承担后果　　　　德国某大银行规定，各级管理干部每四周必须开一次全体会议。每次开会时，董事长在台上振振有词，下面将近30名主管却意兴阑珊、精神萎靡，间或还有人窃窃私语。为什么会这样呢？因为会议不重要。为什么不重要？因为会议没有结果，即便有也不会贯彻执行。　　如果人们的行为和后果脱节，就会造成萎靡腐化。如果买东西不必自己掏钱；如果“曾经是管理人员”，就“永远是管理人员”；如果解聘是某公司的禁忌，那么就无法惩处失职员工；如果污染环境，而企业却不必受罚；如果大公司因为特权能获得国家认可，在市场上取得不平等的竞争优势；如果允许寡头垄断和卡塔尔随意制定价格；如果……如果……太多地如果。简单地说，如果人们可以靠着把手伸进别人的腰包来生活，那它就是一种不负责、不必承担后果的行为模式。　　只要你的行为没有任何成本，那么就会和后果脱勾。企业恼于逐渐升高的薪资水平，就不断通过政治手腕来控制工人的薪资（企业的成本为零）；另一方面，他们又使消费者觉得，产品和服务不降价是理所当然的。难道企业真的清楚这样做的后果吗？难道他们不清楚这样做会造成全社会的担忧吗？每件事都有后果，都有人为此付出代价—不是不报，只是时辰未到。　　　　有结果的行为才是最重要的。　　　　如果你的企业想成为“学习型组织”，肯定要付出代价。首先必须破坏的就是结构，那就会产生“伤口”；也可能你必须采取动态的面试过程，以检验申请者的学习能力；你必须建立新的薪资体系，根据的是员工的知识和能力，而不是职位；绩效评估也不再依据绝对成果，而应参考个人能力与发展前景制定出相应的标准；管理人员更多的是作为支持者；绩效也不只是作为奖惩的依据，更重要的是一个学习的过程；你必须清楚企业内的恶性竞争，提高员工的合作动机。你不想付出这么多代价吗？如果不想的话，就表示对你而言，学习性组织并不是很重要。　　言出必行，并且有结果，那么他就是一个可信的人。如果你想改变员工，就必须以实际行动表示你的想法。你应该澄清你和员工之间的旧账；要求他们节约之前，先取消董事长的豪华停车场，下次履行公务时坐经济舱，卖掉企业的行政中心，搬到简易棚中去。没有结果的行为是毫无意义的，结果和行为总是紧密相连—有时会导致行为的结束，日常交际中也是如此。所以，从某种意义上说，光是勾画楷模是没有用的，因为它既不能产生结果，也不需要任何成本。所以，没有结果的目标协定也只是浪费时间，甚至还可能导致错误的行为。　　　　沉默表示默许。　　　　某些行为具有后果，也就是说，某件事能诱发某些行为的产生，有时这对我们有所帮助，有时则会产生负面影响。比如，企业尽量接近顾客，感受顾客的需求，真正做到以顾客为主导。这就是强调学习型企业的正面结果。　　　　结束不合适的合作关系　　　　成熟的领导人必须具有责任感。承担责任，就应该取消夕阳工业的国家补贴（其实是对‘不负责任’的援助），让他们自己承担失败的责任，为自己的生活付出代价，不再继续做社会的寄生虫。打个比方，汤放在面前，他们至少要自己动手喝。如果我们妄图以资金注入的方法来帮助他们，结果只能是善意地看着他们倒下。　　很多管理阶层并不重视后果与责任，他们只想做好好先生。如果下属的成绩不好，他们应该坦白地说：“我对你的成绩不满意。”“你违反当初的协定。”“我无法容忍你违反游戏规则的行为。”“我不赞同你这些影响顾客关系的行为。”但通常情况下，他们总是请人事部或董事会来解决问题，或者干脆对问题视而不见，避免冲突的发生。有时候，现代信息技术也会成为“帮凶”—《财富》的一位读者写道：“我的老板经常通过电子邮件指责我，虽然他离我只有五米远。”　　