1953年8月，井植薰根据“解决产品三难题”经营方针，推出SW-53型，开创日本喷流式洗衣机之先。为排挤老式洗衣机市场，三洋大幅度降低售价，只把新产品订为2.85万日元，仅是老产品的1/2。它一在市场出现，立即引起抢购热潮，至1954年月产一万台还是供不应求，顿使市场占有率跃居日本第一。三洋此后又开发彩电，用的还是井植薰的经营方针。当时日本14寸彩电的市场是14万日元，三洋则订价在10万日元以下，迅速抢来市场。凡此种种，使三洋公司在日本众多中低等收入者中享有很高的声誉，以致日本一位经济学教授撰文指出：“消费大众都知道松下、东芝，但很少问津他们的产品。而三洋产品能使消费大众的工资水平所接受，故而喜欢，评价也高。”
1965年，日趋上升的三洋公司却在销售上出现了问题，干了15年总制造部长的井植薰被哥哥指定为总营业部长，改行统管三洋的产品销售。如果说他以往靠动手、动脑去指导三洋公司实施“唆之使前”的经营谋略，那么他现在就直接面对消费者、零售商、代理商、批发商，要面临市场去行施这条计谋了。井植薰上任伊始，遍访全国零售商店，最紧张时30天内出差48次，一天之中穿梭于东京、大版、广岛之间。辛勤奔波使他发现了销售第一线的种种徽结，其中最严重的是“黑夜流通渠道”，即某人用期票套取现金。此人用远期期票向三洋营业部买进大批电器产品，然后转手以七折优惠卖给零售店，再以收进的现金分批支付到期的期票金额，只要不被发现，手头就有高额现金挥霍。一旦败露或坐牢或出逃，但损失却得由三洋全部承担。为防止走漏风声，这种人的倒卖活动大多在夜间进行。本来三洋产品就因价廉而使零售商乐意进货，但他们进货之后却又发现还有七折优惠的相同货色，便以为三洋要倒闭、正在清理资产，于是不愿再按正常渠道进货，至使三洋的销售秩序全被搅乱。为堵住黑夜流通渠道，井植薰下令所有三洋产品实行统一定价法，即规定各地批发价相同，各地零售价相同，未经同意不得减价。这样不仅让肇事者暴露无遗，而且能让促使顾客在货比货中评判三洋产品的优劣，维护良好声誉。
消除祸根之后，他重又施展唆之使前的智谋了。三洋营业部原先对代销商实行“委托制”，即在全部产品卖出、收回金额之后才支付佣金。此法周期太长，很难提高代销商的销售热情。井植薰当即下令改为“债权制”，就是在商品一卖出立即支付佣金，卖多少付多少。代销商见有现利可得，推销的积极性顿时高涨，力促三洋产品销量迅速上升。紧接着他命营业部员工参与零售活动，要他们竭力唆使零售商向前取利。此后三洋一有新产品推出，井植薰就让营业部员工扮成顾客到各零售商店去询问“有三洋的XX商品吗？”连续几天有陌生面孔来问，就使零售商起劲地进起货来。他还要营业部女员工会见零售商老板娘，激发她们的经商热情，教她们帮助丈夫记账，搜集顾客的地址、电话、个人爱好、家庭成员等等。井植薰认为，一个零售店由店主和妻子共同经营就令人放心，倘店主有两个老婆就不能经营三洋产品，他说：“我们并没有付出能供养两个老婆的利润。”
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