03。当记者问求伯君WPS1．0版问世的具体日期，求伯君却很抱歉地摇头，说是实在说不准。WPS1．0不像后来的版本那样堂而皇之地在某年某月某日隆重推出，并伴随一次盛大的新闻发布会。也没有经过任何一个机构的评审、鉴定(同样，世界上的许多著名软件如DOS、Windows也没有经过鉴定)。总之，WPS1．0版于1989年悄悄地出现了，并从此风靡中国。
WPS一步步走向辉煌的时候，不料求伯君又走入了困境。世界上最大的软件公司Microsoft(微软)向中国市场推销他们的王牌汉字处理软件Word和办公软件。Office的中文版。求伯君设计了一个叫“盘古”的软件与之抗衡。“盘古”这个名称是由中国古代神话中的“盘古开天地”得来的。
不难看出，这是一个很有中国气派和中国风格的集成办公软件，是求伯君立志要与比尔·盖茨一争高低的力作。1994年3月，比尔·盖茨亲自来华推广。Office4．0的汉化版，还邀请一些记者在北京香山饭店试用这一软件。记者试用后认为Office4．0功能的确强大。大家真心希望“盘古”在与Office的较量中能够取胜，就像当年WPS一出山就击败Wrod-Star并斥退了Wrod一样。但这次“盘古”却失败了。
求伯君并未因此而甘败下风，求伯君决定开发一个更难的项目：WPSWindows。
WPSWindows版的开发，果然异常艰苦，甚至可以说有几分悲壮。求伯君原计划一年完成，但是，一年之后推出的还是一个很不成熟的版本，市场反应很差，投进的数百万巨资回报很少。求伯君又一次陷入困境。
1996年底，WPS开发资金日渐短缺。求伯君毅然卖掉了自己的别墅，把家搬进公司大楼。1997年春，试用过WPS测试版的用户都交口称赞，使求伯君信心倍增。1997年秋天，WPS97隆重上市。历时整整四年！
市场更热烈地拥抱了WPS97，而对与WPS同时推出的微软公司的Word97却反应冷淡。在许多软件商店，WPS97和Word97的销售量相差上百倍。WPS打了一场漂亮仗。
WPS在不断改进，求伯君也在不断完善自己的事业，而他的强者风范也在不断影响着一拨又一拨的创业者。
求伯君成功了。有人也许认为求伯君是碰到了好机遇，靠着一个软件名扬天下。然而，如果求伯君不能以积极的心态面对困境，把困境当做机遇，积极地追求实现自己的目标，他就不可能走上成功之路。
3．对待挫折
日出日落，阳光不可能永远灿烂。人作为一个特殊的社会存在，他自身和他所处的大小环境等诸多特点决定了失败与挫折终将伴随其左右。世界上绝没有常胜将军，王熙凤“机关算尽太聪明”，却也误了“卿卿性命”。
纵观古今中外的历史人物，没有谁是彻头彻尾的成功者，每个人的成功都是在失败基础上获得的。
挫折失败是成大事者继续前进的垫脚石，但它却是弱者生活中的绊脚石。世界上的事情往往是这样：事业未成，先尝苦果；壮志未酬，先遭失败。而且，失败常常专跟强者作对。原因很简单：低的目标容易达到，弱者胸无大志，目标平庸，几乎不经过什么失败就能如愿以偿。而越高的目标难度就越大，失败的机会也自然就越多。有的人渴望成为强者，但却经受不住失败的打击。他们经过一阵子的奋斗，遭到一次乃至几次失败后，便一蹶不振，甩手不干了，因而最终只能同一事无成的弱者为伍。
而那些成大事者，他们能够经受数十次、数百次乃至上千次挫折和失败的打击，而能矢志不移、不屈不挠。有人认为成大事者需要有钢筋铁骨般的坚强意志，一般人是难以做到的。实际上未必如此。忍受失败的毅力，主要来源于他们以积极的心态对待挫折失败。强者认识到没有失败就不会有成功，失败里面包含着成功。他们把开拓进取中遭遇到的失败看做是理所当然的事，有着足够的精神准备。他们认为一次失败就是一次经验的积累。
如果一个人不能从失败中学到什么，他的奋斗和失败便是白白浪费了时间和精力，因为他只是得到了失败的苦果，而没有得到成功的秘诀。
“太阳锅巴”的创始人、西安太阳食品集团总经理李照森便饱尝了经营的酸甜苦辣。
1984年，李照森在吃川菜“鱿鱼锅巴”时突发奇想，要把只能在饭桌上享用的锅巴变成人们手中随时可取的小食品该有多好，于是便开发出“太阳锅巴”。“太阳锅巴”生逢其时，一问世便受到消费者的青睐，一时间供不应求。自1990年8月份开始，月产量达到3000吨。
太阳集团在李照森手中像辉煌的太阳一样冉冉升起了。春风得意的李照森万万没有想到危机和灾难马上就要降临。
11月4日，李照森结束出国考察回到厂里，一看傻眼了：锅巴积压了20万箱约1500吨，厂里从库房到院子到处堆满了积压的产品。突如其来的积压使李照森慌了脚，此时他作出了一个错误判断：锅巴卖不动的原因在于市场上假冒产品的冲击，由于假“太阳锅巴”质量低劣，大家连真的“太阳锅巴”也不敢吃了。于是他开始打击假冒伪劣锅巴。
李照森采取的第一项措施是降价销售，使假冒商品无利可图而退出市场。但效果却不明显。
第二项措施是从内部治假。
第三项措施，通过新闻媒介大力曝光，唤起消息者警惕假冒伪劣。
第四项措施，在包装上加上防伪标记。
所有努力都无济于事，1991年销售额从1990年的1．5亿元一下子降到5000万元。
李照林作为总经理，失败的压力有多大可想而知，但他没有退却。他组织厂里几十人，买了专车，配备了步话机，一套人马在西安城没黑没白地打了一年假，有时还动员了市里政法部门的力量和企业一起打假。钱花了不少，“太阳锅巴”落山的趋势仍阻挡不住。1993年竟亏损700万元。
厂里许多职工和干部泄气了，认为末日已经来临。但是李照森没有灰心，也没有听之任之，更没有打退堂鼓。李照森是一个善于对自己的经营进行总结，并上升到一定理论高度的企业家。
李照森和他的领导班子对失败的原因进行了深刻的反思。他们发现了一个规律：10月份开始是锅巴销售的淡季。他们也认识到把产品积压的原因归于假冒伪劣产品的冲击是错误的。
失败并不可怕，只要能从失败中站起来就不是失败。李照森决定一切从头开始，从谷底起步。他开始寻找新的“亮点”，重新开发新产品。
1994年，太阳集团又选择了最容易下手的方便面作为突破的重点，生产了“三高面”，但又失败了，净赔120万元。
1994年11月，突破重点又转到婴儿营养品“助哺宝”。但由于己无钱支付大额广告费，李照森只能放弃，只能认赔。
实践证明：到处撒芝麻盐是走不通的。市场总是要打，李照森又想起了虽日落西山，却余威不减的“太阳锅巴”，他决心重新开张，在哪里跌倒就在哪里爬起来。
1995年初，经过新策划、新包装，太阳集团决定首先拿出200万元打开天津锅巴市场，得手后再开辟上海市场。4月，锅巴在天津卷土重来，正赶上世乒赛的良机，“太阳锅巴”又火遍津城。可好景不长，11月份来临，广告一停，锅巴市场又陷入萧条，李照森只得又放弃了。
如果我们对失败有了正确的认识，而且对失败采取了正确的态度，那么，我们就不会被失败所打倒，屡经失败而不悔的坚强毅力也就自然产生了。
东方不亮西方亮。太阳集团的产品“八珍牛肉甜辣酱”近几年销售相当不错。李照森多年积累的经验使他认识到，甜辣酱很有出路，前景看好。
吸收“太阳锅巴”的教训，李照森认为“八珍牛肉甜辣酱”名字应该改。经过反复筛选、推敲，最后起了一个既有传统文化背景，又有民族特点的名字“阿香婆”，这个名字暗示着李照森将要成功，从“多年的媳妇熬成婆”。
“阿香婆”一上市就在京津地区市场畅销起来。到现在“阿香婆”仍攻势不减，不知道和没吃过“阿香婆”的城市人恐怕不多。1996年1至7月份，太阳集团还亏损690万元，8月份扭亏为盈400万元，9月份创利税近千万元，10月份利税达1500万元。
屡败屡战的李照森承受了一次又一次失败带来的压力，从“太阳锅巴”到“阿香婆”，他既学会了开拓市场，也学会了运作和驾驭市场。
日本有人说：“当你跌倒时，不要空手站起来。”跌倒是坏事，但如果你能从跌倒中得到一些启发，从失败中学习致胜的道理，你的跌倒和失败就有了新的意义。当你学会如何反败为胜时，你就能领悟“失败是成功之母”的道理了。
本田宗一郎说：“我现在的成功完全是从过去的失败中获得的。我的工作就是全部失败的连续。”失败是一种心态，它可以是“不行了，我真的不行”，它也可以是成功的垫脚石，关键在于你怎样对待它。每个人都有失败的经历，只有屡败屡战的人才能获得成功。
□善于捕捉市场变化
1922年，以难民身份进入希腊国土的奥纳西斯双手空空，身无分文，工作找不到，栖身之处亦无着落，真是度日艰难。趁着在一条旧货船上打工的机会，当船刚停在阿根廷首都港口的时候，奥纳西斯开溜了，从此开始了他轰轰烈烈的创业生涯。
在阿根廷，奥纳西斯在一家电话公司当了名焊工，他每天工作16个小时以上，还经常通宵达旦暗无天日地加班。在穷困中泡大的他舍不得花一分钱，不久他便积蓄了一笔钱。随后他从事烟草生意，很快资金丰厚了，他的经营头脑和眼光也随之成长和尖锐起来，他发现要做一个真正的企业家，必须掌握一个诀窍--到其他人认为一无所获的地方去赚钱。当他稍稍站稳脚跟欲再度发展的时候，震骇世界的经济危机袭来了。在充满了恐慌的灾难之中，奥纳西斯以他过人的勇气和眼光，把他的财力投之于在危机中被普遍认为最不景气的行当--海上运输。要知道当时全世界的贸易陷于瘫痪，而海上贸易濒临死亡：1931年的海运量仅是1928年的三分之一左右。当加拿大国营铁路公司被迫出售产业时，奥纳西斯了解到该公司的6艘货船出售，这些船在10年前的价钱是每艘200万美元，而现在只卖2万美元。奥纳西斯急匆匆地赶到加拿大，买下了这6艘船。这种孤注一掷的投资令人惊异，而他却深信值得这么干，一旦时势变化，投资会赚回来，利润也会源源而来。
果然，二次大战爆发了，形势要求运输业复苏并发达。一项明智而果断的投资见效了，6艘货船顿时成为活动的金矿，奥纳西斯骤然变为一个拥有“制海权”的希腊海运巨头。别人不干的，他干了，别人赚不到钱，他赚了，而且赚了个够！奥纳西斯除了有钱有势，还向多方位发展，成为世界上一个举足轻重的人物。不久，他把自己的企业总部迁到了美国纽约。
二次大战后，当别人又对海运业忧心忡忡、举棋不定时，奥纳西斯又以他的明智和魄力投资于油轮，其资产增值的速度是惊人的：二次大战前，他的油船的总吨位是1万吨，而到了1975年时他己拥有45艘油轮，其中15艘是20万吨以上的超级油轮！这时与他身为难民的1922年相隔了53年，就是这个当年的穷小子、日薪23美分的奥纳西斯成了世界上最大的富豪之一。除了上述的那些轮船、油轮，他还拥有几家造船厂、100多家航空公司以及众多的地产、矿山，财产的总额达数十亿美元之巨！
市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。
成功的诀窍在于不断地积极创造市场。创造市场有以下4条策略可供采用。
1．知道怎样“制造需要”，就能不断地“制造机会”、创造市场。
2．经营者要善于发掘潜在市场，创造市场，发展经营业务。
3．“世界上没有路，走的人多了便成了路”。市场亦如此：很多需求本来是没有的，是积极创造市场的经营者们，创造了一个个新的需求、一个个新的经营机会。
4．为了创造市场、赢得机会，主动向危机挑战，并积极承担风险，这是经营者的职责，也是经营者的必备素质。
