—鼓起勇气面对未知　　　　　　　　在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。　　—约翰·索尔(JohnR.Saul)　　　　决策的意义　　　　生活中到处都是目标冲突。人们的行为充满了矛盾、不确定性和不一致性。我们经常会面对种种吸引人的选择，作出后果无法预料的决定……所有的主管都曾面临过这种进退两难的境地：选择集权式组织还是分散式组织，全球化还是本地化，大而全还是小而精，寻求代理商还是自己培养业务员，缓慢蜕变还是迅速变革，在国内还是国外生产，竞争还是合作，联盟还是独立？　　但是，矛盾也让人们的行为条件变得更优越，矛盾的本质就是自由。由于矛盾的存在，情况随时会改变，达成目标可能会有多种路径，有时候还会有互相竞争的目标可供选择。在这种竞争环境中，管理阶层知道，他们不能放弃任何一个选择，必须每天寻找新的平衡，依据新的条件作出决定。这就是所谓的“决策”—放眼未知的未来，确定行动的方向。斯沃琪（Swatch）前CEO弗里茨·阿曼（FritzAmmann）曾说过：“管理阶层作决策的时间，通常和决策内容的规模与重要性成反比。”决策并不是要你接受某事，而是有意识地使你倾向于某一方。　　决策的前提就是不确定性。如果你相信自己，对自己的分析能力没有任何怀疑，你也就不会怀疑自己的选择。而后，你就会对行为的结果做一个大致的估算，并确定该如何实施。解决问题的过程对你来说也许易如反掌，但这并不是决策。只有当情况模糊不定、方向不明，而且你对所有的备选方案都充满疑惑时，你所做的决定才叫决策。决策需要耗费精力，因为每一种方案看起来都很合理，你不是在对错之间做出选择，而是在“硬币的正反面之间”做出选择。做决策时，你肯定会受到来自决策相反方的阻力。那些想逃避阻力的人，我们称之为“决策的弱者”。在很多企业里，人们总是设法逃避做决策，因为做出错误决策的后果，往往比不做决策的后果严重得多。　　　　最好的主管是多余的主管　　　　决策过程其实就是你选择正确方案的过程：“虽然我们决定这样做了，但情况很可能向另外一个方向发展。”哪种方案比较好呢？事实上，你根本无从得知，因为你必须放弃其他选择，而它们所导致的结果你是无法知道的；而且，事情的结果只有在做出选择后才能看到。这种情况在职业生涯的选择上也表现得很明显：进了某家公司后，才知道这家公司到底好不好。严格意义上讲，决策就是在你无法决策的情况下所做出的选择。　　　　人们通常要等到时候才知道，什么是最好的选择。　　　　有些公司的企业文化是开放与自由的，他们崇尚试验，允许员工尝试错误，尊重员工的差别或偶然选择。他们认为，结果越多样化，计划就越成功：“只有不断尝试各种方案，然后才能找出最有用的。”　　矛盾和决策的压力，是管理阶层存在的外部先决条件。他们必须在没有掌握足够信息的情况下做出决策；否则，超级计算机也可以作企业的执行官了。管理阶层必须在难以取舍的选项之间取得妥协—想要行动，就必须排除其他的可能性。　　如果将这种不确定性个人化，让个人陷于矛盾中，你就会感到压力重重。所以，许多主管就要求公司给予明确的方针，甚至是详细的办法。不过，这种做法的代价就是牺牲了个人特质，破坏了自由和领导存在的外部条件。这也是对等级制度的过分要求，它们必须保证一些不可决策事件的可决策性。　　如果想让某个决策面面兼顾，不至于受到太大的阻力，就必须在决策之前建立通畅的沟通渠道。这种做法见效很慢，但无疑是很明智的。不过，这种做法并非处处适用，有时候处于紧急状况，就必须马上做出决策。当然，决策越快，风险就越高。管理人员必须决定在什么情况下，什么样的选择是合适的。但是，很多管理阶层更相信自己的判断，更愿意采用自上而下的决策过程，不愿意和员工合作，这时，沟通过程就没有作用了。如果他们和员工能密切沟通的话，员工们就会支持这些依情况而定的计划—关键在于信任。　　我们不仅需要圆形的会议桌，还需要刚正不阿的决策态度。特别是在面对危机的时候，受员工重视的等级决策模式，还是扮演着重要角色：如果员工无法达成统一，管理人员的决策能力就要派上用场，这也是他们的任务。检验管理人员能力最好的办法是：看看当主管不在时，员工们的绩效如何。最好的主管就是“多余”的主管。　　　　次要秩序管理　　　　如果我们注意到决策结果的滞后作用和副作用时，就会发现领导的复杂性要远远超出我们当初的想像。有时候，决策的副作用（次要秩序）和决策结果（主要秩序）影响力一样，甚至比决策结果还要大。决策通常只侧重解决短期困境，但其副作用可能是长期的，这样的例子不胜枚举：很多希腊城市里房子的墙很脏，很难看，那是因为，清扫墙需要交税；墨西哥市政府为了减轻市中心的空气污染问题，规定某些汽车只能在单数日进市区，另一些汽车只能在双数日进市区，结果，短期内汽车数目就增加了好几倍；有些银行用账号表示新增顾客的数量，结果导致数量激增，产生大量的行政费用；某石油公司为了节省全球分公司开会的旅费，积极采用视频会议，结果那些从未谋面的人变成了朋友，为了保持友谊，他们制造各种见面机会，结果反而提高了公司的旅费开支；某位销售主管，为了某种产品的促销，提出了让经销商分红的建议，结果公司的另一种产品无人问津。　　就像改变员工的行为模式一样，一种改变会使另一种改变成为必要。其实这是多此一举，管理人员就为了显示自己可以掌握一切—就像有人在高速公路上开快车，他们总是抱怨别人开得太慢了，其实他们忘了，是因为自己开得太快了，所以才觉得别人开得慢。管理人员经常对员工们抱怨：“改变！”其实，他们自己没看到，正因为主管的言行，下级才丧失了改变的兴趣，因为他们对主管的话产生了逆反心理。所以，决策次要秩序本身就是另一个问题的开始。　　如果把目标协定和奖金制度挂钩，就减少了达成协定以外目标的可能性。为了达成另外的目标，你就必须用新的奖金制度与之挂钩，这只会造成员工对奖金制度的依赖性；同时，这种做法还忽略了副作用的存在，强大的副作用很可能会危及到原来的成果，使问题更严重。因为副作用一般会延后发生，而且也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被低估。很少有企业对现行措施可能带来的副作用采取防范措施，他们只注意短期内的成功；而且，防范可能发生的问题也确实很难。就像有人所说的：“不能被测量的事物就无法被管理。”企业顾问也是一样，他们解决主要问题，而后解决由主要问题所衍生出来的次要问题。　　管理次要问题，需要企业中有一个复杂的、非线性和动态的体系与之相对应。我们知道，任何一个解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂程度，我们必须尽量估算由此可能产生的后果。也许，你会采取“干脆不解决”的办法来解决问题，因为解决副作用的行动实在太大了。不做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好方法。由于手头的信息太少，又缺乏有说服力的观点，所以我们经常面对无法分析的局面。面对复杂情况，你可能会害怕或手足无措，不过，无论如何，你要鼓起勇气，因为这是一个决策的时刻。