作为一个团队的“二号人物”，除了应具有的业务能力和技术能力以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。但是，就目前的情况下，许多团队“二号人物”在这方面的表现却不容乐观。有些人还认为团队只要有制度和程序，就可以命令下属干这干那，其实不然。人是一种有感情的动物，对于有感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的局面。真正标准的团队“二号人物”应该是拥有凝聚力，而不是制造离心力的。要想拥有凝聚力，如果没有对下属的诚恳、容纳和宽让胸怀，怎么可能得到？
有些“二号人物”生性孤癖，不习惯和下属沟通，致使团队的决策执行效果大打折扣。从团队整体运营角度看，这完全是犯了管理层个人情绪主导一切之大忌。所以，“二号人物”必须拥有宽阔的胸怀，勇于接纳来自下属不同的意见和批评。哪怕这些意见和批评不尽正确。
要摆正自己的位置。不能主观地认为和下属的沟通可有可无，因为是不是善于沟取决于接受信息的下属来认定。“一厢情愿”地认为信息传递下去没问题，很可能问题就已经出现了——或者是你根本没有征询下属的意见，或者是你对下属的意见熟视无睹，或者是你压根儿就不允许反对意见——所有这些，都是上下之间沟通的障碍。
了解沟通障碍的原因后，就必须谋求予以改善，诚心诚意地听取下属的意见或批评。这样做丝毫不会影响下属对你的赞赏。当下属回应信息后，必须将其进行谨慎的评估，然后再采取适当的措施。下属都有自己独到的领域，“二号人物”应让下属发挥所长，不要蛮横地干预属下的正常工作，而应站在团队合作的立场，虚心地与下属讨论，这样才能发挥团队的整体优势。
为了克服与外界隔离的问题，“二号人物”还可以采用戈恩所使用的“走动式管理”模式。这种模式除了可以协助管理层事先解决团队潜在的问题外，还可以让管理层发觉下属工作进度落后的原因所在。
“二号人物”还必须对自己所做的各种决策负完全责任。在你的职责范围内，小至下属加薪，大到团队的运营决策，都要负全责。此外，“二号人物”还深谙“知人善任”这个硬道理，极力寻找适当的人才来弥补自己不足的领域，这样做才能达到上下互补的效果，同时你也能得到下属的敬重。
“二号人物”还要深知赞扬能够鼓舞士气、提高效率这个道理。如果你能够在公开场合肯定下属的能力以及他所做的成绩，下属定然对你忠心耿耿，团队的营运也必将非常成功。
另外，“二号人物”的心中要容得了下属的缺点。一般而言，团队中下属的个人性格各异，但同时个性又都比较鲜明，作为高级管理者一定要取人之长，为下属创造好的环境，使得人尽其才、物尽其用。当然，如果下属中个别人道德沦丧到伤害团队形象乃至团队文化的程度，你也绝不可以姑息，如果你对这种人也持以容忍的话，指不定什么时候他要爬到你的头上来。
福建DND（代名）劳务出口公司现在在国内业界已享誉盛名。这家公司在2003年底办了一批近千人前往南非打工的劳务出口业务。这批自愿申请出国打工的工人绝大部分来自西部农村，文化素质普遍较低，情绪容易激动，结果他们到南非工作不到几天，就和雇主方面发生劳资纠纷，并动起了武。
雇主方见势不妙，如临大敌，赶忙调来了当地的警察。中方工人和警察也发生冲突，还导致一名当地警察被送进了医院。混乱之中，有几个不愿意吃苦的后生趁机鼓噪，他们高唱《国歌》，高喊“我要回国”。结果情绪失控的中方工人受其感染，举行了总罢工。
雇主的工厂面临工荒灾难，中方打工者的国际形象也受到破坏。事态之严重性可想而知。消息传至国内，又惊动了中央领导、外经贸部、商务部、外交部、闽赣陕三省省委……
有关责令火速解决的明传电报、电话从各级领导如雪片般飞向DND劳务出口公司。作为承办方，DND公司解决这场劳资纠纷自然责无旁贷。DND公司高层领导经过反复酝酿，最后决定派出以“二号人物”林木容（化名）为首的8人协调队伍于2004年春节期间前往南非。问及DND方：为什么这么大的事只派林木容，而不是“一号人物”亲自出马？回答的理由有二：一是“一号人物”十拿九稳，但林木容比“九稳”还多“一稳”；二是林木容有经验、有智谋，加之他那种极具亲和力的性格，相信他能出色地完成任务。果然，前后不出十天，消息再次传至国内——这批协调队伍圆满地完成了劝说中方工人复工的任务。那么，林木容一行人是用什么办法说服这批带着情绪的工人的呢？“我把带头闹事的那几个人带到我们的住处，不到半天时间就解决问题了。”林木容说。
林木容没有吹牛。
他把带头闹事的几个人聚到一间屋里，说：“你们在这里受了苦，我们也深表同情，但中国向来以吃苦耐劳精神而著称，你们因为苦而闹事，恰恰是玷污了国人的这种精神。现在你们已经造成了极不良的影响，如果现在你们要回国，我同意，但你们注定要背上‘逃兵’的骂名，如果你们现在觉悟了留下来，熬过一段时间，前程是可想而知的，而且，我用人格担保，前面所犯的错不再受到任何追究。我给了你们这么大的面子，你们给我面子吗？”
闹事者们一阵低头无语，复工了。带到我们的住处，不到?