3.5 ERP1案例分析　　本节是对一些实施ERP1初见成效的企业进行的介绍，这些企业都是用友公司的用户，希望能对读者有一些启发。　　3.5.1 北京某视频技术有限公司　　1. 公司简介　　该公司主要从事广播电影电视专业系统集成、设备制造，并代理AVID、Thomson、SONY等许多国际知名公司的产品。公司现拥有22 600平方米的生产基地，设计和生产电视转播车、数字卫星新闻采访车、卫星通信指挥车、移动通信车、数字接口设备、内部通话系统、音视频分配器、切换器、数字制式转换器、专业用标准或非标准机柜、控制台、电视墙等18个系列103种产品；为用户提供全数字(包括应用现代网络技术)电视台系统的设计、集成、安装和全方位的技术支持与服务，提供卫星通信、卫星高速数字网络和SNG(新闻采集)测控网技术支持，提供卫星地面站的全系统设计、系统集成、系统工程和技术服务。公司年营业额为4亿元人民币，他们的目标是8亿元。　　2. 为什么要实施ERP　　2002年，该公司的业绩增长迅猛，除了传统的广电行业的市场继续上扬，中国移动的市场也被开发出来。同年7月，公司启用了新的厂房。就在这时候，生产扩张与企业管理的发展速度出现矛盾：业务量增长以后，订单的丢失率也随之有所增加，同时人员也有一定的流失。企业规模的壮大，呼唤管理方式的更新。“无论什么样的管理模式和方法，没有基础信息都是无法实现的。”公司CIO鲍总认为，“只有首先做好ERP，将基础数据完善起来，同时通过BPR的过程，把公司十多年来在经营管理上的思路理顺，将这些优秀的管理经验沉淀在系统之中，才能形成新的管理模式。”　　对企业来说，降低费用是根本的目的，而要降低费用只有通过管理水平的提升才能做到，所以为了较大幅度地降低费用，公司把提升企业管理水平定为2003年工作的重中之中。同年7月，公司在行业内率先通过国家3C认证，如今ERP又要进行验收，年底还将通过ISO 9000认证。鲍总将2003年定义为公司的管理年。　　3. 实施简介　　公司2003年4月开始实施ERP1，用友ERP1一般实施45天就能完成，但是在这个ERP项目中，实施时间长达半年。原因在于该公司ERP项目组和用友实施小组花了大量的时间细化公司的管理业务，以期与ERP1的功能模块更好地对接。“ERP不仅是一种管理技术，更是一种管理理念，是提升企业管理价值的基础。”公司CIO鲍总这样解释实施周期长的原因，“只有将前期细化流程的工作做足、做深、做透，后期实施才会更加便捷，系统效果才能得到更加充分的体现。”由于前期工作扎实，系统一经上线，基础数据准确率就达到了80%。“我们在年底之前还将进行一次系统初始化，”鲍总充满信心地表示，“到时候数据的准确率将接近100%。”　　4. 算细账挖出利润　　该公司的原材料有时是“组件采购”，而实际生产中这个“组件”没有全部使用，有可能剩下几个零部件。那么，剩下部分的成本该如何计算？经过与用友实施人员的研究，公司决定做一个备件库，组件的整体成本计入申请采购的项目，剩下的部件进入备件库，备件库只计算数量不计算成本。当下一次生产用到这些备件时，就可以直接放到项目中核销前期的成本。在做备件库之前，公司对这些被分拆的零部件进行了全面盘点，结果发现价值近百万元。“像这样的细节，以前我们根本管不了，既没有人想到去管，也没有手段去管。”ERP1对企业管理的帮助体现在每一个细节上，鲍总对实施结果比较满意：“这次做细化流程的时候，这些小的细节发现得特别多，而这些细节都涉及公司的利润。”　　鲍总肯定不满足于一个环节上的利益，她认为“意识的转变”是最具有价值的。“大家努力为公司的利润进行挖掘，ERP是一个非常好的管理工具。”