当今西方企业管理中，流行这样一个原则：经营人员在一年内，允许而且必须犯一次以上的“合理的错误”。之所以允许，是因为“合理”说明了此人能力是合格的，只是不可逆转的因素而导致“错误”；之所以必须，是因为没有“错误”，则意味着此人缺乏创造市场的积极性，缺乏适应险峻的市场环境的能力。
英国经营专家马洛从众多衰败企业的案例中，归纳出以下8条原因：
1．未能适时采取行动。许多管理者在陷入困境时，大多在等待外在条件的好转，以致坐失时机。
2．未能警觉财务状况的变化。管理者认为企业财务状况总是稳定的，但事实是，市场一变化，企业财务状况也随之迅速变动。
3．未能找出真正的病因。企业产品销量下降，仅从外销上找出路，却不去寻找真正的原因。
4．由设计工程师全权负责产品设计。产品设计或改进不能只交给设计工程师，因为工程上的优势并不能保证顾客一定会接受该项产品。
5．缺乏适当通路。当传统的销售通路已不符合企业的需要时，就要去发掘新的通路。
6．止于至善。环境是动态的，至善境界通常不能维持多久，因此，管理者应不断地开拓。
7．未能预测未来以及时采取行动。
8．基层不合作。许多问题刚出现，第一线员工经常第一个嗅到征兆气息。因此，激励基层人员的士气，求取他们的合作，永远是主管人的第一需要。
密切注视市场态势，善于寻找和创造机会，是许多经营者成功的原则。经营者应当知道：经营是动态的经营，而快速应变是经营者面对竞争挑战，为适应市场环境的变化而快速做出相应变化，这样才能夺取竞争中的优势地位，也自然会带来旺盛的财气。
善于发现是成功之路。
在经商活动中，“发现”是一种独特的本领，它可以帮你发掘潜在的市场，也可以为你找到隐藏的资金，更可以为你铺就一条与众不同的成功之路。
通过仔细研究我们不难发现，犹太商人哈默之所以一生总是成功，奇迹般地完成一项又一项实业，除了他精通经营、启用人才等因素之外，很重要的一条就是他高瞻远瞩，有着比常人更高一筹的洞察力和预见力，所以，他总是在人们还没有预见到的时候就发现问题实质，因而抓住机遇紧紧不放。这点对于我们现在的企业经营者来说，不能不说是很重要的一条，因而提高我们经营者的素质，增强我们的调查力和分析能力，对于我们每个经营者来说抓住机遇施展才华是很重要的。不然的话，机遇就是摆在我们面前，我们也不认识，擦肩而过后悔晚矣！
美国已故著名企业家阿曼德·哈默是传奇般的人物，这位1898年出生在美国的俄国犹太人后裔，远在上大学时就显露了经营才能，那时他在哥伦比亚医学院读书，他父亲经营的药厂一直不景气以至于濒临破产，哈默经过调查发现，主要是销售工作不利，于是他从加强销售工作入手，撰写宣传广告，派出得力人员带着药剂药品挨家挨户拜访医生和药房，终于打开销售局面，使药厂起死回生，后来竟赢利上百万。1921年，哈默应列宁的请求帮助新生的苏维埃政权复苏经济，他在以自己公司全部家当换回一间野战医院的全套设备、一辆救护车和大量药品送给苏联后，发现那里正在闹饥荒，需要大量粮食，但是裘皮很多，他马上给纽约的哥哥哈利打电报，要他迅速收购一百万蒲式耳小麦运到彼得格勒，苏联给了哈默价值一百万美元的裘皮和一吨鱼子酱，哈默因此发了大财，列宁在接见他时说：“苏联要使自己的车轮再次转动起来，也需要美国的资金和技术援助。”哈默后来成了美国对苏联的贸易代理人，在苏联一住就是十年，他组织大量毛皮出口到美国，又将美国的卡车和拖拉机引进苏联。除此之外，他还获准在苏联开采石棉、开办机器厂等。哈默在苏联期间，发现苏联的铅笔虽然质量低劣，但却供不应求，他立刻在苏联办一家铅笔厂，后来这个厂成为世界上最大的铅笔厂之一。他还发现苏联国内有着大量罗曼诺夫王朝的古玩、绘画，他一一收购，这些后来使他在1931年回国以后出售净挣一千万美元以上。1932年，纽约州长罗斯福出马竞选总统敏锐的哈默立即看出，始于1920年的美国禁酒法将被罗斯福废除，届时将需要大数量的酒桶，他当机立断向苏联订购几船白橡木桶板，并在新泽西州建立了一座现代化的酒桶工厂。次年，罗斯福真的当选为美国总统，推行“新政”，废除禁酒法，酿酒厂一个个建立起来，急需酒桶，此时哈默酒桶厂正好投产，当大量的酒桶从生产线上滚滚而出时，立刻被酒商高价抢购一空。与此同时，他也做酿酒生意，但是他深入调查发现，威士忌销路很好但却得用谷物酿造，他便和化学工程师艾森伯格合作，利用廉价的土豆做低品位的金币混合酒，味道和威士忌差不多，售价却便宜很多，很受市民欢迎。后来，他发现美国经济已趋于好转，人们消费出现追逐名牌趋势，他立刻在肯塔基州用谷物生产一种名叫“丹特”的高级威士忌，并投巨资做广告，两年后“丹特”牌威士忌便成为美国第一流名酒，年销量一百万瓶以上。
第二次世界大战爆发后，美国很难吃到好牛排，哈默发现养牛能挣钱，他以650万元卖了他的酿酒厂，又开始他的养牛业。他先以2．75万美元购买“野蛮王子”种公牛，在场内大量繁殖其后代，光是每年拍卖“野蛮王子”的牛犊和怀胎母牛就得到100万美元收入，他的位于“纪影岛”的黑安格斯种牛养殖场也很快发展起来，牧场优良，牛舍现代化，管理人才荟萃，事业很快发展起来。后来，他又以十万美元高价，买下年仅八岁，因交配过度而致阳痿，但精液仍富有生殖力的美国首屈一指的“埃里克王子”种公牛进行人工授精，三年内繁殖了一千头后代，他因此也成了养牛业中公认的领袖。
一次偶然机会，哈默听说创立于二十年代的西方石油公司濒临破产，急需资金，他认为随着现代化工业的发展，石油行业肯定大有前途，这是投资的大好机会。于是他向西方石油公司注入五万美元资金进行钻井，将来利润对半分，此举不担风险，因为当时美国规定如不出油可减税。结果用这五万美元钻出的两口井都出了油，其中有一口还是高产井，尝到甜头的哈默雄心勃勃地向石油业推进，他购买西方石油公司的大量股票，一年后成为公司总裁。由于哈默经营得法，西方石油公司的股票，也从每股十八美分涨到每股一美元。哈默也成了世界上最阔的石油大亨之一，被人们誉为“美国石油大王”。
□敢于冒险但要善于回避风险
盖尔威有限公司市场经理弗兰克提出了一个计划：为了开辟欧洲大陆市场，公司要减少向广阔的有利可图的美国市场供货。目前，这家爱尔兰公司把90%的产品销售到美国市场。这几年来，设计人员觉得他们己和美国市场建立了较深的感情。他们生产的产品是经过特殊设计，以适合美国人的口味的。确实，这些产品太美国口味了，以致公司以前为了将这些产品在欧洲大陆上销售所作的努力大都失败了。因此，公司要想在欧洲开辟市场，就不得不设计一种崭新的产品，并且第一年要让利销售。
最近，弗兰克到美国作了一次考察，这使他意识到公司把全部产品都投放到美国市场上是孤注一掷。他此行的感受是美国市场的繁荣很可能到明年会急转直下。“销售量跟我们差不多的其他一些服装公司，近来发现美国市场需求松弛。”他说，“顾客已经开始大肆讨价还价了。我们的两家较大的委托代销商告诉我‘他们今后也许不能再接受我们的要求’。对他们本身来说，这些变化并不严重，但是，我们自己对销售量大幅度下降的可能性要有所准备。”
因此，该公司的总经理罗兰指出，公司正在尽量努力往其他边区扩大销路。“但是，这需要时间。我们的产品一贯针对着美国市场。”他说。所有的设计人员除两人之外，至今仍把全部时间都为美国市场设计产品。市场经理弗兰克认为，加速市场多样化经营计划的时机已到，甚至要不惜以牺牲目前稳定的美国市场为代价。他的计划是把工厂扩大，再招聘一些设计人员，改变现在这种零敲碎打的局面，从而生产出全系列产品满足其他市场的要求，但是也许没有时间扩建工厂，以适应今年的设计和生产周期了。
弗兰特认为，应该从20个设计师中再抽调5人和相应数量的机器，立即生产适销于欧洲市场的产品。他也承认，“这或许意味着我们今年的利润要比以往低得多，但是，假如能在欧洲市场上站稳脚跟，今后我们就会处于更有利的地位来顶住美国市场上的暴跌。假如我们观望等待，一旦我们设在美国的公司崩溃，我们的实力就十分微弱了，再也没有能力去欧洲开辟市场了。另外，对我们来说，欧洲必定会越来越重要，因为我国已经加入了欧洲经济共同体。”
高级设计师姆尔菲指责弗兰特对客户和竞争对手们的无稽之谈反应过敏，“毫无疑问，我们本行业的朋友们非常乐意我们退出美国市场而把这块地盘让给他们。我不是说我们不应该开辟欧洲市场，但何必如此着急呢？美国市场也不是一下子就会改变的。事实上，如果我们抛弃美国市场上的所有那些销路和利润，我们的一些股东们就有理由认为我们是犯神经病呢！”
另一位设计师指出，弗兰克坚持的设在美国的公司将崩溃的观点还有待事实来证明。现在能够肯定的惟一情况是：“如果我们心甘情愿把这个公司送给竞争对手们，那么，我们就会失去它。”他争辩道，“一旦失去它，就再也拿不回来了。我们为什么不流通所有开拓欧洲市场的渠道呢？那样的话，我们就可以左右逢源。”
会后，总经理罗兰认真地考虑了弗兰克的计划和一些反对意见。弗兰克对市场趋势的估计历来是正确的，而且过去他在开拓新产品市场方面的工作做得很成功。罗兰现在承认，采取现有的方法设计的确还没有向新的市场渗透。而且他坚信，弗兰克能够在美国之外打开新的市场。但是，如果他采纳了弗兰克的计划，这些设计人员在违背自己意愿的情况下改变他们的设计风格能够生产出适销的产品吗？
正当罗兰沉思这些问题的时候，他的秘书拿着弗兰克写的紧急备忘录走了进来。美国第三号大买主--盖尔威子公司已经通知盖尔威公司，它要减少原订货量的35%，原因是“市场情况不稳定”。罗兰还应把赌注下在明后两年美国市场只会逐渐缩减而不会全面崩溃上面吗？要是那样的话，公司就有可能实现多样化经营，而且还不致失去在美国设立的公司。
罗兰的问题在于把握不准市场的变化速度。目前还缺乏一些重要的信息，而现有的信息又不十分可靠。不过，应当认为需求的急剧下降是完全有可能的，尽管这并不一定意味着市场占有率的下降。
可以用三种办法来减少这种不确定性：
1．等到获得更新更可靠的信息以后再行动。这种办法有明显的缺点。等待可靠的信息所付出的代价是不能采取及时的行动，从而有减少收益的危险。
2．根据以下两种推测采取冒风险的行动。一种是美国市场可能逐渐缩小但不会全面崩溃；另一种是美国市场的行情在下一年度就会突然下跌，这种办法的缺点与第一种同样地明显，因为没有确定的理由说出哪一个决策是正确的，可能意外地做出正确的决定，但只是出于偶然。所以也同样有可能做出错误的决定。二者所冒的风险都无法估计。
3．认为这两个备选市场的变化是等概率的。除了对两个市场的偶然性变化同时采取相应措施外，这一解决办法也是有一定的缺点。实施某一种行动方针的费用可能会落空，因为行情只能随一个备选的市场而变化。
对这三种可能解决问题的办法的评价表明，最后的决策基本依赖于罗兰甘冒风险的意愿。假设盖尔威公司的目的在于长期的发展加上适当的利润，决策则应采纳第三种方案。无论如何，第一种方案会导致生产缩减、营业额下降，因为行动落后于时间，而且时限太长，第二种方案有时会导致同样的后果，有时又不会导致营业额下降，但不能估计后果究竟是哪一个。这样的决策只是靠碰运气，所以不可取。
第三种方案是惟一能保证没有较大的生产缩减和营业额下降的方案。它允许在应付似将发生的危机的同时把成本降到最低程度。为了确定欧美两个市场所必需的短期生产比例，还必须多收集一些有关盖尔威公司成本结构的信息。目前可以暂定60%-80%的成本用于生产美国市场所需的产品，20%-40%的成本用于生产欧洲市场所需的产品。一旦获得新的信息--例如在预期的订货合同中再有削减，那么，各自的比例还须作进一步调整。