明确的思考产生明确的表达，进而产生明确的行为。有时候，解决问题的方法就是放弃问题本身，所以面对恶劣的下属，你要有让他们打道回府的决心和魄力。结束一场没有价值的游戏，才不会影响到其他参与者的价值。　　这同样适用于管理阶层，与其容忍无法继续合作的管理人员，不如趁早让他们另谋高就。很多时候，离职政策和选才政策一样重要。但是，强迫对方离职的前提是，彼此有明确的沟通与了解，反馈很及时，不能让员工在沉默中离职。　　不合适的合作关系得以苟延残喘，通常是因为结束游戏的代价太高，或者会导致问题越来越严重。如果我们重视这段合作关系，我们才会怀着敬畏来看待它。不过，如果我们连结束它的勇气都没有，就没有什么理由继续呆下去了。　　如果你无权对某件事说“不”，你也就无权说“是”。上帝让邪恶与善良同时存在，我们才能选择良善。不要排除任何可能的选择，以便随时保持清醒。　　　　秩序与自由　　　　未来的座右铭真的是秩序和纪律吗？在特定条件下，答案是肯定的。只有当员工遵守协定时，企业才能有效运作。如果员工不能遵守约定，公司就有权利终止，否则会引发混乱。不过，实际上，很多公司根本就没有制裁员工的措施，员工（包括下级和同事）违反规定时，管理阶层往往三缄其口，不采取任何行动。企业必须有明确的规定，而且只有当员工切实遵守时，规章制度才有说服力。　　　　自由产生秩序。　　　　紧急情况　　　　改变员工其实是对员工的贬低，因为你认为他们活到现在，一直存在缺陷。当然，这自然会引起他们的反对。其实，到目前为止，员工不仅没有什么问题，成绩反而还不错。企业要求员工改变的原因，其实是害怕未知新事物的不确定性。愿景是很吸引人，但是要员工们为此做出改变，定然会引起他们的反对，让他们觉得自己不受尊重，甚至会拒绝合作。如果企业里盛行服从文化，自然就会限制员工的行动力。　　为什么在必要的情况下，人们还是不愿意改变自己呢？很简单，因为他们认为没必要。如果你告诉员工：公司正处于困境，盈利和市场份额在减少，成本过高，年增长率太低，不符合股东们的要求等等，这些根本不能打动员工们的心。“对某种事物的恐惧是让人们产生变革的动力。”但是，这些空洞的口号根本不能引起足够的恐惧，从而让员工们改变自己。问题的关键在于，他们根本认识不到问题。人和动物在某些方面是相似的：只有在紧急情况下才会做出改变。在员工眼中，无论如何，未来都会比现在要好一点，所以根本就没有改变的必要。　　那么，我们应该怎样做，才能让员工不断进步、持续学习呢？组织心理学提供了一个矛盾的说法：让员工们充满恐惧！我们要从两方面做到这一点，首先，这种恐惧必须比面对改变还要强烈。这就要求我们一定要让员工们认识到，如果他们不做出改变，双方的合作关系就要结束；其次，要让他们清楚地知道，如果他们一直像原来那样做，那只会让我们对他们越来越不满。只有当他们害怕结束合作关系时，他们才会对公司的官僚做法做出改变。英特尔公司的芯片占了全球90%的个人电脑微处理器市场份额，每年的利润有50亿之多。但该公司前总裁葛洛夫却在他的书《只有偏执狂才能生存》（OnlytheParanoidSurvive）中承认，他有很深的恐惧感：恐惧竞争，恐惧长期成功带来的压力。　　　　开诚布公地交谈　　　　用害怕来管理？我可没这么说。我指的是“恐惧”，而非“害怕”。德国哲学家海德格曾解释过这两者之间的区别：“恐惧有所指，而害怕则无所指。”我的理解是：恐惧是有对象、有反应的，而害怕没有具体的目标。也许有些经理人会问：“恐惧是怎么来的呢？”