首页 -> 2007年第1期
学校如何构建卓越的执行力
作者：王卫国
①要使每位教职工都心系学校,将自己的成长与学校的发展紧密联系在一起｡
每位成员与学校荣辱与共､唇齿相依｡坚信名校打造名师,名师支撑名校的理念｡不断地把自己份内的工作做得尽善尽美｡
②要制定强大的监督措施和奖惩制度｡要恰当地运用激励机制｡激励是一个通用名词,广泛用于驱动力､愿望､需要､祝愿以及类似作用力的整个这一类别｡激励是一种精神动力或状态,其对人的行为起加强､激励和推动作用,并且指导和引导行为导向目标｡其实质就是激发鼓动,调动人的积极性､主动性和创造性｡根据弗鲁姆的期望理论[5]:M=V*E,处理好努力与成绩､成绩与奖励､奖励与满足需要的关系｡要奖罚分明,要把薪酬设计更多地与业绩联系起来,对那些有卓越执行力的人给与更多的精神和物质上的回报｡
2.执行力软件操作平台的构建
执行力软件平台是指学校的每位成员,在学校浓郁的执行力文化浸染下的行为,不断地挑战个人的潜能极限,推动整体的事业奔向卓越｡
(1)共同愿景的牵引｡共同愿景是人们心中一股深受感召的力量｡它是组织中人们所共同持有的意向或景象,它能创造出众人一体的感觉,并遍布到组织的全面活动,而使各种不同的活动融合起来｡
共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的｡鼓励个人愿景,塑造整体的图像｡大家彼此愿景的交集,你愿中有我,我愿中有你,在聆听中逐渐融合出共同的梦想｡
2.亲身亲为的努力
卓越的执行力更重要的外显是学校每位教职工躬身实践,亲身亲为､脚踏实地朝向共同愿景的努力｡
①学校领导着力整合好三个核心流程,其优先顺序是人员､战略､运营,亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确｡校长要率领他的团队制定学校的发展战略,然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才,要建立科学高效的选拔人才的机制,要优胜劣汰,能上能下,最大限度地调动员工的积极性和主动性,激发起生命潜能｡人员流程是格外重要的环节,因为人用对才可能将事做正确｡
美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过:“一位经理人的成功,5%在战略,95%在执行｡”故而校长并非只是用人和决策,也要主动投入课堂,走到师生中间去,对学校的工作状况有透彻的了解,校长要率先垂范,积极行动,这样学校领导者的发动和号召会产生巨大的带动作用和影响力,这些是学校具有较强的执行力的推进器｡
②学校的中层管理者处于“兵头将尾”的位置,要充分发挥承上启下的作用,要不遗余力地落实好组织计划,要不折不扣地贯彻好上级的意图和指令;又要将各种计划目标､工作任务分解到基层单位,对基层进行具体化､规范化的管理,并及时跟踪反馈｡
中层管理者是学校校长和教师之间的纽带和桥梁,是增强工作执行力的关键所在｡中层一定要根除“官气”,强化角色意识､责任意识､效能意识､管理意识,做好协调沟通工作,确保学校执行力流程的畅通无阻｡
③学校的每位教职员工要具有较强的主人翁意识,有较强的敬业精神,具有终身学习的能力｡每位教职工在执行力文化的浸染下,在共同愿景的召唤下,像北大附中的张思明那样用心做自己的教育工作,保质保量,一丝不苟,完善细节,全力以赴,追求至善至美的境界｡让自己平凡的工作为孩子们的幸福成长奠基,为学校的美好未来而奋斗｡
硬件支撑平台中扁平化管理模式的实施有利于团队成员间的积极有效的沟通——深度汇谈,使信息通道畅通;将执行力文化融入学校的文化之中,可以对每位员工有较好的浸染,使执行力在校园能开花结果｡而软件操作平台的构建,为每位成员提供了行动的模板与范式,用共同愿景牵引亲身亲为,提升卓越的执行力｡
参考文献
[1] 齐永胜.学校核心竞争力关键在于执行力.中国教育报,2006-06-06.
[2] 傅树京.教育管理学导论.北京:原子能出版社,2002.2
[3] 陈孝斌.教育管理学.北京:北京师范大学出版社,2004.
[4] 樊丽明,王仁卿.教育拓展的理论与实践.济南:山东大学出版社,2005.
[5] 程正方.现代管理心理学.北京:北京师范大学出版社,2004.
(责任编辑 付一静)
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