本土化，经营致胜的关键
黄辉将客户的本土化视为企业实现本土化经营致胜的关键。
“我们先从公司自身的本土化入手。对于咨询公司来说，人才是企业赖以生存的根基。目前毕博拥有350名专业咨询人才，其中有内地的、有海归的、也有香港的。大多都具备多年的国内实战经验。与其他咨询公司不同的是，我们要求公司文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本。”
为了做到解决方案本土化，咨询公司不但要对客户进行深入的了解，还要了解客户所在的行业、经济圈和文化圈的游戏规则和社会活动方式。黄辉认为，如果没有这种了解，所做出的咨询方案难免水土不服。然而，这并不意味着必须遵从当地所有的运行规则，尤其是那些负面的、落后的东西。毕竟，企业聘请管理咨询公司是为了提升自己的管理水平，如果咨询公司的解决方案一味顺从客户，一味去迎合这些不好的规则，这样的解决方案虽然有可操作性，但是失去了它的先进性，企业付出的咨询费用也等于付之东流。
在解决方案本土化思想的指导下，依托毕博全球先进经验的支持并结合中国市场的特点，黄辉重点开发了企业战略设计、业务流程重组、企业资源计划和系统集成服务四个方面共30个面向中国企业的高效解决方案，其中20个为行业解决方案，另10个为跨行业解决方案，意欲使不同企业的经营管理都能得到改善。
目前，毕博的国内客户占到90％，其中以国企为主，占85％，其余为民企。在其服务对象名单中，除了一些为人熟知的跨国公司外，中国建设银行、中国电信集团公司、中国联通、中国移动、宝钢集团……越来越多人们熟悉的大企业正出现在毕博的中国内地客户名单上。
战略就是实施
在当今资讯高度发达、全球化程度不断提高的时代，战略是透明的，人们完全可以从书本上、从前人的经验中、从优秀企业的成功案例里发掘到和总结出先进的战略方案。但如何把脑海中的战略变为现实，如何把书面上的蓝图落实到行动中去，则是决定企业竞争力高低的关键。作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又要“治”，让企业的“病”切实好起来。所以，如果没有实施及综合的能力，管理咨询所做的工作就没有实际价值。
陈海：您一直强调”战略就是实施”，如何实现战略与实施的协调发展？
黄辉：如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。
咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个例子，如果一个客户需要物流管理方案，当他拿到适合的物流方案，又没有能力实施时，以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处，临时担任该企业的物流部长。这位专家将与客户的物流部长一起工作，直到全面导入咨询方案，帮客户带起一个团队，真正实现了为客户创造价值的目标后，他才会最终撤出。
陈海：您如何带领团队确保每一个咨询项目的成功？
黄辉：从上世纪八九十年代起，管理咨询业起了一个重要的变化：它不再只是给客户提供一套战略改革蓝本，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，这个变化的结果已经非常清楚：你不但要给客户提交战略蓝本，你还要有实施方案；你不但要有实施方案，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的客户的问题，实际上就是你自己的问题，客户执行的过程就是你执行的过程。另外，国内咨询项目的成功关键还在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。我们在国内做咨询的时候，培训的比例远远大于我们在西方国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。比如，在国内我们做一个流程再造项目，要给高层干部、中层干部、员工一级一级的培训，工作量非常大。对企业来说，他们学习成本很高。但是反过来说，对现阶段的企业来说，这非常重要。