很显然，恐惧不是人们随便就可以捏造的，它是内心感情自然的流露。每个员工都应该清醒认识到：如果自己无法胜任工作，将被扫地出门。因此，员工们需要大量的信息来判断自己的处境，而聪明的经理人会把这些信息明确传达给下属—这些信息必须是真实的、具体的、有说服力的。无论失败或成功，信息的传递都必须及时，这就要求企业内部沟通密切，形成一种对员工有威胁的数字转变机制。简而言之，就是有效地领导。领导阶层必须让员工们具有责任感，参与解决问题的过程。但是，如果主管没有把信息明确地传达给员工，那么，你就没有权利要求员工做出改变。　　　　为什么照顾使人软弱？　　　　患难见真情，这样的例子在现实生活中并不少见。有些人就到处寻找这种危急情况，以便在危急关头伸出援手。其实，他们根本就帮不上忙。企业中也有这种现象，我们称之为“照顾的义务”。所谓义务，本身就不是百分之百发自内心的自愿行为，它包括了强制和压力。然而，企业中却到处弥漫着这种“义务的伦理”，这和基督教的传统以及康德的理性思维有着密切的关系。很多管理人员把照顾义务转化为管理模式的一部分，他们认为自己有责任“不让员工站在雨中”，潜意识中想要保护员工。　　当无法自保或自助时，我们需要别人的保护。在企业中，员工们是管理阶层臆想中的弱者，他们在主管的照料下工作，主管为他们承担了大部分的责任。这样的企业就好比是一个大家庭、医院或军队。如果企业对员工们有所要求或员工受到责难时，往往是上级首先受到牵连—这就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保护之下，不敢让它们擅自脱离群体，自由行动。　　在我们想要保护他人之前，我们应当首先想想，他们是否真的需要我们的保护。当然，每个人都需要别人的帮助，而且我们注意别人，也意味着我们在关注他们是否需要帮助。不过，无条件的帮助只适用于儿童，以及某些无法捍卫自己利益的人。我们的员工是怎样的呢？他们是家中的顶梁柱，整天为住房奔波，拥有选举权，必须承担兵役、教育子女、维护友谊，有着自己独特的兴趣爱好，必须为公司或社区服务。这样的人也需要我们像孩子一样照顾他吗？难道我们不能把他们看成独立的成年人，并用成人的标准要求他们对自己的行为负责吗？　　那些认为员工是弱势群体的人，其实并不在意员工的实际需求。他们把员工看成一个群体，既而忽略了其与众不同的地方。对于那些认为自己在道义上要保护员工、并为他们负责的主管来说，其实已经轻视了员工的能力，对员工间的区别熟视无睹。结果，员工们总会产生误解，以为好的主管就是能保护下级的主管。直到今天，还有很多员工自愿躲在主管的羽翼之下，不愿意追求积极主动的生活。他们害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意为自己的行为负责；他们喜欢“强硬”的领导，这样就能躲在主管的背后；他们甚至运用道德压力，强调主管有照顾下属的义务，让主管别无选择。除了家庭之外，企业中的道德力量也不容小觑，所以，那些要求自主和独立的优秀员工，为了能在企业中继续生存下去，只能对此噤若寒蝉。　　　　诱惑你丧失行为能力　　　　这些在工业化初期形成的“照顾”制度，在如今的新经济条件下还能继续存在吗？毫无疑问，照顾模式最终将使你丧失行为能力，让你变得越来越渺小。对主管意见的不断赞同，就是先兆。　　照顾是一种诱惑。表面上，它解除了你身上的负担，实际上这却让人处于被动地位。它代表一种事先的管束，如果主管为了保全员工而代替他们承担任务，那他就剥夺了员工解决问题的机会，员工也因此丧失了在挑战中成长的机会。