作为团队的“二号人物”，罪过莫大于埋没人才。韩愈《送张道士序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。”意思是，技艺高超的匠人眼里是没有废弃材料的，长有长的用途，短有短的用途。用人也是如此。关键在于人尽其才，知人善任。如何才能达到人尽其才呢？通过不断荐才即是。
著名的海尔CEO张瑞敏在提到团队的卓越管理时，也对团队的管家的人才举荐提出了三项期待，内容包括：他应该有巨大的精力，不仅如此，他还能激发别人的精力，并把别人的最大长处挖掘出来（通常是在全球范围内）；他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本能和勇气，提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；他应该是教练，不但自已要做到“世界之最”，而且还能设法派出全部由“第一流”人员组成的团队去上场参加竞赛。由此看，“二号人物”的择才的优劣，对团队的命运将起到举足轻重的作用。
团队“二号人物”不但要善于识才和留才，而且还要善于从基层提拔人才到管理层来。提拔人才并不是一朝一夕的事。首先要有育才之识。所谓“一年树人，百年树人”，人才不是生来之物，任何一个有用之才都有一个成长和成熟的过程。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，团队“二号人物”应该给这些有潜质的人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。否则事业就会后继无人。
韩国有一家公司管理层就采用了一种能让下属有志者展示自己的机会。他们让B级人干A级事。所谓B级人，是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人，是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了团队管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，不仅能为团队创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决团队内部人才断层的现象，同时节省培养人才的大笔费用。
人才的闪光与团队所给予的机会有直接的关系。有些团队高层给予潜在人才锻炼和表现的机会不多，有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干得不到真正的提高，其能力也得不到充分的展示，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”。等到资历熬够了，再按步就班地平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是一个人才的悲剧，而且也是其所在团队整体的悲剧！
此外，团队“二号人物”还要善于荐才，以利团队知人善任，广纳群贤。一个有能力的高级管理者固然让人肃然起敬，但要是能使自己的事业后继有人就更加英明。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上“台”去，精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘做一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而且对事业的发展也极为有利。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于自己的脚下。
一个团队没有人才或没有发现人才，这个团队就很难做到“长治久安”。在一般的情况下，人才往往先是活动在下属群体中，他们的聪明才智很少有机会能被团队最高层领导发现，但团队的“二号人物”却要经常和他们打交道，当好向上荐才的伯乐，使其能充实到管理层来，有了这种境界，定然有利于整个团队的长远发展。