3. 采购管理业务　　采购管理业务是服务于生产的，在手工管理状态下，采购管理的任务是来自于生产的需求，采购量则取决于对库存量的计算。显然，当库存量的计算不及时的时候，为了保证生产，惟一的方法就是加大采购量。　　手工管理状态下对采购业务难以监控的问题表现在两个方面。其一为对采购量的控制力度较弱，原因是对库存量的把握不及时。其二为对采购资金的控制力度不够，原因在于财务现金流量不清楚。采购管理业务监控失效的结果往往造成停工待料和库存积压两种情况在企业中同时存在，给企业带来双重的资金浪费。　　3.1.3 业务得不到财务的支持　　企业是一个经济实体，其所有业务必然围绕获取经济利益展开，所以销售、库存、采购业务都需要财务给予支持，得不到应有的支持，必然影响企业的经济效益。所以下面仍然以三个主要业务来说明业务得不到财务支持的问题。　　1. 销售管理方面　　销售管理需要财务给予的最大支持体现在应收款方面，对于具有一定规模的企业而言，在中国的市场环境下，可能都要面对几百甚至上千个客户，这些客户有的是经销商，也有的直接就是终端用户。不管他们是新客户还是老客户，很难做到严格的先款后货。除非是强势的企业，或者有独特的产品，一般必然有应收款存在，即先货后款是不可避免的。考虑到与客户的交易往往都不是一次性的，假如你的产品价格又是随行就市的，那么如何清楚掌握客户应收款，及时催交应收款会成为企业非常关键的一个经营因素。应收款是以开出发票为标志的，开出发票后就记入了销售收入，并且还要完税。所以如果应收款不能及时收回，将导致企业的销售收入徒有虚名，还要贴上税款。因此销售管理者非常希望财务能够给予应收款管理的强力支持，因为发票通常由财务开出，应收款的账期账龄都由财务掌握。然而在手工管理状态下，财务面对如此多的客户，或许还有不计其数的各种变化情况，也只能是心有余而力不足了。甚至有相当数量的企业，在年末时还不得不出动财务及销售业务人员到客户那里去对账。　　销售业务得不到财务支持的另外一个方面是反映在产品的销售定价方面，在很多手工管理状态的企业中，产品根本就无法核算到单品成本，即便给出了单品的成本，也是一个将各种费用按照一定的分摊比率分到各单品上去后给出的成本。这样的成本实际上已经抹杀了各单品对企业利润的贡献，基本上不能用来作为产品定价的依据。当然，企业管理者对产品的定价肯定是根据市场的需求来确定的。但是，在激烈竞争的市场中，清楚把握自己产品价位的底线，一定是每个销售管理者所希望的。　　2. 库存管理方面　　库存管理需要财务给予的支持来自于对存货的核算。当库存品的数量达到成百上千甚至上万时，对于库存物品的评价如果仅仅停留在一个汇总的价值总数是远远不够的。曾经有一家企业，其生产线用的是进口设备，为生产线准备的备品备件库存在一亿左右。在该企业上ERP之前，谁也没有把这一个亿的备品备件盘点清楚过，因为有上万种备品备件。该企业上ERP实施库存管理后，终于使财务账与实物账对清楚了。结果发现，其实只需五千万的备品备件就足以满足设备的需求。由于许多备品备件的数量没有搞清楚，每年的采购量中有许多是完全不必要的。尽管采购和库存资产核算都不是库存管理者的直接责任，但是作为有责任心的库存管理者，一定是要想办法为企业的流动资产管理提出建设性的意见。此时，他需要财务方面的配合来支持他为企业管理的改善尽力。没有财务业务的同步管理，这种配合支持显然是困难的，特别是对于有成千上万种库存品的企业更是如此。在库存管理中绝不仅仅是备品备件的管理如此，复杂的产品又何尝没有这样的问题呢？　　3. 采购管理方面　　显然，采购管理方面需要财务给予的支持主要来源于应付款。采购管理主管常常面临的问题是随时都会接到许多供应商催交货款电话。此时，很难给供应商一个确切的回答，因为不能清楚地知道现时企业的付款能力，也没有办法快速判断哪些供应商的应付款应当立即支付，哪些供应商的应付款还可以缓一缓。这也是手工管理分散性的具体体现，采购业务是由采购部门进行的，当供应商将所采购的物品送达企业后，每一个供应商都想尽快收回货款，供应商的发票交给了企业财务，付款条件是由采购主管与供应商的采购合同中规定，客观上已经造成了分散。当然，企业制度中可能会规定合同都必须交财务一份，然而当采购业务较多的时候，统计工作是需要较多时间的，也不可能立刻准确知道每一次供应商催交应收款的账期、账龄、付款条件和付款方式。　　采购管理需要财务支持的另外一个内容就是采购资金的时效，即在什么时间，可以支付多少金额。如果能有这样的支持，则其在与供应商确定付款时间和方式时，会做得更加合理，这种合理性一定会大大降低供应商催交应收款的频率。　　3.1.4 管理者不能实时掌控企业运营　　在手工管理状态下，由于不能做到财务业务同步管理，所以使得管理者不能实时掌控企业的运作状况。如果企业的规模还不够大，也许会认为不会有太多的问题，但此时销售、采购、库存管理中的所有问题都会集中在企业最高领导这里。就算是没有前述问题的严重性，也足以让最高领导找到失控的感觉了。而假如企业规模比较大，手工管理的分散性，一定会使企业最高领导走上汇报制的管理方式。当你想清楚你的各职能部门的经营状况时，只能通过召集各部门领导进行汇报。此时，每个部门领导单独给你汇报时，你多少都会怀疑其是否只讲成绩，漏掉了隐患。而各部门领导一起给你汇报时，你一定会感到其中有很多说法是在互相推诿，或许还需要使出一套太极功夫来化解恩怨。掌控企业运营确实不易，ERP1的财务业务同步管理肯定会给实时掌控企业带来很大的帮助。