首页 -> 2007年第10期
学校管理的新视角：从制度到文化
作者：孙世杰
[关键词]学校管理 制度 文化管理
全国教育科学“十一五”规划课题“新学校行动计划”旨在建构理想学校模型，研究从优质学校到理想学校的行动战略，山东省高密一中承担了该课题“制度与文化建设”的研究。从基于学校的问题出发，我们从学校制度与文化的共融贯通、集约合成、重建与经营、反思和实践等方面切入，对学校实施文化管理进行了一些研究和探索。
一、对制度管理与文化管理的理论认识
从归属性上讲，制度属于文化，是一种次文化，在文化的同心圆中，制度文化是文化的中层圆。现代管理理论将制度与文化一同纳入了管理学的研究视野，从企业的管理，移植到学校的管理，形成了新的学校管理理念。
用制度管理学校，体现了依法治校的思想，这种管理重在凸现一种预设的规范，通过建章立制，实现学校工作的秩序化运转，有利于指挥畅通、落实目标、强化责任、提高效率、创造公平、量化考评，是现代学校普遍采用的有效的管理方式。但是，这种刚性的科学管理缺少必要的人文关怀、情感和谐、内力驱动，有时可能会造成一些意料之外的矛盾，有着先天的硬伤。人本主义的兴起，又进一步对这种游戏规则提出了质疑。一些管理学家提出了文化管理的理念。
文化管理就是通过组织文化的培育，管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观、共同的行为规范，来实现有效的组织管理。文化管理理论强调以人为本、以价值观塑造为核心，试图实现物质与精神、理性与价值、个人与整体在管理中的融合与统一，契合了当代社会发展、科技进步所引发的劳动方式、管理方式的变化以及劳动者素质的提高等时代特征，是一种更符合人性、更有效率的新的管理理论。它一方面重视以制度化、理性化为基础，另一方面，又特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等，以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和整个组织的经营管理活动，以含蓄代替严厉，以微妙取代精确，以人性充实理性，把管理的效率和效益在更大程度上诉诸人的自觉性和自我激励，从而更准确地把握住管理的灵魂所在。因此。文化管理理论是对传统理性管理理论模式的全面超越和扬弃。成思危先生认为，20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，21世纪则是由科学管理进化为文化管理的世纪。
对学校而言，文化管理即以培养人、塑造人、发展人为核心价值观，确立为人生幸福奠基的教育思想，充分发掘、创造独树一帜的学校文化，将个人的发展与团体的发展并联接通，形成共同愿景，通过建设科学的激励机制和保障机制，激发师生内驱力，形成卓越的团队力量，最终实现个人愿景与集体愿景的达成。从而为个人发展奠定理念、精神、意志、习惯、态度、品格和素质基础，为学校可持续发展奠定文化的基因。
二、切入文化管理的探索
从文化管理的视角审视学校管理，我们在深入发掘60多年办学历史的文化内涵，借鉴国内外管理理念的基础上，对学校的管理模式从实然状态到应然状态进行了认真的反思和研究，自觉地转换管理理念，着力剔除旧有的体制性障碍，更加注重切合文化管理要求的机制建设，开始了对管理范式的调整和探索。
1 发展策划：从影子规划到愿景行动策划
从目标管理理念来讲，制定学校发展规划，是不可或缺的管理环节，对于统一学校的思想和行动，引导师生的价值观念，凝聚心智和力量，进而形成激越奋进的行为状态，形成学校新时期的文化精神和文化内涵，都有着不可替代的重要意义。但由于认识上和执行力的原因，我们常常在事实上淡化了它的功效。虽然也制定了学校发展规划，形成了学校的制度，但是却没有转化成为集体的行动力量和价值取向，缺乏起码的认同性，使学校的规划沦落为一种雾里看花的幻想、虚无缥缈的“影子”。
出于这样的认识，我们在制定新一轮发展规划的开始，就注重了学校未来品牌的影响力、师生主体的参与和群体智慧的合成。我们广泛征集全校师生的建议，5年后我们的学校应该成为一个什么样子，让师生们广泛地思考、讨论、表达，这个过程，就是引导大家主动思考、求同存异、建立形成共同愿景的过程。师生们讨论得非常热烈。在教代会上，我们又经过了接近10个回合的“交锋”，最后确定出了我们的发展蓝图。很明显，有了这样一个过程，我们的发展规划已经在每位师生心目中留下了烙印，成为全校的精神追求。当然我们也没有忘记，适时地把学校发展规划制作成可视可感的宣传文化，我们制作了宣传版面，树立在学校的主路旁，让所有的师生每天在经过它时，都会感受到它的感召力量。同时，我们将学校发展规划进行分解，各部门围绕这个大目标制定更加具体的部门工作目标。教职工、学生也要制定个人的发展目标，包括阶段性发展目标、年度发展目标。这样，就把共同愿景分化成更为具体的部门愿景、个人愿景。每年年底，我们要对照目标进行考查，对发展卓越的，帮助他们调整发展方向和层次目标，向更高水平发展；对于不能实现计划的，我们要求他们做出说明和整改，帮助他们查找原因，提高进步，将个人与集体发展结成共同体。在这种激励引导下，共同愿景就融入了每一个人的血液，成为了我们实实在在的学校文化。
2 人才培养：从单一的行政提拔到打造职业化团队
在我们的人才培养体系中，似乎有着这样一种惯性：当一名教师发展得非常出色时，就会被提拔为干部。在别人看来，这似乎是天经地义的事情，对其本人来说，也得到了极大的成就感，这本来无可厚非。可是，管理大师彼得·圣吉奥却告诫我们，在科层式的管理体制中，一个人最终将会晋升到他所不能胜任的阶层位置上，对一个组织来说，没有比这种失败更糟糕的事情了。一名教师可能是一位卓越的名师，但他未必是一位称职的领导。
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的最高层次的需要乃是自我实现的需要，而我们当前的管理体制对最高需要的满足仅仅定位在了行政提拔上，却忽视了更重要的专业发展的需要。所以我们就开始思考，如何创造一种能够有效地激励教师追求卓越，引导实现自我价值，却不单单是提拔为领导的文化管理机制。我们设计了一个层级式发展的体系——名师锻造工程。在这个体系中，共分5个等级：学校名师、县级名师、市级名师、省级名师和全国名师，而在校级名师中，我们又细分为学术委员、首席教师、首席班主任、未来首席教师等，在教师评聘的职级中也分为10个等级，等级越高，专业要求也就越高，待遇也相应增高。与此同时，我
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