下列有关领导品牌的阐述是我们根据不同企业的情况所做的总结：
l 泰克（Tek）仓储公司的领导者以高度的责任感和速度投入工作，因此我们能够为每一位顾客带来价值。我们将通过有效的提供高质量的产品和服务来立志成为最好的储存方案的供应商，从而为股东创造持续性的价值。
l 爱美思(Emmis)公司的领导品牌是建立在聘用、留住人才以及员工的绝对诚信等因素的基础之上的，这一切都是为了我们能够以一流的服务为广告商提供高质量的听众和观众。
l 英特尔（Intel)的领导者普遍具有风险意识，深受工作业绩的激励，具有很强的责任感和创新性，所以我们在网络、员工选择和顾客满意度方面都名列前茅的，同时我们还能很好的处理全球市场的有关问题。
l 皮特尼·鲍尔斯（Pitney Bowes）公司的领导者具有全球性愿景，擅长建立顾客关系，能够快速而又有创造性地制定决策，因此我们能够最先推出全新的产品和服务，并且能够建立和保持与重要顾客以及员工的关系，所有这些因素都将为股东带来不断增值的回报。
上述的品牌阐述可能由整个组织的总负责人来制订，也可能由组织内的某一单位的具体负责人来制订。组织性的领导品牌将影响到组织内每一个层级的行为和结果。它对组织范围内的领导艺术提出了十分独特的观点。
根据领导品牌对领导质量进行评估
只有当有关领导品牌的阐述得到公示和应用时，它才能创造出附加价值。例如，领导品牌的阐述应该出现在一年一度的报告中，应该经常被公司资深的领导者谈论，应该呈现给投资者，同时领导者们还应该经常就此与员工进行交流和沟通。该品牌还应该融入人力资源部门的日常工作中去——将能力运用于招聘工作，通过培训来获得预期的结果，并制订体现标准的奖励制度。
我们已经制订了如何评估成功的领导品牌所应具备的工作业绩和领导特质的许多准则。参照这些标准，我们发现许多领导者往往只是在领导特质或工作业绩方面表现突出，但通常不会二者都做得很成功。
评估工作可以确保整个公司内的领导者都能够为维护该品牌而尽职尽责。图11.1为我们提供的是有关公司领导者评估的矩阵图，它依据领导者的领导特质和工作业绩情况而将领导者分为四组。这种评估方式的逻辑十分直白：我们可以根据个人的领导特质和工作业绩而分别对领导者进行评估。我们可以借助像360度反馈法这样正式的方式对领导者的领导特质进行评估，当然也可以通过与领导者们交流以及与领导者共事这种非正式的方法来了解他们的领导风格。而对于工作业绩的评估则可以通过工作目标设定、目标管理的过程来进行，因为领导者通常会在这些过程中明确他所在单位的工作结果。这样，我们便可以将各位领导者的情况填入下图的网格中。
第二组（低，低）以及第一组（高，高）都很容易解决。如果领导者既不具备领导特质又无法带来工作业绩的话，那么他就应该被解职。而对于既具备领导特质又能够创造工作业绩的领导者，我们就应该对他们加以培养并服从他们的领导，因为他们代表的是企业的未来。比较棘手的是第三组和第四组。在第三组中，领导者的意图是正确的，他们的工作表现和领导特质也十分出色，只是无法创造预期的工作结果。类似这样的领导者应该给予他们再一次创造工作业绩的机会。良好的意图值得更长久的投入，而工作业绩的不理想可能是由于时机或环境不甚理想，它们都不受领导者的主观控制。而在第四组中的领导者确实创造了工作业绩，但这些业绩的取得并不是通过企业所期望的价值理念或工作表现来实现的。第四组的领导者尽管创造了工作业绩但却不择手段，而第三组的领导者遵循的是公司的价值理念却没有取得工作业绩，在通常情况下，第四组的领导者往往会由于取得的工作业绩而获得更快的提升和更多的奖励，他们甚至常常会领先于第一组的领导者，因为他们的业绩更加突出一些。
取得工作业绩
体现领导特质 低 高
高 3工作努力但没有成绩 1当下和未来之星
低 2成功的可能性很小 4尽力取得工作业绩，不管采取任何手段
图11.1 评估领导者的质量
在通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）先生于1995年写给股东们的信中，他描述了如图11.1所示的GE的愿景：
我们之中的一些领导者并不情愿或根本不能摈弃大公司的架子和发号施令的独裁专制方式，而只是一味抱着我们要发展壮大的价值理念。因此我们有必要明确我们的管理风格或“类型”，看一看它们在为我们创造更多价值的过程中是起促进作用还是起阻碍作用，然后再采取相应的措施。
类型一：不仅实现绩效方面的投入，并且同时坚信和推广GE小公司的价值理念。这样的领导群体的轨迹是“不断向上和向前的”（“onward and upward”），构成这样的领导团体的女士和先生们将代表我们迈入下一世纪的资深领导群体的核心。
类型二：既对工作不投入，也不能共享我们的价值理念——这样的人不会在GE久留。
类型三：对于公司的价值理念坚信不疑，但有时对工作不是十分投入。我们支持变化，因此第三类型的领导者理应被给予另外一次机会。
