“街上川流不息的车辆中，日本汽车一天比一天多，人们为什么要买外国汽车呢？是因为美国的制造商生产不出来足够的汽车吗？
“这是因为，日本汽车更有质量，不但经济且更耐用，反过来说，美国的制造商没有生产出大家真正想要的那种质量的汽车，只有质量，才能给人们提供确实想要的产品或服务。
“生产能力既是数量，也是质量，要两者兼得，就要靠人。而当经理的，就必须有效地创造自我感觉良好的员工，许多不合格的经理极喜欢员工求助于他，而优秀的经理只是在开始一项新的目标时，才花时间和员工在一起确定目标，目标责任制是第一条秘诀，也是管理的基础。”
卡莉·费奥里纳不愧是世界上最有权势的女性CEO，她的意见几乎击中了所有企业的致命要害，在世界上绝大多数的企业里（包括中国），如果你问那里的职工他们在干什么，你会发现，这些人的回答与他们的上司所讲的十有八九不是一码事，实际上，员工的工作与上司所想的，往往对不上号。
员工之所以没有做某些事情，是因为他认为那不是他的工作，上司事后指责他们，可是事前并没有明确员工的职责是什么，经理往往认为某些责任不言自明，结果只有他自己这样认为。
多数单位里出现的问题是，大多数经理对于要让下属干什么，心里还是有底的，但是懒得以通俗易懂的方式把底交代给别人，他们认为下属是应该知道的，这时候只是想当然，在确定目标这样的问题上，如果你以为下属一切都知道，那是不切实际的。
在我们以前工作过的多数单位里，大家常常是不知道要干什么，谁也懒得告诉我们什么，总之是“不得要领”。如果要问下属觉得自己是不是干得不错，员工要么回答“不知道”，要么回答“我想不错”。
如果再问他为什么这样认为，他会回答说“反正最近没有挨老板骂”，或者回答说“反正没出什么事就是好事”。
这些年来，各个单位里，都有好多雇员上班时劲头不大，似乎员工的主要动力就是免受惩罚。但是，从来没有看到过，有哪个人下班后也这样，每个人下班后都又蹦又跳很高兴，但他们上班时却没有这股子热情，因为他们不知道目标在哪里，如果连个目标都没有，那怎么干下去呢?
简单有效的奥秘在于：当一名经理并不像外行认为的那样复杂，管理人也不需要那么长时间，问题是如何确定目标这样的关键问题。
成功的经理必须告诉员工需要做什么，至于他怎样做好则是员工自己的事，经理和员工对需要做的事情取得一致看法后，应把要达到的目标及其标准都要记下来，其篇幅不超过一页纸，有250个字便足以表述，任何人都能在一分钟之内把它看完，经理和员工各持一份，可以清清楚楚地定期检查工作情况，每个人从一开始就必须知道上司期望自己干些什么。
员工弄明白职责还不够，一旦确定员工的工作是什么，经理就一定要启发他们，怎样的效果才算是圆满完成。企业雇员工来是要让他们高质量地解决问题的，换句话说，完成的标准要制定得清清楚楚，经理想听的不是员工的态度或决心，而是要用可测量的标准来确定所希望的事情该是什么样子，即完成任务后的实际情况与现在的愿望必须相符，否则，就是个浪费时间的馊主意。
道理永远是简单浅显的，不管怎么说，要是你和你的下属对应该干什么、怎么干才最好全都稀里糊涂，有效的管理又从何谈起呢？
事实上，从员工到企业工作的第一天起，经理就要让他清楚地知道他将要做些什么，如果他能清楚地知道经理对他工作的评价，把工作做好就容易得多了，他就会希望能成为企业的栋梁，并喜欢自己的工作。
因此，经理必须以毫不含糊的方式让员工及时知道他工作得好还是不好。但大多数经理不是这样做的，在最初阶段经常警告员工保证忠诚，这对企业没有任何帮助。2．B=表扬（Bruit），表扬可以让人拼命工作经理跟员工确定了工作目标以后，就要一直密切地注视着他的活动，要求员工详细记录他的工作进展情况，并将记录呈送。
起初，员工可能认为是出于不信任而在监视他，后来他就会从其他人那里了解到他的意图——原来经理是在尽力发现员工的成绩。
这里有个统计结论：在影响工作成效的因素之中，目标的激励占到15%，批评占到25%，60％的作用来自于表扬。
只有肯定的评判，才能激发良好的未来成效。
在大多数企业，经理的心思主要用在抓职工的差错，而成功之路的重点恰恰相反，主要抓人们什么事情干得好。发现员工哪件事干得好时，就给予一分钟表扬，使员工觉得他的确关心着我，希望我出人头地，同舟共济才能干得漂亮，这一定会使员工感到舒心。
经理必须详细地告诉下属哪些地方做得好，哪怕其他方面的事情不怎么称他的心，他不能凭自己当时的情绪作出反应，而是一定要根据员工当时的工作才能使下属心悦诚服。因为双方可以查看有关方面的数据，通过如销售数量、成本、生产计划等途径，知道什么时候下属的工作“值得表扬”。
这种表扬不是要占去经理很多时间，别忘了，这并不需要长篇大论，通常用不了一分钟。只有在员工刚到企业工作或开始新的项目时，经理才一直注视着下属的工作，一旦沟通自如，经理就不大需要管了。到了这一步，说起来简直神了，员工对工作会十分卖力。
管理者必须记住，目标制定是最重要的激励，假使部下不清楚他们的职责，不了解要达到什么程度才算是好的，经理就不可能进行有效的管理，这就是为什么整个管理程序从激励开始。