从简单的层面而言，品牌型领导要求对于领导进行全新的定义，该定义中包括要素乘以业绩。我们将领导重新定义为要素与业绩相乘的最终结果解释了某些领导者工作成绩欠佳的原因，同时也揭示了工作表现出色的领导者所面临的挑战。无论是只具备领导者要素的领导者，还是只取得工作业绩的领导者都无法保持可持续性的成功。
领导者如果只是在要素（或特质）方面得分很高而在业绩方面得分偏低的话，他并不是一个真正的领导者。这样的领导者工作表现良好，和别人的人际关系也保持的很好，做人做事十分诚恳正直。然而，如果领导者事先没有将预期的结果告知属下，即使员工能够几近完美地按照领导者的意愿完成了工作，他们依然不能被视为工作卓有成效的领导者。他们只是大众型的领导者而不是品牌型的领导者，他们掌握了领导的语言却没有领会它的精髓。而另外一种领导者可能在业绩方面得分很高却在要素方面得分偏低，他同样也面临巨大的危险。他们通常会因为他们并没有产生的业绩而受到或接受赞扬，因此他们很难重复或扩展那些业绩。在困难面前，他们缺乏取得业绩所必须的领导意志。在集中注意力进行新的尝试或战略时，他们往往感觉任务艰巨，力不从心。因为他们的行为导致他们无法长期保持可持续性的业绩，因此这样的领导者无法取得长期的成功。
有效的领导者既需要具备领导者的特质，又必须拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩饰工作没有业绩的缺憾。但在产生业绩的过程中，领导者必须采取正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久，当工作业绩很难达成的情况下尤其如此。我们想提醒那些在员工评估或360度反馈意见中获得高分的领导者们——必须审慎小心。领导的艺术不止是受欢迎程度的竞赛。如果没有明确而清楚的工作结果，领导便很难长久。
那些体现出领导者特质同时又能够创造工作业绩的领导者成为了品牌型领导者——他们拥有合适的特质，他们对于企业的未来有着自己的看法，他们构建团队，他们管理变革，他们人格上诚实正直。他们还能通过回答他们表现出的每一项特质所能带来的最终业绩的提问而将自身所具有的特质转化为企业成功所需要的明确工作成果。关注业绩要求理解企业独特的竞争需求。企业只有通过在顾客和金融市场看来区别于其它企业的战略来获取成功，而业绩应该反映这一不同。例如，快达航空（Quantas）公司领导者制定的愿景是让乘客的满意度保持在一个较高水平，从而确保一定份额的老顾客。奥林匹克的领导者制定的愿景是吸引一批投入的工作人员和志愿者来负责接待大量的参加者。迪斯尼的领导者制定的愿景是，游客在游览完迪斯尼主题公园回到家以后能够和他们的朋友一起分享美好的游乐体验所带来的回忆和故事。当每一个愿景都有类似的陈述，从而使它们能够明确的针对该行业的独特要求时，这样的“愿景”便成了品牌。
在赫曼·米勒公司，领导品牌号召领导者工作勤奋、为人正直，从而不断地开发出具有创新性的产品来占据更广阔的市场。下面将介绍该理念是如何在公司的各个层面逐级得到贯彻实施的。首先是该品牌的创始人——公司的首席执行官迈克·沃克马先生，他会根据他所服务的各种利益相关者的情况来慎重仔细地分配他的时间，他会向董事会的成员汇报企业未来的发展方向，他会和高层领导人员一起制订企业的战略，还会和员工们一起共享他的愿景，他会和供应商见面，并倾听顾客的需求。他个人的例子树立了领导者如何开展工作的榜样，也向其他的领导者展示了他们应该为企业带来的工作业绩。部门经理经常倾听员工的要求，但同时也会提醒员工对投资者和顾客所负有的责任。第一线的督导者为他们的工作团队深感骄傲，因为他们会为各自所负责的部门不断寻求改进工作流程的新方法，他们会十分在意员工的需求但同时也会提醒他们要对工作投入尽责，他们让赫曼·米勒公司成为了一个令人向往的工作场所。通过赫曼·米勒领导核心的工作，您可以看到大家对于业绩的普遍投入和行动。这样的赫曼·米勒领导品牌不仅在员工中建立起共同的工作目标，也为投资者树立了信心，使他们在起落不定的市场大潮中始终愿意成为企业的坚强后盾。
构建领导品牌：五步骤法
我们可以通过五个步骤来构建领导品牌。首先，您必须明确您的战略。正如我们在第九章（责任感）中所讨论的，当企业的领导者、员工和顾客都十分明确公司为了在未来的竞争中获胜应该如何进行资源配置并就此达成共识时，企业便建立起明确的战略。战略的不同将决定企业为了在竞争中胜出而采取的资源分配方式。
其次，这一战略还应该引发共识。正如我们在第六章中所讨论的，共同的价值观和理念将成为企业未来最佳顾客心目中代表了该企业的品牌或定位。当领导者考虑他所在的组织应该在未来最佳顾客心目中的树立何种形象的问题时，他们便会拟订这一共享的价值观和理念。在这一点上形成一致的认识可以帮助企业在组织内部形成独特的企业文化，在组织外部建立起企业的品牌。
第三，明确地阐明所预期的特质。您可能已经在詹姆斯·库兹（James Kouzes）和拜瑞·波斯特（Barry Poster）合著的《领导的挑战》（The Leadership Challenge）一书中看到过他们所提及的诚实、具有前瞻性、能力卓越以及具有激励启发性这四大持久性的特质。其它的一些特质诸如聪明睿智、公正无私、心胸开阔、支持鼓励、襟怀坦白、值得信赖、易于合作、意志坚决、想象丰富、锐意进取、充满勇气、细心周到、成熟稳重、忠贞不渝、严格自律以及独立自强同样十分重要，也在该研究的过程中得以体现，但是，这些特质都会随着时间的推移而发生变化。其它的一些研究也总结出了类似的特质列表。