除了上面提到的关于成本问题的考虑之外，第三种方案还有其他几个优点，其中最重要的一点是它的灵活性。它不仅考虑到市场波动，而且还提供了适当的基础，使公司能够快速适应变化不定的环境。这对短期利润虽然有些影响，但在长时期内可使利润收入达到最高点。这样，盖尔威公司就不会受市场变化的支配了。
在进行经营管理决策时，经常要面临风险，成功的商人不惧怕风险，但是，他们会权衡得弊，努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。
□适时变通，出奇制胜
夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。搏戏，恶业也，而桓发用(之)富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。
这是《史记·货殖列传》中的一段话。
意思就是说，精打细算、勤劳节俭，是发财致富的正路，但想要致富的人还必须出奇制胜。种田务农是笨重的行业，而秦扬却靠它成为一州的首富；盗墓本来是犯法的勾当，而田叔靠它起家；赌博本来是恶劣的行径，而桓发却靠它致富；行走叫卖是男子汉的卑贱行业，而雍乐成却靠它发财；贩卖油脂是耻辱的行当，而雍伯靠它挣到了千金。
秦扬、田叔、桓发、雍乐成、雍伯致富的方式并不是我们所不能够遇到的，问题在于你敢做吗？你敢往这个方面想吗？
市场上面常常有人苦恼自己的东西卖不动、销路不好或者抱怨这个市场过于疲软，没有好的机遇。
暂且不提秦扬靠种田起家，不提田叔盗墓、桓发赌博，因为毕竟对于现代人来说他们的行为和从商关系不大。让我们来看看雍乐成以及雍伯。他们首先是有勇气，干起了这些一般人所不齿的事情，然后他们想出了不同于一般人的方法，才能够发财。
唐代大诗人陈子昂刚刚到京城的时候，根本就没有人认识他。某日有人当街卖古琴，要百万的高价，陈子昂毫不犹豫地买下了。旁观的人惊问他买琴的原因，陈子昂说：“因为我擅长弹古琴。”人们又问：“能不能弹奏一曲呢？”陈子昂则说：“明天吧！”
第二天，当大家都到了约定的地方时，陈子昂准备好酒菜，并奏着琴对众人说：“我陈子昂有文章上百篇，但是不为人知。这种乐工的小技算得了什么！”说完便把琴砸碎了，并将文章分送给众人。一天当中，就名满京城。
其实任何时候我们都是需要这种出奇制胜的，这在今天仍对我们有很大的指导意义。
从常规的角度来思考问题，是个很简单的事情，每一个有思维的人都可以做到。问题是，这个社会竞争激烈，商场如此，做人亦是如此。要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西，也就是“惊艳”的效果。
有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？
还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。
市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。
在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。
在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！
生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！
这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！
彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！
记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。
英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”(10×Change)，这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应--“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。
“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。
商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。
患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。
日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很多人在摇头叹息装置公害防治机器要花费一笔大钱。生产工厂各种机器控制器的铃木公司在10多年前就预测到，各工厂必须安装公害防治机器的时期将会来临。因此，它就在8年前转变方向，开始用它原来的技术和工厂设备，制造公害排出物的测定器和控制器，以及吸尘机等各种污染防治机器。
该公司的成功应归功于在瞬息万变的时代里，有比别人能早预测未来的洞察力，从大处着眼的眼光和领先着手。在大众对公害的恐惧心越来越深的今天，东京三越百货公司巧妙利用大众的这种心理，开始大卖“高千穗峰的清净空气”和瓶装的“富士山麓的清水”。这些五光十色的瓶子排满一室，琳琅满目，令人联想卖“神水”以及卖“上帝呼吸的空气”的日子将会来临。从前，空气和水是卖不到一文钱的，然而大家在患着污染畏惧症的今天，已经到了可以商品化的时代。现在摆满大街小巷的“纯净水”，“矿泉水”及“纯天然食品”等五花八门的东西，不都是“污染”这个“患”所带来的滚滚财源吗？
美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。
法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60%销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分--苯，长期饮用可能致癌。
消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。
在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。
他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。
如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5%之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5%。
接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85%的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。
碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样--“新产品”。
同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。
不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”
“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。
通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐，勒万的成功，主要应归功于“以患为利”的商业法则的妙用。
□适当的退步也能获得意想不到的效果
不能简单地以进退来衡量竞争双方的胜负，重要的是结果，谁笑到最后，谁就是最大的赢家。
在和强势对手的竞争中，“退一步会海阔天空”是适用的。一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致两败俱伤。如果是做出让步，有时会取得意想不到的效果。当然，这种让步不是盲目的屈服，更不是软弱的退却。它是在分析了可行性的基础上，做出的恰当选择。
美国的钢铁大王卡耐基，曾经高明地运用“退步”的策略，斗败了不可一世的摩根。
1898年，美国总统麦金利乘当时古巴发生动乱之际，以缅因号战舰在哈瓦那海湾发生爆炸为借口，发动了美西战争(当时古巴是西班牙领地)。而与此同时，华尔街的龙头大哥摩根，也与素有钢铁大王之称的卡耐基展开了一场龙争虎斗。
美西战争的爆发，使得匹兹堡的钢铁需求猛涨，而美国战争最后以美国的胜利而告终，使得美国在国际上声名大振。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁大战的意义就更加重大了。
由于看到了钢铁工业的前途无量，所以摩根早就把目光盯在了钢铁生意上，并把安插高级管理人员作为融资条件，送入伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。
但这两家钢铁公司与卡耐基的钢铁公司相比，只能算是中小企业而已。由于美西之战导致钢铁价格猛烈上涨，摩根对钢铁的兴趣更加浓厚，便决定向卡耐基发动进攻。
一心想要主宰全美钢铁公司的摩根，开始明目张胆地向卡耐基开刀。他首先答应了号称百万赌徒的茨茨的融资请求，合并了美国中西部的一系列中小型钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。接着，摩根又操纵联邦钢铁公司的关系企业和自己所属的全部铁路，取消了对卡耐基的订货。
摩根原以为卡耐基会立刻做出反应。但事实恰与摩根预料的相反，卡耐基出奇地平静，竟然纹丝不动。作为玩股票起家的卡耐基，他比任何人更明白一点：冷静是最好的对策，特别是在这样的关键时刻，自己面临的对手是能够在美国呼风唤雨的金融巨头，如果此时匆忙应阵。最后倒霉的肯定是自己。
很快摩根就意识到自己在这件事上栽了跟头。他马上采取第二个步骤，他扬言：美国钢铁业必须合作，是否合并贝斯拉赫姆，尚在考虑之中。但合并卡耐基公司，那是迟早的事情，这等于摩根向卡耐基发出了挑战，他还威胁道：如果卡耐基拒绝的话我将找贝斯拉赫姆。
别人挑战并不可怕，但是如果摩根真的与贝斯拉赫姆联手，卡耐基的处境就不妙了。在分析了局势之后，卡耐基终于做出了反应：这种合并真的有趣，参加一下也没什么不好。至于条件，我只要合并后新公司的公司债，不要股票。至于新公司的公司债方面，对卡耐基钢铁资产的时价额以1美元比1．5美元计算。
1美元比1．5美元，这对摩根来说，条件太苛刻了。但摩根经过考虑，最后还是答应了卡耐基的条件。
