敬业精神：发挥主观能动性
大多数领导者都会为如何更好地提高员工的敬业精神而倍感伤神。最有助于提高我们认识水平的是与卡地纳健康公司（Cardinal Health）执行副总裁安瑟尼·鲁奇（Anthony Rucci）进行的一次谈话。在他的指点下，我们发现，员工的敬业精神主要由两个要素组成：认同感与主观能动性。认同感指的是员工感到与组织有某种亲属关系并具有一致性——不论其组织是母公司、某个部门、车间，还是某个团队。员工共享组织的价值与目标、接受组织的政策与惯例、愿意呆在组织里，并以是组织中的一员而感到自豪。主观能动性意味着员工为组织尽其所能地努力工作，如有必要愿加班加点，接受组织的工作安排，并将组织利益高置于个人利益之上。
员工的敬业精神能够为企业带来隐性价值。有些时候，敬业精神是自我形成的。作为一个社会系统，所有的组织都有其特性。与员工敬业精神较低的公司相比，员工高度敬业的公司更适于工作——员工们更多地互相帮助、更开心、更振奋地投入工作、更合作，也更友善。
除了这些积极的社会成果之外，员工的敬业精神还是取得其他重要成就的一个重要手段，因为它可以扩大顾客支持。正如我们先前所探讨的（第2—3章），顾客支持集中体现为目标顾客的份额，并反映了企业的增长。员工的敬业精神是反映顾客支持的一个主要指标。当一位敬业的员工为顾客服务时，顾客会有所察觉并做出积极反应，随即对该公司更加支持。因此，认同组织、勤奋敬业的员工能够将这种认同传递给所接触的顾客。另一方面，员工敬业也可以通过多种途径，提高股东利益。首先，员工敬业降低了公司的内部成本，提高了生产力，使得同样数量的员工带来了产出水平的提高，并由此导致持续而可预见的收入增长。更多的顾客支持，以及由此而导致的从每个目标顾客赚更多钱，促进了全年收入的增长，使投资者因此而增强了信心。投资者还能从忘我工作的员工的表现中，了解并评估公司的声誉。
员工的敬业精神是可以计算的，有许多方法可以追踪并测算员工敬业精神。生产力指标记述了每单位生产要素投入的产出，并可以反映出一个组织的目标：年总收入、销售量、市场份额，或利润。生产要素投入量常常是通过测算全部员工人数或全部劳动力成本而来的。从1988年到1998年，通用电气公司（GE）的生产力大大提高，从150000美元/人提高到350000美元/人。这一转变主要不是由通用电气公司调整业务、转向具有更高生产率的产业而来的，而是在很大程度上反映了员工敬业精神的不断提高，如员工更努力地工作，更快捷地完成任务，等等。
续聘人数是衡量敬业精神的常用方法（或反之，人员更替率）。尽管这是一个好指标，但也可能形成误导。全部续聘人数的增长可能掩盖了这样的事实，即一个公司留住了一般人才（甚至更遭），而杰出人才正在流失。因此，有必要以留下和离去员工的素质高低来对续聘人数指标进行调整。表现上佳者的续聘成为公司愿意关注并留住顶尖人才的一个重要指标。一个领导者所能作出的最具战略性的人力资源决策就是：为业绩最差者配一个竞争者，并希望他们能处得久一点。
员工态度调查正经历着两个转变。首先，调查从测评满意转向敬业。满意度问题关心的是员工对老板、薪水、职业机会、同事，以及工作条件的“喜爱”程度。敬业度问题测度的是员工对公司有否认同感（坚信其价值）及发挥主观能动性（为公司成功而尽其所能）的程度。敬业度调查应就全体敬业度及引发敬业精神的管理实践问题，加以询问。
其次，传统的员工态度调查包括一长串（80—100个）因子分析、可靠性和可信度分析等问题及量表。我们建议，企业可进行我们称之为意向核查的调查。该调查确定了8—12个抓住员工敬业度实质的项目，并就这些项目对同一个员工样本进行月度或季度追踪调查。这些信息有助于管理者监控一个车间、仓库、部门，或其他工作单位的员工敬业度。如果指数趋于下降，就应当采取行动，避免出现员工敬业度不断下降所造成的后果。图5.3中的问题可以使您对员工目前的敬业水平有一个粗略的认识，而不是被动地坐等组织意愿在敬业方面发挥作用。
对员工敬业精神加以研究是有益的，但常常是不必要的。通过简单地观察，您就能对敬业精神了然于胸。当我们在课堂上讲授员工敬业精神时，来听课的主管们常常会要求我们提供可用于管理实践的、严谨而精确的、可追踪的评估方法。但是，在参观过多处现场之后，我们问他们，用了多长时间来了解所参观工作单位的员工敬业水平。无一例外地，他们都说只用了几个小时，而不是几天，并且，他们都只提到对话，而提不出任何数据。一项有趣而简单的练习是要一个小组考虑我们进行教学的会议中心或宾馆的员工敬业度，并以伸出的手指数，给该会议中心或宾馆的员工整体敬业度打上1—10分。结果是几乎让人绝望地近乎一致——满屋子的人都伸手示意同一个数字。每个参与者都只与会议中心或宾馆工作人员打过60—90秒的交道，但不同的参与者却会就员工敬业的整体水平达成共识（有时得分高，有时得分低）。
敬业精神至关重要。运用精通分析的经理们所推崇的精确方法，敬业精神是可测度的。根据个人经验也能了解敬业精神。
叙述1. 我为被这个组织认同而感到自豪。2. 这个公司的使命和看法对我是有意义的，并有助于我实现目标。3. 对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会。4. 与其他公司相比，这个公司提供了我想要的工作机会。5. 我的工作业绩与激励紧密相连。6. 我能察觉到自己工作所产生的影响——我的行动与决策带来了变化。7. 公司鼓励我找寻新的、富有创造性的方法，以更好地工作。8. 我感到公司就现状与我进行了良好沟通。9. 我为自己成为工作团队一员和公司一分子而感到自豪。10. 公司尊重我的个体差异，包括灵活处置可选择的工作安排。 回答1是低，10是高① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
图：5.3 员工敬业度意向核查
打造敬业精神：新员工方略
既然敬业精神对于公司内部员工（生产力与续聘）、公司外部顾客（目标顾客份额），和投资者（声誉与隐性资产）那么重要，那领导者应该采取什么行动来提高员工的敬业精神呢？仅仅分析敬业精神从何而来是远远不够的。您必须对员工所能获得的待遇进行重新界定，使之能够成为一个新的评价标准，进而据此构建企业的领导行为准则，以培养员工的敬业精神。
图5.4 新的员工待遇：一项员工评估提案
业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5.4）。在图5.4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5.4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。
注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。
如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景(vision)、机会(opportunity)、激励(incentives)、影响(impact)、团队(community)、沟通(communication)、企业家精神(entrepreneurship)。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过VOI2C2E打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明：
1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高；
2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5.1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起；
3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作；
4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神；
5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神；
6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业；
7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。
我们把这7个因素编入我们大写的VOI2C2E，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。
每个员工都可以得到自己的VOI2C2E得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算VOI2C2E得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5.2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。