VOI2C2E模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。
表5.2 员工敬业精神工作表
VOI2C2E
领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高
愿景 员工发现工作的意义
机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会
激励 员工因业绩良好而获得物质奖励
影响 员工投身于富有影响力的工作之中
团队 员工因是团队的一部分而自豪
沟通 员工了解现状及其原因
企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感
资料来源：托尼·鲁奇 (Tony Rucci)与戴夫·乌尔里克(Dave Ulrich)，白皮书
给领导者的建议
员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。员工的敬业精神，来自于其对企业价值大小的界定。在VOI2C2E表格中，对企业贡献更大的员工可以从公司得到更多的回报回馈，而员工VOI2C2E值的确定，则和每个员工的特定取向和需求相关。
如果领导者对能力与敬业精神加以运作的话，人才就能成为一种不可估量的隐性价值。有了人才，投资者将对当前和未来的收益充满信心，因为他们可以据此确信，组织拥有了实现增长战略的智力资本，拥有了将战略目标变成主要收入的能力。
为了确保组织能够培养并留住人才，并且使人才献身于工作，可以采用以下几个步骤：
1. 明确人才对于贵组织实现战略目标能力的相对重要性；
2. 评估团队的素质差距（完成图5.2所概括的练习）；
3. 通过从表5.1—5Bs中选择最具影响力的项目，确定素质投资的优先次序；
4. 通过对生产力和续聘人数的追踪调查，并进行图5.3概括的意愿核查，明确贵组织中员工的敬业程度；
5. 通过对员工进行VOI2C2E评估，以提高员工的敬业精神——也就是在7个要素中，确定员工最渴望的是什么，并确保只要提出就能得到他们最看中的东西。