类型四：前两种类型都十分容易处理，第三种类型需要一些判断，而第四种却是最难处理的。人们往往会迟迟难以下决心采取行动，因为第四种类型的领导者可以为公司带来短期的工作业绩，但这些工作业绩却不是遵循公司的价值理念而取得的。事实上，这些领导者会因为对属下的压迫、挤压和扼制而使公司的价值理念受到减少和削弱。尽管他们中的一部分人已经学会了改变，但大多数人却依然故我。决定将第四种领导者辞退犹如一个分水岭——它将最终测试我们采取切实行动的能力，如果我们确实希望GE的员工能够在当今这样一个全新的学习和共享的环境中有勇气摒弃过去传统式的“领导权威”和“职能群体”的统治，从而做到思想开放、实话实说、彼此分享和大胆创新的话，我们就不得不这么做。
我们在最近与一家大型零售企业首席执行官的合作中，便运用了以上的模式。他感觉自己为公司创立了一种全新的日常工作计划，该计划将在新的领导工作中得到全面的贯彻和实施，同时他还坚信他个人已经越来越接近领导品牌的标准。当我们向他展示了图11.1的模式时，他完全赞同该模式在理论上而言可以用来评估领导品牌的工作情况，但同时他也针对自己公司的具体情况提出了疑问：他公司有一位领导者被分派到业绩最差的一家店里去负责领导工作，在两年的时间里，她使该店的状况发生了彻底的改变，从原先的经济效益排在倒数20%的位置一跃成为收入排名前20%的店，这当然是十分令人瞩目的工作业绩。然而，她所采取的工作方法却完全没有遵循总公司的价值理念。她本人十分专制，控制欲很强，要求也十分苛刻，有时对于员工的需求也不是十分敏感。很明显，她的情况十分符合第四组（工作业绩出色，而领导特质方面较差）的情况。他请我们对那位领导者提些建议，并同时声明：他认为在她能够取得如此出色的经济效益的时候却提出将她辞退的建议是十分幼稚的，同时，公司可以强迫她改变领导特质的想法也同样是不成熟的。
我们建议他应该与她进行一次交谈，询问她的职业抱负，从而让她本人做出一个知情的选择。如果她希望在公司中升职从而参与高层的管理工作，她必须学习全新的工作方式。公司将通过培训、指导和发展计划来帮助她完成这样的个性转换。但公司绝不强迫她进行改变，最终仍然由她本人来选择是否愿意学习这些全新的行为方式（您不妨回顾一下我们在第八章中所谈到的选择-结果-改进的个人学习历程）。如果她本人并不希望做出这方面的改变，或者她依然希望继续她的店经理的工作，那么公司会让她接手另外一家状况欠佳的商店，希望她可以帮助这家商店扭亏为盈。但她无权为她所挽救的这家商店选择继任者，接替她的经理人必须具备合适的领导特质并以此来保证已有工作业绩的可持续性。这种方法在那位CEO看来十分有理，他接下来便与那位经理进行了交谈，她也愿意尝试学习新的工作方式，因为她的确很渴望一个在组织中得到提拔的机会。这一解决方案虽然不及杰克·韦尔奇在GE所采取的方法那样大刀阔斧，但它在较小型的企业中往往比较切实可行，而这也是他们努力打造现代领导品牌的开始。对于工作业绩的狂热追求可谓由来已久，根深蒂固，因此许多经理人只有到了刻不容缓的地步才会考虑变革的必要性，然而鉴于有限的人力资源的现状，因此面临类似问题的CEO们着实值得付出额外的能力来对第四组的经理人们进行改造，而不是让他们转投自己竞争对手的怀抱。
对于领导品牌进行评估需要通过可以信赖的过程对领导特质和工作业绩两方面都进行全面的考量。这意味着企业的执行官可以和领导者进行坦诚直率的交谈，从而让领导者对于他们在公司的未来做出知情的选择。如果领导者选择改进他们的领导特质，那么企业应该安排领导者经历发展体验从而积极支持他们的想法。而如果领导者需要改善他们创造工作业绩的能力，企业的执行官则可以通过分析业绩欠佳的原因以及借助关注业绩的对策而给予领导者以支持。
缺乏评估的领导品牌将无法长久。遵循第九章所谈到的原则（责任感），领导者必须对于预期的结果（领导品牌）制订明确的标准。他们需要知道假如他们符合或不符合这些标准将要面临的后果，同时他们也需要了解对于他们的绩效所做出的反馈。
正式的领导评估应该成为较大的持续性规划的一部分，从而使领导者的领导特质和工作行为可以依据组织的未来战略得到一年一度的评估。
当领导者针对其他领导者的表现发出暗示时，非正式的领导评估便开始了。这些暗示可能在私人谈话中得以体现，领导者在交谈时可能对工作行为或绩效表现出共同的关注。这种暗示也可能表现在领导者要求参加对于预期结果具有明确指导的培训项目，或者体现在领导者针对某些特定的问题邀请一位指导者与之共同工作，也可能体现在领导者在关键性的会议上提出非正式的反馈意见。非正式的正面评估往往能够发出强有力的信号。借助电话、留言或电子邮件来向员工表示对他们出色工作表现的欣赏已经成为评估过程中十分有价值的形式。不管评估的方式是正式的还是非正式的，领导者应该了解的是他们在领导特质以及工作业绩两方面所表现出的领导品牌的水平。