摩根是怎么考虑的，人们无从猜测，可能是他此时已经骑虎难下，而更为可能的是，摩根考虑的是垄断后自己将得到诱人的高额利润。谈判很快达成了协议，卡耐基的钢铁归到了摩根的名下。按照合约，卡耐基钢铁公司的价额以合并后新组建的联邦钢铁公司的公司债还清。
卡耐基看准了摩根的心理，同时也抓住了摩根的弱点。摩根不是要迫不及待地合并吗？行，合并就合并，但是我还是要牵着你的鼻子走，这样，以1美元比1．5美元的比率兑换了卡耐基钢铁公司资产的时价额后，卡耐基的资产一下子从当时的2亿多美元上升至4亿美元，几乎翻了1倍。
卡耐基的立场看似非常软弱。当摩根采取第一步行动时，卡耐基无动于衷。当摩根采取第二步行动时，卡耐基未作任何抵抗就投降了，但是，卡耐基看似让步，实际上却取得了一次大的飞跃，也可以这样说，卡耐基退了一步，而实际上前进了两步。这样的好事，有谁不肯做呢。摩根争得了脸面，但是并未胜利。
与竞争者进行合作，又称为“竞合”。“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性和正确性不言而喻。
与对手合作，改善了“同行是冤家”的局面，使企业获得更多的发展机会，并能够在合作中增强自身的实力，提升自己的地位，因此是一种在竞争中争取主动权的积极做法。
菲利浦和索尼是消费品电子行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场化上却成功地合作了一回。
录像机的出现，无疑是对影碟技术泼了一盆冷水。但是大众对CD的兴趣倒渐成气候，于是电子业界又转向发展CD。菲利浦虽然已有CD原形，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码和光碟两者结合在一起，菲利浦可能就要跟在索尼后面苦苦追赶了。
菲利浦在20世纪60年代发明录音卡带时，就差一点遭遇这种危机。幸好当时有员工大胆提议，让其他厂商免费享有菲利浦录音带的专利，从而免除了一场为求独占的规格竞争。当时其余的公司都很欢迎这项提议，因为他们不必继续为了研究开发而花钱，也不必费力追赶菲利浦的技术。菲利浦的卡带从此和任何一家厂商出产的卡带都能相容，一场竞争才就此解除。
由此，菲利浦联想到CD，因此，他们认为必须把菲利浦的CD推广为标准规格才能避免又一场激烈的竞争。于是，他们首先力主菲利浦进入CD开发和市场领域，其后是寻找一家合作伙伴，签订CD技术开发协议，共同形成CD标准规格。
该选哪家日本公司合作，倒不是难题。当时，规格最大、势力最强的消费电子产品公司松下和JVC站在同一阵线上，而且当时JVC已经开发出光碟技术，但是索尼也很不错，它享有良好的品质声誉和行销势力，所以菲利浦还比较中意索尼。再加上索尼除了公司的声望和盛田的热情外，索尼的数字编码技术也很强，尤其是数字校错技术，而这正是使CD音质纯净的关键。至于其他技术(包括电子、光学技术及缩小碟片的技术)，菲利浦都可以自己发展。
经过精心的准备和巧妙的安排，菲利浦终于可以大大方方，派个技术代表团去日本展示技术寻找合伙人，再也不必畏首畏尾了。这支代表团把他们的CD唱机(里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线)展示给索尼和松下看，两家公司颇为心动，只是还没下定决心。但菲利浦的友好行动已经奏效，与索尼签约只是迟早的问题。
1979年，菲利浦又先发制人，以传统的推销方式，为国际新闻界揭开CD音响系统的面纱，将之推入市场。当时菲利浦在铺着白色桌巾的陈列桌上，摆着一只外观与小型录音机极为相似的盒子，菲利浦的示范人员把一片闪闪发亮的小型光碟轻轻滑进盒子，桌巾下面摆的是早先那堆体积有一立方米的电子零件，但在开放参观以前，已被小心地藏好了。菲利浦曾率领代表团与索尼谈判，他解释道，利用这种“伎俩”是商场上的家常便饭：“对所有将来要调整和缩小的电子零件，我们都依此方式处理。我们希望让参观的商业人士知道这套系统可以小到什么程度，所以干脆把迟早要调整的东西放在桌子下。”
几个月后，索尼就加入菲利浦的阵营。菲利浦与索尼达成了协议，就此打破了CD标准化的僵局。当时，理论上有10家日本公司角逐唱片标准规格的竞赛，外加菲利浦和索尼，但事实上，是菲利浦和索尼合为对抗JVC。JVC是相当强劲的对手，它以生产超高品质的电子消费品著称，而且备受敬重。当时JVC的工程师做的AHD碟片，其资讯密度(即沟纹数目)已经高于菲利浦/索尼所合制的CD。而且许多工业专家认为，AHD的音质比较好。此外，JVC与松下关系也对JVC大有助益。
因索尼和菲利浦必须赶在1980年5月展示CD。这是很大的压力，因为当时剩下的时间还不到一年。每次举行标准化讨论会，双方通常有八九位工程师参加。两队人马一见面，总要连续讨论几个小时，甚至几天，会议室中荷兰文、日文穿插，工程术语也此起彼落。大家希望巨细无遗，每位工程师纷纷贡献所长。
为了建立标准规格，菲利浦让索尼分享了许多技术的优势。如果菲利浦没有提供对索尼的技术协助，索尼就得拼命追赶菲利浦。虽然起先是菲利浦的技术领先，但最后两家的贡献各占一半，如果单打独斗的话，两家公司也许要多花几年时间，才能得到相同的成果。
1980年5月，通产省召开了关键会议，当时索尼与菲利浦的工程师尚未完成他们的工作，但他们的展示仍然发挥了很大的作用，终使制定唱片标准规格的通产省放弃JVC的AHD，转而支持CD，菲利浦和索尼就这样静悄悄地获胜。
□打破桎梏，与时俱进
山西省太谷县广升药店的前身是广盛药铺，创办于明代嘉靖年间。广盛药铺原是到太谷县行医的某大夫开办，后被当地地主杜氏所侵吞。清朝嘉庆年间，药店改组，新增妙聚等人入股，药店遂更名为广升(聚记)药店。广升药店出售的自制中成药龟龄集和定坤丹，在历史上很有名气，现在仍然驰名海内外。光绪十一年(1885)，申化带领七家股东退出，另组成广升(远记)药房，或称广升远药店。广升远首任经理申守常，精明强干，药店在他的主持下发展很快。雄厚的资本是经商的物质基础，申质首先设法为吸收游资，扩充药店资本。接着，积极向外扩展，开设分店，如在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店。此外，积极扩大龟龄集、定坤丹的销售市场，使这两种药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。有人估计，广升远从成立到1930年，盈利在70万银两以上。
身为一个商人，最重要的便是要有积极开放的性格，对待自己的产品，绝对不能只限于几个固定的市场。一定要扩大自己的视线范围，不能做近视眼。要知道市场是巨大的，是广阔的，甚至可以说是无限的。只要你敢把自己的产品推销出去，只要你敢把市场放大，那么你就一定能够获得更多的利润。
一个成功的商人绝对是高瞻远瞩、目光远大的。而绝不是俯视低就，鼠目寸光。广升远药店的成功，就是因为他们的首任经理申守常精明能干，能够广为吸收游资，扩充药店资本。更重要的是，他能够积极向外扩展，并不把药的市场只局限于这几个老地方。而是在营口、济南、重庆、烟台等地也都设立了分店，这样不仅扩大了影响，也带来了很多生意。使得药的销售地区由原来的山西、河北、河南、广东等地，又扩大到东北、西南各省和南洋一带。
这种敢于走出去与别人竞争的思想是值得佩服和赞扬的。俗话说，好男儿志在四方，是男人就要敢于去外面闯荡，就要把自己“推销”出去，古今中外成功之士莫不是如此。什么时候看到整天待在家里的人能够办成什么大事？如果一个人从生到死只是局限在很小的范围内，只认识那么几个人，那样不是很可悲吗？
要敢于把自己的企业和产品推销出去竞争，这样才能赢得更多的市场，也才能把企业做强、做大。企业遇到一些挑战时，便能从容处理。企业的实力不是守出来的，而是攻出来的，企业的进步也绝不是等别人落后才相对进步，而是自己主动去战胜别人，赢得进步。
现今，我国早已加入WTO，一些企业和地方政府的地方保护主义思想却依然很浓，认为自己能够守住这片看似坚不可摧的“阵地”，且完全能存活下去。其实这种思想是非常错误的，他们意识不到自己已经“四面楚歌”，被狼群包围住了。与其坐以待毙，那还不如抢先一步，去占领别的市场。
现在我们的很多企业都遭到了外国物美价廉的商品的冲击，但是也有一部分企业目光看得远，主动走向外国市场，使得外国企业措手不及。“走出去”给企业带来的好处是多方面的，如果成功便可以名利双收。经济全球化已经把中国融入了世界的经济大循环，中国的市场已经不是中国企业自己的市场，国际资本正在分享中国的资源，他们在中国数着钞票的同时，我们的企业也应该去国际资本的“后院”分享全球资源和市场。
但是，开放又不等于全面敞开自己的大门，毫无防备。或是毫不加以分析而盲目扩大和乱投入别的市场。俗话说南桔北枳，如果不实事求是地具体问题具体分析，最后只能是把钱往水里丢。走出去有成功的例子，也有失败的例子，我们早期相当多的企业走出去后，由于“水土不服”，被迫又“退回来”。其中的教训是深刻的，甚至是惨痛的，这值得我们深思，但我们绝不能因此而畏手畏脚。
要知道，开放的天性是变化，模式应该与时俱进。开放的目的是发展，方式应该多种多样。世界的市场每天都在变，不调整开放思路，不创造新的开放模式怎么能行？过去的一些模式功不可没，但也出现了一些不足和缺陷。如果不改变和弥补，不但不能实现开放的目的，还有可能成为开放的阻力。所以，一定要合时合地、聪明地向外打开你的门户。
当代世界日新月异，各地之间的合作也日趋加强。商人就应该意识到并且做好积极开放这一点。例如，随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择。美国生产的波音飞机，其零部件来自许多不同的国家，目前全世界正在运营的1万多架波音飞机，1/4都装备有中国制造的重要零部件。清代的广升药业尚且有这样积极开放的思想，今天的商人就更要具备了，因为在当今世界，企业积极参与经济全球化虽有风险，但更多的是机遇，只有积极开放，才能尽快改变落后面貌，迎头赶上。
表现欲是人们有意识地向他人展示自己的才能、学识、成就的欲望。积极的表现欲是一种促人奋进的内在动力。谁拥有它，谁就更拥有希望。商人的表现，直接关系到他整个事业的发展。
一个积极开放的人比一个沉默寡言的人更能赢得人们的关注和喜爱，也能交到更多的朋友，从而了解更多的信息和接触更多的事物，使自己能够更加适应社会和时代。一个积极开放的人才能把自己的才能展现出去，从而赢得别人的尊重和认可。
□努力奋斗抢占先机
抢占先机意味着掌握了主动权，可以先发制人，控制自己的对手。在经商活动中，这就叫“先机术”。
这是一个经典的战斗故事：有两军交战，先头部队的指挥官，同时接到上方指示，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。
军机刻不容缓，两军指挥官立即命令开拔，以超越疾行军的速度，赶赴目的地。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也都同样地疲惫，沉重的背包、沉重的武器、沉重的心情与沉重的眼皮都告诉他们：不可能以指挥官所命令的速度前进。
