3. 实施简介　　企业的财务、供应链等主系统采用用友ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有业务发展需求的相关软件，另外，为减少企业的信息化投入，在保证物流和资金流主干线通畅的前提下，其他系统以用友软件为核心进行配套开发。而为满足公司个性化需求、保证开发质量、缩短建设周期并降低开发成本，公司采用了“产、学、研、商”的合作模式，即由用友公司规划、设计并实施以财务、供应链管理为核心的信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源，由公司原有信息化建设队伍、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统开发。　　在用友ERP-U8的项目实施过程中，通过向生产统计、销售质量、运输管理、设备管理等各外围系统提供数据字典并提供公共数据复制导出，把用友软件中的基本处理信息传送给其他系统，为其他系统的业务控制核算提供数据来源，既保证了数据的一致性，又保证了用友软件业务处理的安全性，避免了软件升级时外围系统的源代码改动。
　　4. 财务业务同步管理见效　　依据ERP1的销售、采购、库存、财务管理模块，通过对成本核算系统进行二次开发达到了简化工作流程、规范工作程序、减少数据处理和传递时间，实现了购销存业务系统数据和成本核算系统数据的共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。目前，公司在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本。这使日实际生产成本与目标成本的考核制度得以真正实现。各生产部门可以通过日实际生产成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，生产部门人员可通过改进工艺、减少原料浪费、监督材料及辅助产品的质量来达到降低成本的目标。　　5. 认识改变是成功的关键　　公司将信息化工作列入了今后几年的工作重点，强调各级领导的参与，并在各种会议中反复宣传信息化工作。公司副总经理金总专门负责信息化工程，中层、基层领导提出本部门对信息化建设的需求，配合开发人员及时解决与本部门有关的流程、业务等问题。公司的董事长、总经理都积极参与项目工作，在尽可能的情况下，都出席协调会，对一些重大的问题，当场拍板定案。金总亲自挂帅，不但提出了系统设计的总体思想、目标，还积极参与整个项目的具体设计和实施的全过程，对出现的各种设计和实施问题，及时提出解决方案，并督促解决。在用友软件的实施过程中，公司就开了30多次的大小协调会。金总因公司的信息化项目获IT经理世界“2002年度中国优秀CIO”称号。　　6. 注重基础工作　　用友实施顾问李峰涛说：“系统初始化问题是所有实施信息化工程的企业所面临的一个大问题，也是系统能否真正有效运转的关键。公司项目的初始化工作重点集中在库存清点、购销存与财务的对账两个方面。公司的物资库存以前存在着账物不符、库存不清等问题，特别是设备修理用备件无人能说清楚。为此，根据信息化工程实施的要求，公司组织有关人员对各种物资库存进行了彻底清点，并与物资账进行核对，搞清楚了‘家底’并对一些遗留问题做了处理。购销存与财务的核对也是一直困扰公司的一个大问题，在具体实施中，根据成熟软件的一体化要求，公司对不能平账的各种情况分别做处理，彻底解决各类账的统一问题。”　　7. 业务管理的日清日结　　公司在市内的销售量较大，采用的是当天配货、当天代收款的方式，每天有300张客户确定单约2 000多条收款记录，客户确认单的核算工作量很大，所以公司只能每周或每月核算一次应收代收款金额。大量的销售收入现金在外部流动，给经营带来很大风险，但由于计算量大，公司一直没有太好的办法解决这一问题。实施U8系统后，每天正常下班前，公司就可以清楚的核算出每笔配送代收款的金额并汇总销售配送明细。　　公司董事长王总说：“在激烈的竞争市场中，企业要想获胜，最有效的方式是企业管理创新，企业如何通过内部管理提高核心竞争力、提高盈利水平，如何提高对市场的应变能力，真正做到‘质量、服务、成本’一流，我认为最有效的方式是利用先进的信息技术结合企业管理创新，并让两者有机结合，相互促进。”