“的确是这样，难道不对吗？”安迪说话一如既往地直截了当，“这些海狸之所以创造 了奇迹，不是因为有其他的海狸在指挥它们该如何做，相反，每一只海狸都可以决定如何修 补堤坝。如果它们想在一个地方进行修补，没问题；如果它们想运输小树枝，那好极了。它们都运用了自己的最佳判断力来完成自己要做的工作。
这些海狸们所做的一切都是由自己决定的，而不是因为有人命令它们这么做，理解这一 点很重要。海狸的方式就意味着，团队中的队员们必须能控制实现目标的过程。用祖父的话 来说，就是用正确的方法做正确的工作。”
“这一点听起来可就不像沃尔顿二号厂了。”
“是不一样。因为那些人不是真正的团队队员。他们只是员工--他们的原则就是服从 命令。海狸的方式听起来很乏味，也不会给你什么成就感。但是，一旦你开始让员工参与决 定工作该如何做，并且他们接受了这个挑战，用不了不久，厂里就会发生巨大的变化，你简 直认不出那个地方了。”
“难道我们该干什么我没有发言权吗？”我被安迪说的话给弄糊涂了，“你说的这番话 给我的感觉是，你要我把我们工厂完全交给员工来经营，惟一的区别就是，我们称他们为团 队队员，而不是员工。就是这样。”
“你这么理解就大错特错了。作为一个总经理，你的工作和任何一个其他的领导者一样 ，没有任何区别，你要做的就是让大家知道：他们的工作为什么有价值；确定你们的前进方 向；确定你的团队拥有共同的目标；帮助他们确定价值观；做到人尽其才，物尽其用；监督 那些法规制定者；确保你已经获得了你所需要的、来自组织内外的支持；着眼未来，避免麻 烦，时刻准备调整方向。
至于团队？你必须让真正工作的人来做这项工作。作为领导者，你的工作是清楚工厂的目标是什么，而实现目标则是团队中队员的工作。”
我以为安迪已经说完了，结果他继续滔滔不绝地说了下去，而且教给了我那天学到的最重要的一课。
“通过制定主要的目标和价值观，你就确定了球赛场地的界线，定下了比赛的规则。你还要决定谁打哪个位置，然后你就必须退出场外，让球员自己去打比赛。
目标和价值观就好像球场的边线一样。球员们必须明白，只要他们遵守比赛的规则，他们就能到线内的任何一个地方；他们还必须明白，只要比赛还在进行，你就必须待在场外。
如果你希望手下的员工能自主地掌握自己的工作，你就应该放手让他们自由地去发挥，而惟有清楚地知道自己掌握的范围有多大，他们才能真正拥有这种自由。当然，有了个人可 以自由挥洒、不致逾越本分的空间后，他们还要清楚地知道，上司不会中途无故闯入、插手 干涉，这种自由才是真正的自由。”
这听起来好像有点儿自相矛盾，”我说，“我为他们确定他们能走多远的时候，就意味着我给了他们活动的自由。”
“当你说他们能走多远的时候，你的真正含义是你想走多远，”安迪说，“祖父说过，上帝在海狸的脑海里刻下了一幅堤坝的完美图画，再给它们一条溪流和一些树木，然后就让 它们自力更生。”
顿了一下，我接着说：“如果每个人都像海狸那样自己作决定，自行其道，那么即使目 标和价值观已经确定了界限，整个情况也会像一团乱麻。”
“如果人和海狸一样的话，的确会出现一团乱麻的情景，”安迪说，“但我们是人，不是海狸。我们和其他动物有一些区别，比如大拇指、语言，此外，我们还有一个特点大大优 于其他物种--我们能同心协力地来实现我们确定的目标。记住，了解了松鼠的精神之后， 我们已经树立了共同的目标。可能会有一些我行我素的人，但是只要这样的人不多，那就不 是什么坏事，但是他们终究会同心协力的。