A军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进，休克的人，就任他倒在路边，不必扶持也不必急救，甚至不必回头看，免得浪费了体力！
B军的指挥官下令：冲到底！一分钟也不准休息！为了减轻负担，除了水壶及武器，其余的东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带，如果有敢带头停下脚步的，一律视为前线抗命，就地枪决！
A军出发时有300人，到达碉堡时只剩200人。B军出发时同样是300人，到达时只剩100人。但是一阵枪声之后，包括指挥官在内，A军全死在了碉堡的附近。汩汩的鲜血染遍他们沾满泥沙与汗水的军服，死不瞑目地望着前方，似乎不服地问：“为什么？”
答案很简单：B军早到了十分钟，先架好了机枪等着。
A军到达时，确实有200人之多，但200人全牺牲了！
B军确实只到了100人，那100人却活了，且因为占据这个战略要地，而获得了进一步的胜利。
这个故事或许离现实生活远了一些，但是，胜负的道理完全适用于日常生活和工作中。卡德对此深有体会。
当卡德在电视新闻部的时候，有一次随记者团南下采访，应某公司的晚宴，席间主客尽欢，喝得愈多，愈觉得意气相投，记者们既放开了喉咙逗笑，脸红得像只大龙虾的主人，更毫无顾忌地透露了许多内幕消息。
要是在平常，记者们早忙不迭地拿纸笔记下来了，那时却都醉得东倒西歪、神志不清。散席之后，还是主人特别派车送回到旅馆。
因为有气喘，卡德不敢多喝，所以是唯一完全清醒的人，心想：只可惜他工作的电视媒体，不宜报道所听到的内幕，报社的记者们又都醉了，否则那主人酒后之言，实在可以大大发挥一番。
岂知，第二天早上翻开报纸，前晚主人的话，竟一字不漏地上了几家大报，赫然出自那些醉得连路都走不稳的记者之手。后来才知道他们在神志已经不大清楚的时候，居然还能一面胡言乱语、打打闹闹，一边偷偷记下主人所说的每句话，连那最难背的数字，都咬着牙强记了下来。等到一进旅馆房间，赶紧用笔写下，再冲个冷水澡，立刻打电话回报社，把报上原来较不重要的新闻临时撤版，换上新得到的内幕消息。
“你不写，成吗？别人会写！”事后，一位记者笑着对卡德说：“瞧瞧！大伙全醉了！大伙也全发了！不发的就是独漏。跑新闻，醉了也得忍着不醉，因为这就是战场啊！”
卡德暗说：好险！如果我是报社记者，醉了之后心想别人也醉了，而不强打着精神发新闻，岂不就要“独漏”了吗！
从那以后，卡德就注意暗自观察每个记者的举动。他曾经见过一个记者，偷偷用铅笔在自己皮鞋跟和前面鞋底的中间位置写下听到的数字，也见过摄影记者右手敬酒，左手却随时在调整照相机的焦距，因为那时还没有自动对焦的相机，而最精彩的镜头，往往不是临时举起相机对焦，所能抓到的。
在竞争日益激烈的现代商界，真正成功的商人绝不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下工夫！”他们知道，在人生的战场上，幸运总是光临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。
企业在其发展过程中，总是不断在与时间赛跑，与对手赛跑，跑在前面才会赢得竞争。哪怕只是比对手快一个月，快一周，都有可能带来不同的后果，使企业的命运发生极大的变化。
速度快带来的不只是直接产生商业利益，还有更大的现金流量，更高的盈利能力及更高的市场份额。无论做什么事，无论在哪些方面，都要走在别人前面，都要超过别人才行。当然，要做到抢在对手的前面，就要求经营者具有敏锐的眼光，要善于看准时机，果断勇敢，做出恰当的决定。只有这样，机遇才成其为机遇，成功才指日可待。
在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，而最具有现代产品性质的电脑软件更是一种时间性极强的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。
比尔·盖茨深深地了解时间就是效率。在公司的若干重大危急关头，他总是果断地采取措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
1982年，机关报成立的莲花公司推出了一套“莲花1-2-3”软件，它将为那些不能使用电子表格的客户提供帮助。面对这一严峻形势。1983年9月，盖茨秘密地安排了一次小型会议，把微软最高决策人物和软件专家关在西雅图的汇狮宾馆，开了整整3天的“头脑风暴会”。盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速的电子表格软件。
当时，青年学者克郎德自动请缨，要主持这套软件的设计。从不论资排辈的微软，将机会给了克郎德。由此，克郎德脱颖而出。他们在会议上透彻地分析和比较了“莲花1-2-3”和“多元计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的性能。而盖茨也没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“超越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。
对于微软公司来说，他们要实现比尔·盖茨所号召的超越，首先意味着要超越自我。但是，事实很快就发展得出乎人们意料。
1984年元旦，计算机史上一个影响深远的个人电脑诞生了：苹果公司推出了以独有的图形“窗口”为用户界面的个人电脑，乔布斯将其命名为“麦金托什”。“麦金托什”以其更好的用户界面走向市场，向IBM的PC个人电脑挑战。
1984年元旦，正当克郎德和程序设计师们挥汗大干、忘我工作，使“超越”电子表格软件已见雏形之时，盖茨正式通知克郎德放弃IBM的PC个人电脑“超越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金托什”开发同样的软件。
“比尔，”克郎德急匆匆地闯进盖茨的办公室，“你简直把我搞糊涂了！我没日没夜地干，为的是什么？莲花是在IBM个人电脑打败我们的！微软只能在这里夺回失去的一切！”
比尔·盖茨耐心地解释事情的缘由：“麦金托什是目前最好的用户界面电脑，它代表计算机的未来，而且具有512K内存，能够充分发挥我们‘超越’的功能，这是IBM个人电脑所不能比拟的。我们想，先在麦金托什上取得经验，正是为了今后……”克郎德恼火地打断盖茨的解释，嚷道：“我绝不接受！”一气之下，年轻气盛的克郎德向盖茨递交了辞职书。无论盖茨怎么挽留，他也毫不松口。
不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作，他把已写好的部分程序向麦金托什电脑移植，制作了几盘如何操作“超越”的录像带。9个月后，克郎德头也不回走出微软的大门。
克郎德离开微软后，在西雅图谋职未果，准备前往加州碰运气。在火车上，小偷乘他睡觉的时候，将其全部财物洗劫一空。克郎德身无分文，只得沮丧地返回出发地。当可怜的克郎德出现在微软大门时，盖茨松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”此后，克郎德专心致志地把“超越”认真收尾完工，无意中还为它加进了一个非常实用的功能--模拟显示。
此时的莲花公司在“莲花1-2-3”的基础上乘势推出了“交响乐”软件，拼装了文字处理和通讯、表、库、图、文、通，五位一体，堪称集成软件大全。最让盖茨担心的是：莲花公司也正为“麦金托什”电脑开发软件，名为“爵士乐”。微软决心加快“超越”的研制步伐，抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
1985年5月的一天，盖茨一行千里迢迢来到纽约中央公园附近的一家宾馆，隆重举行“超越”新闻发布会。可头天的彩排又出波澜。在预演时，“超越”的演示程序竟不听使唤。这可急坏了盖茨，他下命令要求操作人员立即删掉部分演示程序。
正式演示还算顺利。苹果公司的乔布斯亲临讲话以示支持。此后，苹果公司的麦金托什电脑大量配置超越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。
莲花公司的“爵士乐”比“超越”慢了5个星期。这5个星期就决定了它失败的命运。到1987年时，市场报告表明：“超越”以89%：6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
□防御新对手的挑战
每个公司都容易受到竞争者的进攻，挑战者可能是本行业的新人，也可能是本行业中试图改变竞争位置的原有竞争者。所以对于那些行业中左右市场的老板，或在某些市场中占据优势地位的企业来说，防御战略是不可缺少的。对于其他二三流公司而言，尽管防御也不可忽视，但作为战略而言，采用防御战是不适当的，因为它们没有足够强大的防御优势。“居安思危”，“人无远虑，必有近忧”是对于防御战略必要性的最好说明。
防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面，或减少进攻的强度。好的防御战在本质上是进攻性的，其目标很明确，就是保护公司在市场上的占有率或优势地位。
防御战有三个基本原则。每个学起来都很容易，但实行起来却很困难。如果你想打一场精彩的防御战，你就必须仔细研究每一个原则的细节。
第一，只有行销领先的公司才可考虑打防御战。
这话或许直截了当，其实不然。许多公司认为自己是领先公司，但大多数公司多半是依据自己的创意，而非依据市场的真相，便一厢情愿地自认处于领先地位。公司并不创造领先者，而顾客才有此能力。顾客心目中的领先者，才是真正的领先公司。
第二，最佳的防御策略，是有攻击自己的勇气。
由于处于领先地位，防御的一方巩固阵地的最佳之道，就是不断地攻击，换言之，以推出新产品或是新服务，不断以旧换新的方式，来提高自己的地位。
第三，在强大的进攻面前必须迅速反应。
大多数公司只有一个赢的机会，但领先的公司却有两个。如果领先公司错过了一个攻击对手的机会，往往可以借着模仿对手的行动扳回领先地位。但是，必须在攻击者地位确立以前迅速行动。
防御战的形式多种多样，不拘一格。其主要防御性作战行动有以下几种：
1．阵地防御
阵地防御意在巩固自己的现有地位。从军事观点来看，建筑在山脊或以环河保护的城市及军事设施，均属于典型的阵地防御。商战中的阵地防御，包括加强产品及服务，增加对手攻击时的障碍，使公司免受竞争者的侵略。
2．机动防御
机动防御是指在企业遭受或可能遭受外来攻击时及时调兵遣将，先下手为强，挫伤对方的锐气。在商业上的机动防御措施，包括有计划的产品更替策略、产品改良策略以及对产品生命周期与持久性改变的措施。实施这一策略的关键，就在于在竞争者站稳脚跟之前，给予快速痛击，以瓦解对方的攻击，巩固自己的城池。
3．先发制人防御
当敌人的攻击迫在眉睫时，先发制人也可说是一种防御策略。通过先发制人，不仅可重创敌人的实力，也能在心理上打击敌人的士气。其具体做法是：通过在资源、技术、财务、市场等方面的努力，加强现有的竞争优势或发展新的竞争优势，比对手做得更好，并不断进行更新更好的尝试，不给竞争者以可乘之机。
