早些年，娃哈哈在进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后便迅速把成本降下来，做到了行业第一名。
当自己开始实力不够时，只好采用跟进策略，这是非常明智的。当然，这个跟进并不是“跟着屁股后头”，而是有创新的跟进。例如别人做钙奶，娃哈哈做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。当自己有了实力后，娃哈哈便开始进一步创新。
严格意义上，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，这节省了大量的前期费用，也减少了市场风险，并提高了新产品推出的成功率。实践证明，娃哈哈是一家稳健型的企业，同时也是运用跟进战略最成功的企业之一。
总结宗庆后的“跟进策略”，其成功之道有三：
其一，其模仿不是简单模仿，而是在模仿中创新。这一点，用宗庆后的话说就是学日本经验。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶由乐百氏首先推出，而娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。
在娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。所以，娃哈哈笑到了最后，而“汾煌”却不见了踪影。
其二，是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。
其三，是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。
在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。当然，跟进策略无疑是宗庆后品牌谋略的精髓之一。无怪乎，有一位记者这样评论：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”
要敢为天下后
敢为天下先重要，敢为天下先有用，然而，敢为天下先的条件却很苛刻，风险也很大。敢为天下先者不能靠匹夫之勇，也不能仅靠雄心壮志，而是需要有扎扎实实的条件的：首先是需要有领先的技术，没有技术上独家经营的“秘密武器”，是谈不上为先的；其次是要有配套的人才，一项高新技术，往往涉及到电子、信息、硬件、软件、制造和工艺等多方面的技术，人才不配套，只会使高新技术孤掌难鸣；再有就是要有足够的资金，技术从开发、试制、中试到大试，直到批量生产，都需要有源源不断的后续资金，如果资金不足，就会使技术开发胎死腹中；最后，要有对市场准确的了解，如果对消费者的需求稍有判断上的失误，那么即使你技术再先进，也会以夭折告终。这四个方面既是创新的条件，也是创新的风险所在。
不能“天下先”怎么办呢？那就“敢为天下后”吧。而这一策略对于中小企业尤为实用。因为中小企业往往有“四缺”——缺领先技术，缺人才，缺资金，缺信息。如何理解呢？缺技术，是因为最新技术、尖端技术一般为大企业或高等院校及研究部门所垄断。缺人才，这点好理解，因为人往高处走，水往低处流嘛，身怀绝技的人才总是先往大企业走的。缺资金是由于企业规模小，本身资金肯定不多，同时企业信用度低，因而银行的贷款也很有限。而由于信息渠道少，信息手段落后，所以就造成了难以获得准确而有效的市场信息的局面。
因此，在不能为“天下先”时，应该要敢为天下后。
所谓“天下后”，就是指引我们，在某一项技术或产品问世后，就要抓紧时间去对它进行一番认真系统的分析，找出它有什么薄弱环节，有什么空白之处，找到了空隙，就在夹缝中去创新。
懂得了“敢为天下后”之后，我们还要明白一个非常基本的道理：市场有领导者，自然就有跟随者。这是市场的正常现象之一，它是由商业规律决定的。很多时候，往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然，也会有很多的跟随者会在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们能够发现跟随是需要技巧，需要把握住跟随的节奏的，同时，我们也要蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中最终处在领跑的位置。