数字展现给我们的世界，就象透过水晶球看到的世界一样，那是一片色彩炫惑的朦胧景观。聪明的管理人员是不会被这种假象迷惑的，他们有着成熟的逻辑头脑，精通还原法和重新构建模式。虽然透过水晶球我们谁也看不到真实的景观，但是优秀的管理人员通晓水晶球的结构，他们能像把散落一地的拼图块重新拼回原来的位置一样，用他们智慧的头脑和有力的双手准确地抓住水晶球背后的真实世界。不懂逻辑思维的管理人员永远不会成为优秀的管理人才！
我们必须经常重新审视工作，看到的种种表象往往扑朔迷离，眼前到处是会把人引入歧途的陷阱，因此绝不可以怠慢重新整理现实情报的工作。这是高通货膨胀时期解决问题最有效的方法。
在通货膨胀时期，一眨眼的工夫，时间尺度会猛缩，一个月仿佛是一星期，一星期仿佛是一天，一天仿佛是一小时……高通货膨胀与高利息不会给你慢慢思考的时间，绝不能说“对于这个问题，等到下星期开个会，讨论一下再说吧”之类的话，有问题必须当场做出决定，当场解决。
任重而道远，强烈的责任感鼓舞着我，为了扭转公司的现状，经过深思熟虑后，我采取了一系列的措施：
1. 加强原材料进口和库存的管理，限时限量，绝对不允许积压。
2. 改变交易条件和付款方式，实行现货现款制。
3. 调整产品价格。
4. 提高工厂的生产效率。
5. 增加质量成本⑧的投入，成立专门的质量监督小组并重视培养员工的质量意识。
6. 加强与工会的协作，尽可能赢得员工的理解与支持，鼓舞士气，共度难关。
俗话说：“兼听则明，偏听则暗。”在混乱的情况下，加强人与人之间的沟通，多方面听取意见至关重要。
我不是那种只会坐在办公室里办公的人，我经常到现场去做调查，与销售人员、工厂工人、橡胶园的农夫、经销商等所有与公司有关的人交流意见。我的目的就是尽可能全面地掌握公司所处的复杂情况。
功夫不负有心人，多方努力的结果终于显现在年度报表：1985年刚上任的时候是赤字，1986年收支已基本持平，到了1987年扭亏为盈，1988年巴西米其林在米其林集团所属公司中利润额高居榜首。
到目前为止，我从没有公开过我在巴西米其林时期的经历，读者们至今也没有在报刊上看到过有关巴西米其林的报道。原因有三：首先，巴西不是国际瞩目的国家；其次，米其林公司比起其他国际性企业寡言少语；第三，销售额只有３亿美元的小公司对世界经济的影响是微不足道的。
但对于我个人的职业生涯上来说，巴西是个极为重要的转折点，是我在商界迈出的重要一步。
巴西险恶的商业环境，身处事外的人是无法估量也很难理解的。至少在第二次世界大战结束后，北半球的国家没有经历过高通货膨胀的侵袭。美国人没有体验过这种高通货膨胀，日本人也没有，除了一部分年长的德国人外，欧洲人也几乎没有体验过。没有经历过严重通货膨胀的洗礼，当然不可能了解对付该问题的方法和解决问题过程中的艰辛。只有去过巴西的人才会说在巴西工作很累，可能就是因为这个原因吧。在巴西的工作是艰苦的，但带来的回报是巨大的。我是一个肩负着未来使命的年轻管理者，使命感督促我要迅速思考，迅速完成工作任务。在巴西我学会了正确分析形势和迅速解决问题的本领。坐在宽敞、舒适的（CEO）办公室里，一边喝着咖啡，一边欣赏着窗外美丽的风景，然后凭借想当然的预知能力或召开一个又一个冗长的对策会议，制定出解决问题的方法的工作方式，对我来说实在是一种难以企及的奢侈。
在巴西的经历，丰富了我的经验，使我真正成长为一名优秀的管理者。我知道自己的决定会左右所有员工的命运，只要有一次失误就可能和所有员工一起掉进万劫不复的深渊。在危难时刻，所有的员工都期望最高领导者能发挥出力挽狂澜、扭转乾坤的作用。
米其林在巴西的巴依亚州和马多－格鲁索州各拥有一个占地10,000公顷的橡胶庄园。在危机四伏、殚精竭虑的巴西时代，惟一能给我带来一丝温馨与轻松感的就是去巡查橡胶庄园。
我喜欢徜徉于树林中，大自然的绿色能让愉悦的心情在不知不觉中走进人们的心扉，尤其是风和日丽的日子里，漫步在碧绿的橡胶林中，真的是一种享受。有时候，我会一连两三个小时静静地看着工人们采集乳胶，以一种置身于事外的态度欣赏着他们的忙碌，幻想着白白的乳胶变成黑黑的橡胶，再变成柔韧的轮胎……
我终于下决心扩大橡胶园经营的规模。要扩大规模，首先就要购买土地。然后，要用１年的时间来耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播种。从购买土地到可以采集乳胶需要７年的时间，采集年限大约是20年。年限到了就得砍倒树木，再重新播种栽培。也就是说投资期为７年、生产期则只有不到20年，而后又得重新开始新一轮的栽培。
投资植物栽培要冒极大的风险，树木极易受到细菌和各种病菌的侵袭，气温降到零下时树木就会冻伤，要是发生野火就可能全军覆没。气候变化和自然灾害很可能会使辛辛苦苦投入的时间和投资在一瞬间化为乌有。