4．侧翼定位防御
为了攻击同行业的领先者，挑战者一般是对其未加防护的侧翼阵地发动攻击，所以有必要设置侧翼防御工事进行侧翼定点防御，以遏制敌方进攻。这一策略能否成功，关键取决于防御者能否准确地预测进攻者的进攻动向，并在侧翼阵地具有相对强的力量。
5．反击防御
所谓反击防御，就是在挑战者发起攻击后做出回击，后发制人，目的在于扭转局势，削弱攻击者的力量。反击的形式，包括正面迎击进攻者、攻击进攻者暴露的侧翼、摧毁敌人的作战基地等。
6．战略撤退
不论哪一家一流公司，都不可能在所有方面都超过对手，总有力所不及的地方。这时，就需要采取战略撤退这一防御性的作战策略，以从危急的形势中尽量减少人员及物资的损伤，从而得以恢复元气，重振军力。比如，公司在产品及服务的成本、价格、交货、品质及信用方法，无法与竞争者做有效的竞争时，就不得不撤离该市场；有时公司受到某种社会压力或政治压力，也不得不退出市场。
7．威慑战略
威慑是避免冲突的一种战略。它的特征是：通过明确地向竞争者传达或暗示己方有能力及意愿惩罚敌对行为，来说服理性的竞争者。其目的在于争取和平，而非发动战争。它是通过心理压力而非实战来瓦解敌人，赢得战争。它多依赖直觉与情绪来对抗逻辑，并需要有公司的实力作为后盾，以迫使竞争者放弃攻击。
企业在进行防御战时，常会出现一些常见错误，而导致防御失败。如果防御战中出了差错，即使是地位强大的市场老板也经常遭到沉重打击，甚至从此一蹶不振。
第一个常见错误是公司仅仅关心短期的利润率，而短期的利润往往与防御需要的投资及其他代价是冲突的。许多公司对防御投资抱有偏见，鼓励提高短期利润率，不重视防御战略寻求的风险降低。
第二个常见错误是夜郎自大。公司往往不考虑出现挑战的可能性，结果公司不能制定出正确的防御计划与简单实用低成本的防御措施。
第三个常见错误是消极防御。任何防御都有其脆弱的一面，所以单纯的消极防御，过分执著于保持现有的市场，会使防御的优势消磨殆尽。
□挑战行业领先者
行业领先者的市场份额和利润率是吸引其他企业考虑进入或改变其行业中的地位的主要原因。但行业的领先者保卫自身方面享有某些独特的优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及优先接受供应或销售渠道。因此，挑战行业领先者是一项充满风险的任务。也正因为这样，凡是挑战行业领先者成功的企业，都能以后来者居上的锐利优势，迅速占领市场，成为新的领先者。
20世纪50年代，电视机开始在美国普及。1951年1月，松下幸之助访问美国时，美国家庭已拥有700万台电视机，而在当时的日本，几乎没有人见过电视机。到了20世纪60年代，电视机才逐渐在日本普及。然而，三十年河东，三十年河西。作为电视机行业的“老大哥”美国，怎么也没有想到，十几年后竟被“小兄弟”日本挤出了美国市场和国际市场！小兄弟是如何打败老大哥的呢？
1953年，松下首先把公司驻纽约的办事处--“美国松下电器销售公司”作为进入海外市场的强大据点。接着，又在国内组建专门谋划攻占国际市场的中枢机构--国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。
1954年，松下电器出口额仅为5亿日元，4年后，1959年发展到32亿日元，增长了6倍，到1960年又猛增到130亿日元。与1954年相比，增长了26倍。然而，松下并未因此而满足，他开始筹划一个更大的战略部署--联合国内同行攻占国际市场。其中的激战之一，便是这场“电视机全球争霸战”。
1964年9月10日，在东京皇宫饭店里，松下、日立、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，在这里召开了一次秘密会议，这就是后来闻名世界，一直持续到1977年的每年“十日会”。会议的主要目的是研究上述六大企业产品销售的有关协议。20世纪60年代刚刚发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败对手美国，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电器销售采用两种价格，即日本国内高价销售、国际低价抛售。
在日本卖700美元的电视机，在美国只需要400美元，比美国本地产的电视机还要便宜40%-60%。
由于日本电视机的大举进攻，美国电视产业很快乱了阵脚，不久便有8家电视机厂商被挤出这一行业，许多大厂商也摇摇欲坠。
美国最大的半导体厂家摩托罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司，摩托罗拉公司不愧是日本电器的强硬对手。1973年，它利用同样的方法，以33万日元的价格在日本市场销售大型落地彩电，而同样的松下产品却售价57万日元。然而，在日本电器业有着举足轻重地位的松下公司，决定不让摩托罗拉公司的计划得逞。松下公司向对方提出了一个无法拒绝的条件，松下不惜用1亿美元的代价买下摩托罗拉公司向日本销售电视机的销售权。后来的美国沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等和摩托罗拉公司的遭遇一样，不是被日本公司收购，就是不得已将电视生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制作技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到20世纪70年代中期便过早地退出了历史舞台。
成功进攻行业领先者的三个条件：
1．有一种持久的竞争优势
挑战者无论是在成本还是差别化方面，必须拥有超过领先者的明确而持久的竞争优势。如果优势是低成本，企业就能通过削价来获得对抗领先者的地位，或在行业平均价格的条件下获得较高的超额利润，以使企业能在营销或技术开发上再投资。这两种方法都能使挑战者获得市场份额，但是，挑战者所拥有的任何一种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者能在领先者进行模仿之前有足够的时间来填补市场份额的差距。
2．在其他活动中相近似
挑战者必须有某种办法完全地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用差别化战略，他还必须部分地抵消领先者由于规模、首先行动者优势或其他原因带来的自然成本优势，除非挑战者保持自己的成本近似于领先者的成本，否则领先者就将使用他的成本优势抵消(或越过)挑战者差别化优势。同样地，如果挑战者将进攻建立在成本优势的基础上，他还必须为顾客带来可接受的使用价值量。否则，领先者将能够维持超过挑战者的价格差额，为领先者带来积极报复所需的大量超额利润。
3．有一定的自我保护能力
挑战者须有一些能削弱领先者报复的自我保护能力。必须利用领先者自身的环境或挑战者选择合适的战略，使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。
□相机而动，灵活应变
《史记》载，春秋时人辛研，因多谋而善计算，誉为计然之名。在其经商三策中，有一条叫做“贵流通，戒停滞”。认为理财之人应当促进货物和货币的流通，还要根据商情变化“时用则知物”。什么时候需要什么货物提前准备好，以防措手不及而误了时机。要加速商品和资金周转，做到“货币欲其行如流水”。还有一条叫做“无敢居贵”，就是要追赶时限，抓住时机，果断地快买快卖，做到“贵出如粪土，贱取如珠玉”。意思是价高时，将手中货物像粪土一样抛售出去；价格低时，像珍惜珠玉那样赶快买进。古人这些高明的见解，体现了“时”与“价”的辩证关系：价随时迁。商人必须“乘时而动”才可掌握赚钱的主动权。
上海滩三个百年老字号绸布商店(协大祥、宝大祥、信大祥)之一“协大祥”，对过时的滞销商品采取果断措施，及时处理，宁赔不存，此种经营手段十分高明。一般商人都知晓“货卖一时鲜”的道理。“鲜”就是“抢先”的意思，趁时抢先上货、拔得头筹，既满足了市场求新的需求，又可显示出“人无我有”的优势。
相时而动、见机行事原本乃古人兵家法则之一。意指在战场上要时刻注意占据战局变化形势，分析敌我状况，抓住有利时机给予对方迎头痛击，避免不利局面有可能给自己造成的损失。这一理念后来被运用到政治、经商等领域，成为行之有效的制胜法宝。
动，乃万物之本。一切事物都处于不断变化之中，这一点早就被上世纪先哲马克思所证明。所以，在处理各项事务中，必须抓住变化之本质特点来对待。其中重点在于“应变”。辛研强调“货币欲其行如流水”，也就是说钱财只有流转，才可称为财富。藏在地窖里，永远只是一些闪闪发光，好看不中用的金属制品。“动则活，静则死”就是这个道理。世间万物都遵循此道，何况钱财乎！
明白了财富因为运动所以有价值的基本道理后，所要做的就是研究其运动规律。掌握其韵律节奏，这对于如何获取财富、避免其流失有至关重要的意义。好比农夫耕种，必须知晓节气规律、作物习性，方能应时而作，旱涝保收。
我们生活在时空构成的宇宙之中，任何事都牵扯到时空关系，科研工作者要懂得这一点，社会弄潮儿更要明确这一点。市场上各个角落都弥漫着“看不见的手”，摆布着我们的行动。这只手的名字就叫做：价值规律。它以正弦函数的形态，周而复始地演绎繁荣和萧条，就像有魔法一样指挥着各种资源有条不紊地流动穿梭，而市场的每一分子都得益于此，或多或少都能分到一杯羹。
两千年前的先辈早就深谙此道，用精练的语句理清了其中的头绪，如引子所述：追赶时限，抓住时机，果断地快买快卖，做到“贵出如粪土，贱取如珠玉”。物品的价值攀高至极，接下来根据正弦函数设定的轨迹，便会一泻千里，此时不出手，更待何时！所以先辈教导我们，必须将其视为烫手的山芋迅速兑现！不然，只能眼看银子变成水！同理，当物品价值坠入低谷，坚信看不见的手的存在，那么就请将其像珍珠一样囤积，静候价值如雨后春笋一样向上升涨，待到高峰之时，才是出手良机。
以我们最为熟悉的年糕为例。年糕一词的谐音是“年高”，取其“年年升高，日子越过越好”的吉祥之意。所以，春节时家家户户必吃年糕己成为一种民间风俗，销售量很大，是一笔大赚的买卖，必须备足。
还有拜灶王爷的习俗，旧民俗腊月二十三家家要祭灶王爷，都买糖瓜(关东糖做成的圆块块)上供，为的是甜灶王的嘴，让他“上天言好事，回家降吉祥”。所以销量极大，各商家都抢着及早进货备足。
过去的老北京，海味干果行业大都由山西买卖人经营。有的专门批发，集中在前门外鲜鱼口一带的大宅院里，有的专门零售，如正阳门南的“退三益”、西单的“源兴昌”、东单的“利通祥”等都是名店。山西人的勤劳节俭和善于理财是全国闻名的。有句俗语“寇老西儿舍命不舍财”就是这么来的。除干鲜海味行业之外，老北京的银行、粮店、颜料油漆各行业中山西商人也占大多数。
