从张嘉声与墨菲的离开可以看出，对于独霸一方的区域负责人来说，信任的缺失、职能的重叠、授权的局限是区域经理的三大心病，多数的经理人离职出走都是因为以上的原因。当企业战略发生变化时，不同阶段，对区域负责人的要求也有差异。不同阶段会有不同的调整，一方面作为区域负责人要主动、积极地迎接变化，另一方面，总部也要考虑到区域的权力布局。　　夹心饼法则二：区域割据，三权分立——“换人如换刀”　　“不肯久居人下”是古代中国对有作为的人的赞美，这一富有英雄主义的话曾激励了无数豪杰揭竿而起。在公司里，不少人的理想也是这样，干多少年以后有了经验和资源就自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，让总公司针扎不透水泼不进，搞割据，建立独立王国。　　公司诸侯割据产生的原因是很复杂的。有的人是在各地搞分公司形成自己的势力而割据；有的是因为掌握公司某种重要资源而割据。中国某知名的大型IT集团，因出现在中国电子企业百强榜首位而成名，旗下拥有众多上市公司和业绩不俗的地方企业，削藩之举一度受到重重阻碍，形成了“周天子”的局面。及至强人上台，出兵平叛，虽整编有效，但也伤了不少企业的元气。作为老板，绝不希望看到手下大将和底下人打成“一锅粥”造成军阀割据的局面，但他更不希望看到的是，大将领着手下人打成一片，来对付自己。　　一些机构的负责人为了避免区域割据，没有好的管理办法，只好频繁地调动区域负责人来缓解压力，弥补制度的缺失与权力的不平衡。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层、二级公司，各三级公司的总经理也均由黄光裕亲自任免。何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也必须学会适应被随意地搬来搬去。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。　　其实对区域市场的管理也不是无计可施，运用得当也可以有所作为。区域的“三权分立”或者矩阵式管理，是解决区域割据的有效办法之一。三权分立是西方经典的管理思想，是由著名的哲学家孟德斯鸠提出来的。作为一种管理制度，在美国的应用比较完整。国会、总统、法院是三权分立的，就在美国遭受“911”恐怖袭击之后，布什总统也没有足够的权力去援救，更没有足够的权力去反击恐怖活动，所有的一些行动都要在美国国会的批准下才能实行。我们可以看出现代企业的组织思想，也有三权分立的思想在里面。三权分立的好处是，在这样的制度下，没有一个人或者组织有全部权力，所有的人都要受到监督。也就是，财务经理、销售经理、总经理是三权分立的。作为一个销售分公司，他不是独立的法人，只是执行公司的政策，只是公司的一个代理机构。因此分公司实行三权分立，就能恰当地牵制分公司的权力，使分公司中的贪污、浪费、拐带货款等事情减少到最小的程度。