人心不是纸做的。一个人在一个团队干管理工作，如果心情顺畅，他何苦要弃团队而去？况且，再换一个地方在同样的职位，也不是说说就能有的。所以，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般管理者会倾向于留在原来的团队，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，团队想要留住人才，比其他团队想要挖走人才，有着较大的优势。
再者，团队一旦管理人才缺失，除了重新招募、训练员工熟悉团队作业等成本，如果再计算无形的损失（比如员工来来往往，也会破坏团队的士气及形象），算下来，一名员工离职，团队需要付出的代价，可能远比团队想像大得多。因此，团队“二号人物”要考虑做的是，为工作增值，让手下的优秀管理者在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，团队才能成功地留住优秀的管理人才。
美国三位专研人力资源议题的教授针对在世界范围内日益严重的人才离职问题，最近在《经营者学会》期刊发表了四步“留人策略”。它对现在团队人才资源的管理策略有一定的帮助，主要内容整理简述如下：
第一步：了解离职原因 了解原因是解决问题的第一步。当团队的员工离职率偏高时，团队首先要做的是，系统性收集相关资料，了解团队留不住员工的主因为何。团队可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。团队一般需要收集的资料有四种：一是离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二是团队与员工去留相关的政策；三是业界员工的平均离职情况；四是留在团队的员工，他们待在团队的原因。许多团队将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在团队的原因，能够发挥团队现有优点，对团队一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。除了内部的资料，团队也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较团队与其他团队的情形，以更清楚掌握团队的状况，帮助团队更能切中问题核心。
第二步：解读资料界定问题 有了足够且正确的资料后，团队需要整理解读这些资料，界定团队目前面临的问题。例如，团队发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，团队的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合团队，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在团队的时间无法长久。许多团队误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对团队而言才是好的。绩效不好的员工离职，对团队而言反而是正面的。团队在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对团队造成的影响。团队也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非团队的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对团队是好事，例如团队可以带进新血液。团队必须看出数字代表的真正意义，决定团队能够接受的员工离职率。
第三步：针对问题找出办法 找出问题后，团队接着要针对各个问题，找出解决的方法。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险团队，团队对于员工的训练发展非常重视，包括团队内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为团队留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到团队要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。团队的美意获得了相反的效果。后来，团队针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。团队为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，团队也会存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，团队会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工则最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。
第四步：制定团队策略最后，团队需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，团队行销部门的整体离职率减少4%。策略目标可以是针对全团队或者某个部门。所谓的成功策略，是为团队留下团队想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他团队的高薪挖墙角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为团队提高了他的薪资，而是因为他很喜欢团队的同事。