陈永正成功破解微软魔咒　　微软中国区总裁总是面临一个无言的结局，那就是他们的任期总是难以超越一个两年的魔咒。而陈永正正在用实际行动破解微软中国区总裁任期只有两年的魔咒。虽然比尔·盖茨的考题总是让人伤透脑筋，但是在执掌微软中国区的第二财年即将结束时，陈永正的答卷让人满意。陈永正已经成为微软中国的权力掌控者，并正用“陈氏法则”重塑微软中国。　　陈永正为何能够破解这一魔咒，这与他的审时度势、进退自如、承上启下、左右逢源的策略分不开，这也是或跃在渊的职业经理人的必杀技。陈永正力图将微软中国区业务决策整合到全球体系中。为此，他对内理顺曾经由于大中华区和中国区的权力之争而导致归属权混乱的职能部门；对外，则利用微软中国已有的市场条件和微软总部的支持，获得对中国区业务的足够掌控。实际上，这一计划既是微软总部力推陈永正出任中国区CEO的主要原因，也是陈永正任职两年来所赋予自己的使命。为了使不同部门在微软决策体系中协调一致，陈永正建议并成立了微软中国领导小组，其成员包括微软中国公司七大业务部门——即企业及渠道、客户及合作伙伴、顾问咨询及技术支持、开发者、OEM（定牌生产合作）和公共事业以及并行结构的市场战略部的负责人，由陈本人负责领导。在整合过程中，陈永正扮演了“救火队员”的角色——作为微软中国咨询委员会的成员，他可以将微软中国的问题直接反馈到总部。　　无论是此前的摩托罗拉还是今天微软的决策层，都认可陈永正的沟通能力，特别是修复政府关系方面，更被指为陈永正的专长。陈永正的政府公关活动与微软在中国业务拓展进展保持高度一致。微软在成都、山东、沈阳、广东当地开展业务的同时，陈永正建议在当地成立技术中心，陈永正希望用实际行动证明，一个来自摩托罗拉温文尔雅的沙场老将完全可以掌控曾经咄咄逼人的微软中国公司。在他的管理哲学里，通过沟通，企业文化不是问题，政府关系不是问题，内部的管理规则更不是问题。他上任后，微软中国公司里正在形成一种低调而审慎的行事风格。虽然陈氏风格正带给微软中国公司新的变化，但陈永正并没有被看作强势的管理者。他的身份更像是一个大使——使微软中国变得更具亲和力。　　“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？　　山穷水复疑无路，柳暗花明又一村，权力处在发展阶段，我们需要用柔性的方法来处理与协调。残酷的竞争令“狼文化”大行其道，“狼文化”认为你得有狼性、要够狠，才能和别人竞争，以吃掉主义为教义来解决所有的竞争。与“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。　　中国古代墨子的“兼相爱交相利”思想正是“羊道”的实质。墨子提出：“以兼相爱交相利之法易之。”其意思是，用所有的人都相互爱护同时相互给予利益的方法来改变丑恶的时弊。“狼道”认同的是“刚性管理”，以强制、惩罚、约束、纪律进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。“柔性管理”则以人为中心，围绕共同的价值观和文化理念进行人性化的管理，使被管理者在内心深处产生一种认同感，自觉地把组织意志变为个人行动。当前，企业的管理理念不再是纯粹的规则，而是人际关系与沟通的艺术，企业更加重视与内外部的关系，注重团队建设和建立战略联盟。　　管理大师杜拉克曾明确指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”有人因此人认为，权力女性的黄金时代已经来到。仔细分析女企业家的领导和管理风格，不难发现，她们往往把做母亲和持家的技能用于职业角色上，表现出高超的人际交往才能、适度的灵活性与包容性。女性CEO大多倾向于这种柔性管理的风格。但值得注意的是，“羊道”与“狼道”不能独立其中之一而行其道，只有灵活贯通“羊狼之道”，才能成为卓越的领导者，铁腕温柔是管理的至高境界。　　2005年，是属鸡的TCL集团董事长李东生的本命年。TCL创业的22年，李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者。表面上看，李东生是飞龙在天的企业家，似乎是情理之中，但是我们透视TCL集团的实际情况，我们发现李东生还不能轻松，似乎还处于或跃在渊的阶段。就在李东生春风得意的同时，香港著名经济学家郎咸平曾公开“炮轰”李东生：TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。当李东生血战越南，TCL在第一家海外公司18个月中连续亏损18个亿的时候，想起TCL海外负责人易春雨：“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”的豪言壮语，不得不信服《孙子兵法》中“骄兵必败”的玄机。当美国APEX公司拖欠国内彩电巨头长虹账款4.675亿美元的消息曝光以后，国内众多彩电厂家才知道分享国际市场的风险的严重性。长期以来，TCL一直都处于一种用较少的资本金撬动较大的经营规模的局面。2001年，TCL在越南首次实现了赢利后，李东生很高兴，并撰写了题为《屡败屡战，百折不挠》的文章发表在公司内部刊物上。正是从这个时候起，李东生把TCL设计成为一个国际化企业的构架越来越清晰。　　李东生一边整合，一边继续更大规模地扩张并购。TCL集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司的合同正式签约，排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了。“如果跨国重组项目24个月之后还亏损，整合就失败了。如果是我的原因，我就要辞职以对天下。”从李东生的这番话中我们就可以想到TCL手机与阿尔卡特整合的难度比原先预想的要大得多。此后，TCL集团又开始了新一轮扩张，收购了美国著名的Go－Video（高威达）公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。其中，与法国汤姆逊公司的合作尤其具有重要意义。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组的签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。正是因为没有相关国际化并购经验，探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早。无论李东生是先驱，还是先烈，可以肯定的是，李东生至今还需要不断地奋斗。