这种照顾制度还会使管理阶层觉得自己“无可替代，高员工一等”。　　不过，很多人会处于一种矛盾中：一方面，他们主张平等原则，另一方面，他们又死死守住照顾制度不放。“照顾制度”和“平等”是两个互不相容的概念，如果你把员工看成是平等的工作伙伴，就应该尊敬、信任他，而不应该用施舍、救济这种单边的行为模式来对待他们。　　　　对于那些能够维护自己利益的人，不应该采用照顾的策略。　　　　克劳斯·韦尔斯曼（KlausW.Wilsmann）是德国格兰泰制药公司（Gruenenthal）的主管。有一次，一个员工请求他的帮助：“我不知道该如何处理这件事，您能帮助我吗？”当时韦尔斯曼非常友好地对他说：“当然，我们可以谈一下解决问题的办法。但基本上我是不帮助任何人的。”只有无可救药的依赖他人的人，才会认为韦尔斯曼冷酷无情。管理者的责任感，意味着在某些情况下，主管不应该干预员工的工作。　　照顾的另一种含义是单方的、不要回报的馈赠，这是一种不平等的行为。不管是否出于照顾者的本意，这都会让受照顾者养成依赖的习惯。受照顾者虽然不需要回报，但必须心存感激，永远不能在自己和主管之间“一碗水端平”。很多主管都希望扮演大善人的角色，坚持“施多于受”的原则，希望自己能像救世主圣乔治（St.Georg）一样，到处拯救、帮助他人。那些拒绝平等付出的人，其实就是自抬身份，并将压力强加在别人肩上。一旦别人拒绝他的照顾，他就会觉得孤单、失落。　　　　照顾与过分责任之间的平衡　　　　管理阶层必须关注企业内的共同利益，在照顾与过分责任这两个极端间寻找平衡，这显然不是一件轻松的事—热情会让人腻歪，而冷漠会让人发抖。这两个极端都无法达成管理的目的，无法让员工充满热情、创造性地工作。重视他人，首先要支持对方所选择的计划，主管的作用是辅助员工，而不是“高高在上”，必须保持个体的独立，让他们同时作为施与受的承载者。　　此时，具备敏锐的注意力就很重要了。它有两方面含义：灵敏的认知和全面的思考。主管要观察他人是否能够维护自己的权利和要求，凡事要考虑个体的特性，依据个体的不同需要领导他们，避免恶劣的企业文化使员工变得消极。也就是说，与其说是主管，不如说是员工的朋友，接纳和重视对方的特质。这种做法能让员工释放内心感情，独立行事。　　如何使负面的照顾转化为正面的注意力呢？很简单，让员工在面对困难时独立承担责任，信任他们，尊敬他们，保持他们的独特性，给他们自主的空间，让他们的个体性发挥作用。主管如果想表现出帮助个体的诚意，就应该帮他们创造出完成任务的最佳条件。　　那些一心想守着“照顾”不变的人，应该首先问问自己：到底什么才是照顾？比如说，让员工尽早得到消息；让员工有机会尝试新事物、学习新知识；支持员工的冒险精神；不要抹煞或压抑员工的天赋，给他们进修和自我发展的空间；给员工提供不同的工作机会，帮助他们获得不同的经验……在丹佛机场我曾读到：“和安德森（Andersen）共事过后，你可以在任何地方为任何人工作—包括为你自己。”在过去一成不变的经济世界里，让员工适应工作岗位是企业盈利的保证。在新的经济条件下，这无疑是让企业自寻死路的做法—市场才是决定企业生死的关键。　　信任管理就是给员工提升市场价值的机会，包括企业的内外市场。在全球信息化的时代，保持学习能力是员工在职场上驰骋的不败法门。研究显示，员工为一家企业服务的年限很少能超过十年。所以，员工要求的不再是退休金或铁饭碗，而是能终生受益的、提升职业技能的机会。因此，让员工脱离不合适的任务，也是对员工的一种积极照顾，能让他们避免丧失自己的行为能力。