特质的模式应与未来而不是过去紧密相连，它应该与战略性目标而不是普通目标紧密联系，它关注的应该是行为而不是想象。此外，特质模式也应该成为人力资源部门工作的有机组成部分。只有在明确的领导模式的指导下，我们才能够根据该模式所蕴含的标准对领导者进行聘用、激励、培训、发展、评估和奖励。更多地利用该模式的人应该是那些参与创造的领导者们，而不是创作该特制模式的人力资源部门的工作人员或企业以外的咨询公司的人们。
第四，明确理想的工作业绩。品牌型领导者能够利用特质来产出工作业绩。尽管成为更出色领导者的努力主要集中在领导特质上，但领导者同时也要能够将自身所具备的特质转化为持续性的工作业绩。虽然工作业绩本身在日复一日的重复性日常工作中很难觉察，但是日常的工作可以帮助领导者发现成功的重要线索，这就同医生利用选择性的病例来评估人类健康状况的道理如出一辙。
临床经验表明：在医学领域几百种可以进行的测试中，有几项测试的结果最能体现人体的总体健康状况——脉搏、血压、血液构成、EKG化验结果等等。同理，对于领导者而言，也有几项特征能够表明领导的业绩。基于最近有关平衡性记分卡的理论和研究以及我们自身的亲身体验，我们建议大家不妨从以下四个方面来明确、评估和验证每一位以工作业绩为基础的领导者的关键性特征：员工、组织、顾客和投资者。当领导者能够明确工作方法，从而全面提高员工的能力和对工作的投入程度时（见第五章），他便产生了员工方面的工作业绩。要取得组织方面的工作业绩，领导者需要首先评估组织胜出所需的能力，然后培养这些能力，从而确保组织具有独特的定位。领导者要取得顾客方面的工作业绩则必须首先明确目标顾客，然后针对这些顾客为他们提供个性化的服务，同时将顾客服务融入人力资源部门诸如招聘和员工培训之类的工作中去（见第三章）。最后，他们通过利润增长、成本压缩来平衡企业资产，同时通过公正的管理工作来不断为利益相关者创造价值，最终他便取得了投资者方面的工作业绩。品牌型领导者能够全面掌握以上的关键性特征并能够在任何一项工作中接受评估。
第五，结合工作业绩和领导特质进行领导品牌的陈述。任何一位力图提高工作效率的领导者都必须在具备领导者特质的同时拥有获得工作业绩的能力。有时，领导者首先具备了领导特质，接下来他就必须将这些特质转化为工作业绩，而另外一些时候，领导者首先取得了工作业绩，接下来他就必须努力培养领导特质。通过将特质与业绩相结合，领导者便创立了自身的领导品牌，从而将自己与其它企业的领导者区别开来。当领导者能够察觉这带来工作业绩的四大关键性特征的潜在因素，并能从中选出与企业的目标密切相关的要素时，他便在创造品牌的过程中取得了部分的成功。在工作成果被明确以后，领导者便建立起了一种领导特质与工作业绩相联系的良性循环，他既可以先具备领导特质，也可以先具备工作业绩，但最终要将这两者紧密联系在一起。请参见以下事例。
通过“以便”的陈述将特质与业绩紧密相连
我们可以通过对每一项领导特质进行“以便”（so that）问题的询问而将特质转化为工作业绩。例如，和“在我的部门实行全面的质量管理”的目标相比，“在我的部门实行全面的质量管理，以便使我们的产品质量可以在检测时通过每千件产品不合格产品不超过25件（或更少）的检测标准。”的目标就更加注重工作结果。有一些关于“以便”的陈述显示出领导艺术的关键性特征是如何与领导特质联系在一起的，从而可以打造出更多的品牌型领导。组织的领导者必须：
l 了解外界的事物，以便他们明确目标顾客，从而为每一位目标顾客提供个性化的价值建议，并在顾客衡量自身收益时超过其他竞争对手；
l 将愿景转化为可操作的结果，以便组织在新产品收入所占的比例方面能够比竞争对手做出更迅速的反应；
l 构建协作型关系，以便借助员工工作投入指数的评估使才华出众的员工能够更加投入地工作；
l 保持高度的洞察力和人格魅力，以便使企业的股票市值高于行业内的财务预期值，从而使投资者对企业的管理团队充满信心。
通过“因为”的陈述将特质与业绩紧密相连
如果一名领导者首先获得了工作业绩，那么这些业绩必须同特质联系在一起，否则这些业绩将成为孤立的、昙花一现的东西。为了将业绩和特质联系在一起，领导者可以回答以下有关“因为”（because of）的问题：
l 与目标顾客（可以借助与顾客密切相关的关键性特征来衡量）建立长期的合作伙伴关系，因为他们能够有助于建立以顾客为中心的企业文化；
l 争取更高的员工绩效（可以借助生产关键性特征来衡量），因为这关系到企业对于高绩效团队的部署以及对于员工发展的投入；
l 构建学习型组织（可以借助产生想法的能力来衡量），因为这关系到企业将想法进行传播所需的技术方面的投资；
l 提高收入（可以借助收入曲线的增长来衡量），因为这关系到企业缩短新产品的周期以及构建明确的以产品为中心的战略。
我们再强调一次，领导者既可以首先具备领导特质，也可以首先拥有工作业绩，但他们如果想成为与众不同的领导者，那么他们就必须将这两者紧密联系在一起。通过这种做法，他们便越来越接近领导的关键性特征，从而使他们能够弥合自身所具有的重要性和影响力之间的差距。