当兵第二年，我当班长。
这是个在士兵中很荣耀的职务。由于我还是新兵，所以自己心里有些胆怯。指导员找我谈话，说：威信是领导给的，水平和能力是培养出来的。你不要怕，只要大胆工作，肯定能够胜任。
人才是组织培养的，人才的威信是领导给的。
我刚到作战连队带兵时，面对和自己年龄相仿，甚至年长于我的士兵，底气不足。
上级笑着对我说：怕什么？能力是组织培养的。组织上培养你，你就有能力。威信是领导为你树的，领导让你有威信你就有威信。上级在你的下级面前肯定几次你的工作，战士就信你，你就有威信了。
我接触到一些企业家、老板。企业创业时，由于缺人才，所以非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在企业家、企业老板自己身上。
任何组织的成功，除了具有正确的使命和策略以外，起决定因素的是干部。毛泽东曾明确指出：正确的路线确定后，干部是决定因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。
在一个完全市场化的环境中，企业所有行为均可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。
在军队中，强调了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又强调了人与人是不同的。
这种不同，来自于组织对个人的信任程度。
军队十分重视培养能够领兵打仗的人。仔细算下来，我在军中有一半时间在接受各种学习和培训：新兵训练结束后，部分骨干和优秀的士兵被选送到师（旅）、团一级教导队进行班长（士官）培训；拟任职务前，要去中级指挥学院、高级指挥学院进行培训……
我的经历不是特例，只是缩影。这种阶梯式的不断培养，使这个组织永远不缺领兵打仗的人。
干部的成长是个过程，需要不同岗位的磨练。在解放军中，军官的提拔是要看经历的。这种经历，就是拟任上级职务，需要有下一级，甚至是下两级职务的任职经历。举例来说：要当师长，必须要当过连长、团长。
以我自己的经历来说，我之所以能够从山沟中一直走进解放军统帅机关，并没有什么背景，主要靠两条：
第一，我在初级、中级指挥院校的培训经历。
第二，我在基层连队担任过主官，并在团、师和集团军机关担任过职务。
解放军锻炼干部还有一招：把优秀的干部放到艰苦的地方，赋予其“急、难、险、重”任务。
这样，这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领，从军委副主席到总参谋长，与其前任比，他们已经不是打天下的将领了。但是，他们都参与了20世纪80年代中期发生于中国南部的局部战争；他们毫无例外地都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。
一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构是：高层稳定、中层相对稳定、基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。解放军的组织建设，实际上正是这种架构的绝好例证。
我当指导员时，由于种种原因，在这个岗位上待的时间比较长，大约有5年时间。年轻军官是以提升为成功标志的，因此，在一段时间内，我的心情比较苦闷。团长找到我，说：干部都是这样，有进步（提升）快的时候，也有慢的时候，关键是要经受住考验。
经过这些年的职场历练，我总结出：“折腾”是组织、老板考验员工忠诚度的手段。它说明你已经被老板看中，所以也可以说，被“折腾”是一种资格，是一种幸运。
从这个角度说，组织中的干部有必要接受各种历练和考验。
许多企业创业领袖都羡慕联想的柳传志，因为他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。但孰不知，老柳为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。
在联想，杨元庆和郭为是被“折腾”的典型代表。据说，他们是一年一个新岗位，“折腾”
了十几年，换了许多岗位，才成为了“全才”。“折腾”，其实就是公司对你的考验。
你忠于公司吗？忠于老板吗？不忠于公司和老板的人是得不到重用的。你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业与员工的关系更是如此。
企业在危机时，可以看出谁是忠诚的，那么在“和平时期”，考验忠诚的方法是什么呢？一个办法是老板单独面对员工，亲自跟踪员工的工作绩效，这样能迅速发现一些忠诚于公司的员工，但是这个办法仅适用于小范围，对于一个3000人的企业，就不可能采用这个办法。另外，跟踪绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样，而很难检验出这个人是否忠诚于公司。因此老板就人为地制造出危机来，“折腾”就是“检验忠诚”的很好办法。
在企业中，老板承担的风险是最大的，企业完蛋了，老板可能要跳楼，而员工损失小，还可以到别的企业再去打工。
老板最相信的人是他自己，他怎么可能随便相信别人呢？更何况中国社会还没有建立起个人信用，所以老板的信任是一点一点给的，他要看你的表现，你表现了多少，他就给你多少。如果你想“出头”，就要有被“折腾”的准备，老板会不断地“折腾”你。因为他相信忠诚是考验出来的，不是听你嘴上说的。在公司“折腾”你的过程中，你能不能扛住，能不能坚持下来？如果可以，那你就是忠诚公司的，因为你用行动证明了这一点。
也许是由于从战争中走过来的缘故，培养后备干部，在组织上形成接替，是解放军干部队伍建设的一个特点。
我曾在解放军政治工作部门工作，政治部门中有一项重要的职责是干部调配。而调配的内容之一，是按照职权划分，为每个岗位配备后备干部。
我们发现，在解放军的干部队伍中，实际上是少有“黑马”的。即使出现了“黑马”，你仔细分析就会发现，这些“黑马”，其实是部队多年有意识栽培的结果，是经过“组织”多年有意识培养的好“苗子”。
在部队中，干部自然接替和储备，是从战略层面考虑的，它不仅是一种意识，而且有一套完整的操作制度，这样保证了重要岗位的人才需求。
培养接班人是企业的重要课题。近年来，随着时间推移，中国创业代企业家面临着企业管理传承问题。如何交班、交给谁，成为一个现实的问题。2000年，当旧世纪行将结束的时候，联想创业企业家柳传志的接班人计划终于水落石出了，由此拉开了中国企业“领导者继任计划战略”的序幕。企业家们意识到，继任计划不仅包括公司最高管理层的继任人选，而且包括遴选所有关键职位的合适人选，此外，甚至还要为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。
我们仔细研究优秀的企业，研究通用、雀巢等基业长青的百年企业，就会惊奇地发现：这些企业中有“新老交融”，而少有“新老交替”——似乎永远是这样。如同平和心态的人才能长寿一样，市场景气虽有高有低，但企业运行如没有大起大落，就能保持自己的健康，永续经营。
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