老北京“通三益”自制的秋梨膏，以秋梨、冰糖及少量中药为原料熬制而成，是一种很好吃的保健食品，享誉海内外。普通水果制品具有一定的疗效，从而达到畅销盈利的目的，充分展现了先辈商人的精明。尤其是在农历春节时分，京城多供应“杂拌”。将糖果、核桃、红枣、柿饼、果脯之类数十种食品混合在一起，论斤两销售。分为“粗”和“细”两种。粗的贱，细的贵，把握时节利于特定商品的销售，还满足了贫富不同顾客的需求。
如果能把握商机，抢占时限，占得大部分市场，那就真可谓独领风骚了。待到时限一过，商情即转，原本畅销的商品成了呆滞货，又占资金又占库房又占人力成了累赘，若削价不狠是难以尽快甩掉的。因为消费者也都懂得“有钱不买半年闲”的道理，没便宜可占，谁肯掏腰包？所以精干的商人为了腾出资金和手脚再做别的赚钱生意，必然拿出“赔本赚吆喝”的气魄，从被动中挣脱出来，去寻找“柳暗花明又一村”的新天地。商人忌讳无偿占用资金，那些尚未卖出的商品积压在仓库之中，非但生不出半点“利”，还要天天贴进去许多“息”，就是说它的进价时时在涨。而且，食品要变质；衣物要变旧；金属要生锈。即使来年再卖也是个“赔”字等着。与其那样，倒不如“创肉割疮”，尽快起动资金再做周转，赚回损失。既解放了自己，又便宜了顾客。“宁赔勿存”是上策中的上策。
时空在精明的商人手中就像线在能干的裁缝手中，不管多么纠缠不清，经过一番穿针引线，出来的就是一套精美的艺术品。当我们对这些能工巧匠羡慕不已时，不如将这番感叹所耗费的精力用在虚心钻研的功夫上。
如何才能像他们一样，掌握这些制胜的技巧？两个字，朴实！
只有朴实的心态才能剥去云山雾罩的面纱，发掘出其中的真相。真实诀窍就在时空本身，每一步如何行动，如何分配资源，流动的时间告诉了我们一切。
我们生活在周而复始的时空之中，任何与我们相关的东西其实都在简单重复演绎，就像太阳东升西落，一年四季春夏秋冬一样。我们每时每刻观察到的只是这些简单循环的一个瞬间，一个片面。不要过分在意片面的价值，联系它的发展循环，找到它在这大轮回中所处的位置，它的历史是怎样，未来的走向又是如何？回答了这些问题，那么任何困惑都将迎刃而解。那些成功的商人就像沉着的战争指挥官一样，运筹帷幄，决胜千里。
不要被眼前的错综复杂所迷惑！悉心留意生活中每一处细节、每一个瞬间，寻找期间的相互关系，不断积累，虽然这些日常琐事平时可能不关痛痒，但是关键时刻，这些积淀可能成为你的制胜法宝。
心态平和，剔除浮躁，冷静地回忆你所选定对象经历的历史，思考它的成因，归纳它的运动趋势，把握发展的脉络，再回过头来，联系眼前的片断，根据它的走向，实施相应的对策，相机而动，定能收获现在，取胜于未来。
□该转舵时要转舵
在竞争日益激烈的今天，社会形势日新月异，商人要想在这种形势中脱颖而出，并且取得胜利，必须学会审时度势地判断形势，进而做出正确的决策。
阿曼德·哈默1898年5月出生于美国纽约市。而他的祖辈是俄罗斯人，经营造船业。但后来，一场天灾毁掉了他家的几乎全部财产。1875年，哈默的祖父携全家移居了美国。
1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但又不许他退学，哈默接受了。而当时的哈默刚刚19岁。
哈默很善于经营，很有经济头脑，从小制药厂到大制药厂，再到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨大成功。哈默成功的要诀何在？这与他能够审时度势地判断形势，并做出正确的决策有着很大的关系。
第二次世界大战爆发以后，由于战争造成了食物的紧张，美国政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道了这个信息之后，立即预测到威士忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下了5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。
果然不出哈默所料，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒精，数量就可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。
接着，哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析，证实他说的不错。于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定为“金币”商标。在当时缺酒的年代“金币”酒十分畅销。而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不久，他干脆买下了一间土豆酒精厂，并且大量地生产土豆酒精，继续大量地生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。
但是，形势忽然发生转变。美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒了，这对哈默来说简直就是一场灾难。但是，哈默立即又对形势做了全面的分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束了，美国的经济也不会很快地好转起来，因此，谷物的开放时间并不会很长。哈默为了验证预测是否正确，请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析，大家的看法与他的结论完全一致，于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精，供混配“金币”酒。果然不出哈默所料，“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败了，而哈默“金币”酒比以前更为畅销了。
商人要想在复杂的市场环境当中取得成功，必须要有准确无误的决策。要做到决策无误，必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析，并善于捕捉各种及时的最新信息。归根结底一句话：要善于审时度势，因时而变，相时而动。时者，是指各种时机；势者，是指事物发展变化的趋势；审和度就是要分析和研究。古人曾说“识时务者为俊杰”，就是强调要认清形势，把握事情发展变化的趋势，不做违背历史潮流、逆历史发展方向而动的事。哈默生产威士忌酒自始至终都注意到了社会发展的动态，从抓紧时机购买股息以获得威士忌酒到廉价地收购土豆，都说明哈默自始至终都是在审时度势地把握时机。正因为他能审时度势地判断形势，所以他的一系列决策才做到了准确无误。
《孙子兵法》上说：“善战者，求之于势，不责于人。”意思是说，善于指挥作战的将帅，在战争中总是依靠有利形势，去造就最佳的态势，夺取战争的胜利。
商人必须具备把握形势、因时制宜的能力，才能在激烈的市场竞争中取胜。
1975年，媒体纷纷报导“雀巢杀死婴儿”这一事件，雀巢公司一时间成为众矢之的，并蒙受巨额损失。一个食品公司怎么会成为杀人犯呢？这还得从头说起。
雀巢公司的正式名称为雀巢食品公司，总部设在瑞士的韦维，它是一家大型的跨国集团，1983年的销售额为125亿美元。在全世界食品和化妆品行业拥有或控制着数不清的公司。公司产品包括速溶饮料、牛奶制品、化妆品、冷冻食品、巧克力以及药用食品。另外，公司在饭店、旅馆行业也拥有股权。到1980年，雀巢市场扩展到欧洲、非洲、北美洲、拉丁美洲、加勒比海、亚洲以及澳洲。它的三大领先产品部门是牛奶制品、速溶饮料和烹调食品，药用食品在全部营业额中占不到1/10。
1967年，雀巢研制并生产了一种婴儿牛奶食品。由于婴儿还不会吃饭，社会上对婴儿食品的需求很迫切。雀巢公司在第三世界国家的奶粉市场占40～50%，其竞争者为美国三大公司：美国家庭用品公司、布里斯特·迈尔斯公司和阿波特·莱布斯公司，他们共占了市场的20%。1981年后，市场份额每年以15%～20%的速度增长。
在一些食品生产厂商将市场瞄准发展中国家时，就开始出现了一些抗议奶粉生产厂家的活动。人们的抗议主要集中在奶粉的使用与第三世界国家人文环境的不一致。许多第三世界国家的消费者生活在贫困区，他们缺乏足够的卫生保证，也得不到医疗服务。甚至许多人不识字。因此，错误地使用奶粉是难以避免的。在那里，生活用水是从受到污染的河中或公共井水中汲取的，电冰箱是奢侈品，燃料也非常珍贵。而奶粉经常是搅拦在不干净的水里，装在有病菌的奶瓶中喂给孩子的。
甚至有些时候，母亲们为了省钱，一点点奶粉就可以冲一大瓶。一家医院的大夫曾举过一个营养不良婴儿的例子，一包奶粉只能给一个4个月大的婴儿吃3天，然而一位母亲让4个月和18个月的两个孩子一共吃了14天。这位母亲不仅没有钱，而且是个文盲，家里没有电，没有自来水，却有12个孩子需要养活。
但随着母乳喂养比例的下降和奶粉喂养比例的上升，许多人开始讨论奶粉喂养与婴儿残废率上升的关系。在1966年，墨西哥母乳养孩子的母亲比6年前少了40%。1973年在智利用奶粉喂养3个月以前婴儿死亡率是母乳喂养的3倍。此外，还有为数不少的有关奶粉致病致死的例子。
除了上述人文环境的因素外，雀巢公司在快速扩大生产规模的同时，在婴儿奶粉生产中确实也存在着一些严重的质量问题。
1977年4月，哥伦比亚医院育儿室中的婴儿死亡率突然上升，最后根据病菌的线索追究到雀巢奶粉的工厂，不幸的是，在发现原因前已有15名婴儿死亡。
除了在美国外，在澳大利亚也发生了类似的事件。发生在澳洲的事件开始于1976年，雀巢公司在通加拉的工厂发现奶粉样品中带菌率上升。最后经过检查发现用于使液体牛奶转为奶粉的烘干装置出现了裂缝。感染的病菌是沙门氏菌属，可以导致严重的肠胃炎。在发现问题以后，雀巢公司并没有通知州安全部，而是想在不停止生产的情况下进行装置消毒，可是病菌却一直存在。而在最后发现污染时，这套设备已经足足生产了8个月之久。1977年，澳大利亚卫生部门报导了134个婴儿由于雀巢奶粉带菌而导致了严重的疾病。政府官员估计大约有2000万磅的受污染奶粉被出口到南亚国家。
说句公道话，批评雀巢等公司在发展中国家销售奶粉的人没有考虑奶粉相对其他婴儿食品的优点。水源污染问题同样也会影响其他婴儿食品，而并不单单只有奶粉。这里指的其他食品包括用当地的谷物、大米等做的粥，它们不仅营养价值不如奶粉，而且还会有水质以及容器的污染。另外，大米、谷物通常也受到微生物的污染。虽然奶粉由于操作不卫生会给婴儿带来危险，但比当地其他食品更有营养，也更接近母乳成分，从而也更易于消化。而且，也不是所有的发展中国家都面临水源污染问题，更多人将奶粉用当地饮用水冲泡给婴儿喝时，并不存在生命危险。
由于雀巢在第三世界国家的市场上所做的广告活动最为活跃，引起许多人的批评。公众对于奶粉广告宣传的批评可以概括为以下内容：在发展中国家用奶粉育婴造成了婴儿的高死亡率；婴儿出版物忽略对母乳育婴的重视；宣传媒体和广大鼓励贫穷的文盲母亲们用奶粉而不用母乳育婴时起着错误的导向作用；广告宣传强调母乳育婴原始而且不方便；免费的礼品以及试用品直接引诱人们用奶粉育婴；医院的广告、宣传小册子，以及“牛奶护士”们给人们造成了医院认可婴儿奶粉的印象；奶粉的价格令大多数顾客难以承受，因而他们经常将奶粉冲稀了喂给孩子喝。
