井植薰还手把手地对零售商传授销售的推销技巧。比如在家家都有彩电的情况下他告诉店主，倘若有一位夫人在店里看了一眼彩电，你就上前说：“太太，小店知道，在这儿你家里是最早竖起电视天线的。”井植告诫店主：“注意，是否‘最早’并不重要，而恭维话是必不可少的。”他要店主接着说：“正因为您家用彩电最早，请和这台三洋的新型彩电比较一下，看，清晰度不同吧。”如果夫人问：“老的电视机怎么办？”井植薰教店主说：“把旧彩电拿出来抵价也可以，不过还是留着合适。要是你丈夫想看相扑比赛，您孩子要看卡通片，老的电视机就可以派用场了。”他对店主说：“那位夫人很可能认为主意不错，你的买卖也就成交了。”一个拥有数亿日元资产的企业家对顾客心理研究到这样细致的程度，并如此细心地传教推销计谋，能不成为行销专家吗？
1971年，他接替哥哥岁男担任三洋公司总经理，几年里不断使公司取得卓越成就，其中最突出的是一兆日元的年营业额。但他最得意的却是“造就人”，为此还写了《事成于思》一书，直截了当的第一句话是：“何为经营之本？我认为是造就人。”那么，怎样造就人呢？假之以便，唆之使前。他花30亿日元建立教育训练中心，他用“是否原料变贵了？生产是否正常？售价是否太低？”来考察下属企业的亏损原因，要是主管人员答不明白，他就说：“只好撤你的职，把你从不能的地方调到能的岗位上。”
但他最反对企业亏损后拿工人开刀。1977年三洋接管了美国连年亏损的斯特市电视机厂，他代表公司宣布“不会开除一名工人”。然后邀请全体工人聚会，一块喝咖啡、吃炸面包圈，每人送一台三洋收音机。在与工人会谈时他说：“从日本来的管理人员将和你们一起改善工作环境，让每个工人自行设计满意的工作台、工具箱、凳子，一直达到舒适为止。”日本老板替员工提供种种工作方便，结果使斯特电视机厂很快扭亏为赢。其后该厂扩大生产需招收工人，他与工会组织谈判，规定“只聘用以前被美国老板停工待业、在工作态度和生活习惯都对以前老板不满的老工人。先让这些人一吐怨气，再请他们上班。”这不也是一种唆之使前的手腕？他对表现不好的工人不是下令开除，而是与工会谈判，责成工会把他们教育成工作效率高的新人。即使未实现教育目标，他还是先分清责任，除非责任全属工人才予除名。为激励士气，他自1980年起每年办一次“三洋公司奥林匹克节”，除本土以外，还从全美联营单位中选拔12个代表队到公司总部进行比赛，让全体员工在投入竞争中增进了解、信任、团结和友谊。此外，井植薰在公司管理干部会议上，在协调下属与工会的劳资谈判时，总是强调“员工就业的动因是为了多一点闲暇，为了过上人应该过的丰富多彩的生活。”这大概也是他使用“假之以便，唆之使前”策略的一个注解吧。
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