成功管理的真正秘诀在于，发现人们在自然状态下做些什么，然后想办法让公司适应并利用他们的自然行为。但实际上，很多经理却是反其道而行之。”
“这样可能会自然一些，但是我有一种感觉，要做到这一点仍然很困难。”我说。
“的确很困难。对你来说非常不容易。要想担任老板，却不颐指气使、不对员工横加干涉，你必须具有高度的自信。不过对队员而言，这更困难。”
“那怎么可能呢？他们有更大的自主权。这有什么难的？这不正是他们想要的吗？”我 问。
“这的确是大多数人想要的，他们会及时作出反应的。但是要改变真的很难。他们可能 不喜欢现在的工作方式，但是他们已经知道如何适应这一工作方式了。因此，他们宁愿面对 旧的、熟悉的问题，而不愿接受新的、稀奇古怪的问题。”
这时候，海狸们开始从池塘的另一端露出头来。我们不再说话，看它们继续工作。海狸 的工作方式就是：每个人都控制着实现目标的过程；用正确的方法做正确的工作。
过了一会儿，其中一只海狸感觉到了什么危险，于是它开始用尾巴击打水面来警告其他 几只海狸，并潜入水下，其余几只很快也跟着没入水中。
“我们也可以回去了，”安迪说，“我们可以在回去的路上继续我们的讨论。”
我们把那只木雕的海狸包了起来，重新放进安迪的背包里。我还不想这么快就离开这里 。但是安迪向我保证，我们还会回来的。“不过下次可能是傍晚时分。因为它们只有在堤坝 坏的时候才被迫白天出来。”
我们绕过了池塘，重新回到了来时走过的那条筏道。这个时候安迪开始继续给我上课。
安迪告诉我，他祖父曾经说过：
海狸的方式
实现了上帝
对海狸的计划
我一边走，一边在脑子里回味着他所说的话。“这听起来很有趣。你的祖父曾经说过， 松鼠的精神实现了上帝在森林里的计划。现在他又说，海狸的方式实现了上帝对海狸的计划 。”
“前者指的是社会的需要，”安迪说，“而后者指的则是个人的需要。
“海狸的方式描述了个人对于组织的关系。一旦你明白了这一点，另外一面也就昭然若 揭了，即组织对于个人的关系。”
“你的意思是？”我追问道。
“想一想：海狸们是如何对待每一只海狸的？”
“我想它们相互之间相当友好。”
“这意味着什么？”
“嗯，它们好像从来不互相厮咬或者打架。不像那些松鼠们，松鼠们好像总是在互相追 逐。它们追逐的那个样子，会让你以为它们的食物不够。”
“如果每个人都想当老板，那比有一个专横的老板更糟，”安迪说，“还有什么？它们 相互影响它人的工作吗？”
“不影响。如果一只海狸在一个地方放了一个树枝，另外一只就会把树枝放在别的地方 。”
“你又说对了，”安迪说，“海狸们相互尊重。如果你所做的一切事情都被人弄得凌乱 不堪，你就不可能控制局面。而对于海狸来说，一只海狸绝不会向另外一只海狸隐瞒一棵它 们可以利用的大树的有关信息。它们都能利用可以找到的资源来完成工作，这其中包括掌握 所有事情完整、准确、及时的信息。它们之间没有任何秘密。如果你要控制自己的工作，组 织中的其他人都会支持你。”
然后安迪又说：“记住，惟有尊重员工的个人价值，才能让员工真正实现自主，并为你 工作；整个组织应该要能尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想。”
在我细细品味这些话的时候，我们两个都默默地向前走，谁也不说话。海狸的方式涵盖 了组织与个人关系的两个方面。一方面，个人拥有自主权，控制着实现目标的过程；另一方 面，组织允许并鼓励个人这样做。这两者的关系理顺以后，个人的想法、感受、需求与梦想 就能得到组织的尊重、被组织倾听并付诸实施。