特别可怕的是，公众认为粉状婴儿食品是造成第三世界国家婴儿高死亡率的罪魁祸首。
在1974年，英国一家慈善组织印发了一本28页的小册子，标题为《婴儿杀手》，其中特别抨击了瑞士的雀巢与英国的尤尼盖特两家跨国公司在非洲错误的市场导向。由于这本小册子的出现，公众不但开始意识到了婴儿食品的问题，而且表现出越来越强烈的对雀巢公司的关注。一年以后，德国的一个研究小组还印发了《婴儿杀手》的德文版，从而把事端推向了高潮。最初的英文文章批评的是整个婴儿食品行业，但德国的激进者们却单单挑出了雀巢公司的不道德行为，并把文章改名为《雀巢杀害婴儿》。
这下可惹恼了雀巢公司总部的经理们，他们起诉激进者们诽谤、破坏公司名誉。审判持续了两年之久，引起了世界的普遍关注。最后虽然雀巢公司胜诉，但法庭建议他们重新考虑一下自己的市场活动。雀巢公司的一位领导承认“我们在法律上取得了胜利，但是在公众关系上却遭到了一次灾难。”公众对于雀巢公司的态度日趋恶化，而且整个形势持续了几年，而不是像公司事先想的那样几周以后就会平安无事。另外，不仅仅只是事端造成了第三世界国家的婴儿奶粉受到影响，雀巢公司的其他部门与产品都成了公众示威抗议的对象。雀巢公司对自己的社会形象已经忽略了很长一段时间，现在想要让公众重新接受，其道路是崎岖而漫长的。
《婴儿杀手》、《雀巢杀死婴儿》两篇文章的发表引起全世界关注的雀巢公司上诉一事发生之后，社会上相继成立了反对雀巢公司的两个组织，即ICCR和婴儿奶粉联合战线。
从20世纪70年代以来，己有许多组织试图减少婴儿奶粉生产商的广告宣传，其中包括1970年至1973年的蛋白质倡议组织，1974年的世界健康联合会以及1978年的世界卫生组织。
由于示威的不断升级，1977年6月从美国发起了抵制活动，并迅速蔓延到了其他9个国家。为配合其他国家的行动，抗议活动计划在美国和加拿大持续到1986年1月26日。由于雀巢公司占了世界市场的50%，再加上他们是抗议的主要目标，因此，抵制活动以雀巢公司为主要对象。
婴儿奶粉联合战线以及其他组织者的要求是：停止使用“牛奶护士”；停止发放免费试用品；停止向卫生行业推销婴儿奶粉的活动；停止利用顾客进行促销广告活动。
此时雀巢公司的社会形象正在走向深渊，有关管理部门再也不敢视而不见了。而且对雀巢的抵制很快得到了美国450多家地方和宗教组织的支持。宣传者声称这是美国有史以来最大的一次非工会性质的抵制活动。在婴儿奶粉联合战线没有全天开放的波士顿、芝加哥、巴尔的摩三个城市，抵制活动最为激烈。抵制活动也曾影响到大学校园。发起者们通过“嚼啐雀巢”的口号，号召人们不去购买牛奶、巧克力和咖啡等各种雀巢产品。抵制活动无疑是非常有效的，这不仅使雀巢公司的业务以及利润受到了直接的损失，还使公众对于这家公司的不满具体化了，连政府也不得不作出反应。
由于公司的社会公众形象继续恶化，雀巢公司不得不慎重对待人们的抗议。到1981年，由于提高公司形象的努力没有任何成效，公司认识到忽略事实并无帮助，一切否认指责的努力也只会使形势恶化。因此，它决定采取一种新的战术，决定因势而变，因时制宜，以一个友好的负责的公民姿态出现，试图重新建立自己的信誉。
公司的第一步是遵守世界卫生组织关于广告限制的准则。世界卫生组织的准则只要求自愿遵守，内容是禁止对公众作广告，以及向母亲发放试用品。雀巢公司严格遵守了这一准则。
然后，雀巢公司要寻找一个权威组织做自己加入世界卫生组织的准则的担保人，最后他们找到了婴儿奶粉心理工会特别工作小组。
雀巢公司对新闻界的反应一直是谨慎的。1981年上半年，《华盛顿邮报》发表了九十多篇抨击雀巢公司的文章，为重建公共形象，雀巢公司对新闻界的对策是“坦率地敞开大门”。
而公司决策中最有效的一步是成立由医学专家、牧师、市民领袖以及国际政策专家组成的十人小组来监督公司对世界卫生组织准则的遵守情况，并且调查对公司市场活动的有关控告。由于雀巢婴儿奶粉监督小组请到了缅因州的前州长秘书、副总统候选人以及民主党参议员埃德蒙为主席，大大增加了雀巢公司在公众心目中的可信度。
世界卫生组织、国际抵制雀巢委员会以及联合国儿童基金会的代表一起开始解决雀巢与国际卫生准则有冲突的地方。注意的焦点集中在宣传品、包装、送给医务人员的礼品以及免费提供给医院的试用品上，最后这些都以雀巢的让步而得到解决。公司愿意在以后印发的宣传品首先强调母乳比奶粉的优越性，婴儿奶粉产品的包装说明中要注明污染水质的危险并突出母乳的优点，以后再也不向医务人员个人赠送礼物，免费试用品只发给那些没有能力用母奶喂养自己孩子的妈妈。
经过一段时间的努力，雀巢公司的形势终于有所好转。在此之前，公司曾经几度辩白，但其结果只是使公众的敌视态度更强烈，并引发了抵制运动，要追究雀巢产品杀害第三世界几百万婴儿的责任。事后，雀巢营养联合公司的总经理潘根说：“我们都上了一堂课，公司和企业必须留意顾客及社会的态度。出现问题时，应该和有关人员坐下来好好协商，寻求解决问题的方法。应该学会适时而变，调整公司的公关策略。”
通过上面的例子可以看到，作为商人，一定要学会因时而变，因势利导，要灵活应付公司内外可能出现的变化。
□善用商机者胜
机不可失，失不再来，这是一个浅显而深刻的道理。
在商业活动中，如果你能在时机来临之前就识别它，在它溜走之前就采取行动抓住它，那么幸运之神就降临了。机遇总是永远偏爱那些有准备的头脑。
1865年，美国南北战争宣告结束。北方工业资产阶级战胜了南方种植园主，但林肯总统被刺身亡。
全美国沉浸在欢乐与悲痛之中，既为统一美国的胜利而欢欣鼓舞，又因失去了一位可敬的总统而无限悲恸。
但是，后来成为美国钢铁巨头的卡耐基却看到了另一面。
他预料到，战争结束之后，经济复苏必然降临，经济建设对于钢铁需求量便会与日俱增。
于是，他义无反顾地辞去铁路部门报酬优厚的工作，合并了由他主持的两大钢铁公司--都市钢铁公司和独眼巨人钢铁公司，创立了联合制铁公司。同时，卡耐基让弟弟汤姆创立匹兹堡火车头制造公司和经营苏必略铁矿。
在联合制铁厂里，矗立起一座22．5米高的熔矿炉，这是当时世界最大的熔矿炉，对它的建造，投资者都感到提心吊胆，生怕将本赔进去后不能获利。
但卡耐基的努力让这些担心成为杞人忧天，他聘请化学专家驻厂，检验买进的矿石、石灰和焦炭的品质，使产品、零件及原材料的检测系统化。
在当时，从原料的购入到产品的卖出，往往显得很混乱，直到结账时才知道盈亏状况，完全不存在什么科学的经营方式，卡耐基大力整顿，贯彻了各层次职责分明的高效率的概念，使生产水平大大提高。同时，卡耐基买下了英国道兹工程师“兄弟钢铁制造”专利，又买下了“焦炭洗涤还原法”的专利。
他这一做法不乏先见之明，否则，卡耐基的钢铁事业就会在不久后的大萧条中成为牺牲品。
1873年，经济大萧条的境况不期而至。
银行倒闭，证券交易所关门，各地的铁路工程支付款突然被中断，现场施工戛然而止，铁矿山及煤矿相继歇业，匹兹堡的炉火也熄灭了。
在这种看来不利的境况下，卡耐基却认为，只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价格买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东部企业家也已鸣金收兵。这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。
在最困难的情况下，卡耐基却反常人之道，打算建造一座钢铁制造厂。
他走进股东摩根的办公室，谈出了自己的新打算：
“我计划进行一个百万元规模的投资，建贝亚默式5吨转炉两座，旋转炉一座，再加上亚门斯式5吨熔炉两座……”
“那么，工厂的生产能力会怎样呢？”摩根问道。
“1875年1月开始工作，钢轨年产量将达到3万吨，每万吨制造成本大约69万……
“现在钢轨的平均成本大约是110万元，新设备投资额是100万元，第一年的收益就相当于成本……”
“比股票投资还赢利！”卡耐基补充了一句。
股东们同意发行公司债券。
工程进度比预定的时间稍为落后。1875年8月6日，卡耐基收到第一个订单，2000支钢轨。熔炉点燃了。
每吨钢轨的制造劳务费是8．26元，原为40．86元，石灰石和燃料费是6．31元，专利费1．17元，总成本不过才56．6元。
这比原先的预计便宜多了。卡耐基兴奋不已。
1881年，卡耐基与焦炭大王佛里克达成协议，双方投资组建F·C佛里克焦炭公司，各持一半股份。
同年，卡耐基以他自己三家制铁企业为主体，联合许多小焦炭公司，成立了卡耐基公司。
1890年，卡耐基兄弟吞并了狄克仙钢铁公司之后，一举将资金增到2500万美元，公司名称也变为卡耐基钢铁公司。不久之后，又更名为US钢铁企业集团。
善抓机遇，坚韧不拔的卡耐基终于取得了成功。
有人把机遇称为运气，不管称谓如何，有一点是绝对的，那就是善于利用机遇比怨天尤人更为有益。
英国著名小说家艾略特曾经说过：“生命巨流中的黄金时刻稍纵即逝，除了沙砾之外我们别无所见，天使前来探访，我们却当面不识，失之交臂。”20世纪的美国人也有一句俗谚：“通往失败的路上，处处是错失了的机会。”坐待幸运从前门进来的人，往往忽略了从后窗进入的机会。
是否具备抓住大的机遇的能力，是大企业家与一般企业家相区别的关键之处。这是JR人才调查中心对当代中国企业家进行分析研究的重要结论之一。
世界经济发展表明，每当时代性、行业性的大机会出现时，必然会造就一批大企业。一个人如果能看到并抓住这种大的时代性、行业性机会，再加上自身的努力经营，往往会成为大企业家。比如，石油行业兴起后出现一大批石油大亨；计算机行业的兴起，造就一批计算机界的巨人。我国新时期20年的历史同样表明了这一点，只有那些敏锐地抓住时代性、行业性大机遇的企业家，才会迅速创立自己的基业，也只有抓住大机会，才可能使企业不断跃进式地发展，也就是说，使企业超速成长。抓住大机会，是大企业家之所以为“大”的根本原因。
但是，抓住大的市场机遇并不容易，这与机遇本身的特性有关。
第一，市场机遇具有极强的渗透性。它无处不在，无时不有，广泛地渗透于政治、经济、军事、文化、卫生、体育等各种领域，这就要求企业家们“无孔不入，无缝不钻”。
第二，市场机遇具有很深的隐蔽性。它不像浮萍一样漂浮在水面，而是隐藏在市场的深处，越是大机会，隐蔽得就越深越远，不易为一般人发现。只有成功者才能越过纷杂的表象发现本质，透过偶然看到必然，甚至穿过假象和危机寻找机会。
第三，市场机遇具有不可逆转的即时性。它稍纵即逝，可谓“机不可失，失不再来”，然而却终究逃不出成功企业家敏锐的目光，最先发现、最先下手的人往往最先得益。
真正有作为、有魄力的企业家的成功并不是一步一个脚印、按部就班地取得的，他们善于盯住大机会采取大手笔，而这绝非小打小闹能达到的。
大机会可以使人一步登天，然而，大机会却隐藏更深、更远，更不易为常人发觉，这就要求有心人目光敏锐，能近能远，善于从蛛丝马迹中洞悉大机会的降临。
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