爱德温·伯恩博
“作为公司CEO，我要像橄榄球比赛中的枢纽前卫一样带领这支队伍不断走向胜利——我们必须摧毁任何竞争对手！”“这个部门必须在第四季度将银子带回家”。这样的豪情壮语我们以前都听过。尤其在商界，使用简洁形象的比喻来描述组织的共同目标可以说比比皆是。这些比喻主要来自像橄榄球和棒球这样的竞技体育，经过电视的传播而家喻户晓。但是，就我而言，实现目标最明确、最有力，也是最准确的象征就是攀登高山。攻方持球触地得分，决定胜负的3分球，关键的本垒打，成千上万人为之欢呼，但是却无法与登上世界的顶峰相比。在工作中，与许多其他体育运动比较，登山比喻确实有很多优势。
棒球、篮球、橄榄球——这些运动一直到一方败北才结束，有时需要加时或加回合。然而登山时，所有人都可以获胜：所有队员可以一起登顶。用登山做比喻能更灵活地体现商业中的合作性竞争和双赢。登山者可以而且也常常相互竞争或与山峰较劲——人的本性在极端的情况下会更加张扬——但是最优秀的登山者还知道他们并不一定需要拼得你死我活，而且事实上也确实如此，才能最终获胜。
此外，登山虽然需要个人的雄心和领导艺术，但它更加强调团队的共同努力。无论团队关系多么密切，最终，一名或两名队员必须走在前面开路，带领队员前进。只有这样，有能力登上顶峰的人才有机会登顶。正如富士山社团的领导井田所说，“在登山中，最重要的是相互帮助的内在力量，这样，不仅最强壮的人，而且所有成员都能实现目标。”
登山不是在一个可以较好控制的地方进行的，而是在大自然中，不可预测的背景下进行的，潜在的致命变化可能突然出现。我们在生活中都遭受过突如其来的暴风雪的袭击：家庭成员突然死亡，生产的产品出现致命缺陷，对公司不利的法庭判决突如其来。登山时可能遇到的恶劣气候帮助我们作好迎接不测风云的准备——不论是生活中还是工作中。
当然大山本身就是一种深深的鼓舞。作为地球上最高和最壮观的地貌，大山代表了人类最高、最核心的价值和愿望。西奈山是摩西接受“十诫”的圣地，它在《圣经》中占有特殊的位置。时至今日，“十诫”仍然是西方文明的道德和法律基础。遥遥耸立在青藏高原上的冈底斯山的主峰，在精神上指导着数百万的印度教徒和佛教徒最终实现精神自由。登上珠穆朗玛峰在西方文化中象征着超越不可逾越的障碍的进取心和决心。
过去五年，我和迈克·尤西姆一直负责沃顿商学院的MBA、EMBA和高层经理短训课程的登山拓展活动。我们希望用山峰做比喻，寻找新的视角，重新认识领导艺术和团队精神。于是，我们来到了喜马拉雅山和其他一些山峰。这些壮观的天然场景是有效教授如何在今日充满变化和挑战的多元世界里成功领导组织的最佳场所。
每座山就其本身和它所孕育的文化来说都是独特的。珠穆朗玛峰是世界上最高峰，冈底斯山被尊崇为宇宙之心。本章中描述的每一座山峰都代表着成功领导一个组织所需的领导艺术和团队精神的不同侧面。
珠穆朗玛峰：设立和实现激励目标
公司经常邀请珠穆朗玛峰登山者来给员工作激励报告并不奇怪。作为世界之巅，珠穆朗玛峰需要我们建立一支能充分发挥其能力、充分利用其资源的团队，需要我们培养设立目标、实现目标的领导艺术。珠穆朗玛峰激励人们不断超越自我，而公司则希望员工能实现组织的最高目标——成为行业领头羊，提供最好的产品或服务。
珠穆朗玛峰有两种攀登方法，它们反映了公司最常见的两种管理模式。第一种是“围困式”登山，即将大量物资慢慢运往山顶，补给就好像是个金字塔，越到上面的营地越少，确保少数几个登山者能最终登顶。这种方式强调后勤、团队协作和命令控制式的领导。罗斯·佩罗就是用这样的方式管理电子数据系统和佩罗系统公司。军队用语在公司里随处可见，还有大量退休军人。在公司的结构中，CEO被看作是指挥军队的将军。
另一种是阿尔卑斯式登山，即一小队登山队员背负最轻的装备，建立最少的营地，一鼓作气快速登顶。这种方式强调速度、灵活性和个人主动性，要求每个人都承担领导责任。在商界，与之相对应的是小规模创新型公司，或是大型组织中的一个研发项目。最典型的例子就是斯蒂夫·乔伯在苹果公司内部独立实践新产品，开发出新一代的Macintosh电脑。
采取围困式登山的运动员们能够避免直接遭遇风暴，因此登顶的把握较大，也比较安全。出于这一原因，英国皇家地理学会在最后一分钟选择了陆军上校约翰·亨特，带领英国的探险队于1953年首次登上了珠穆朗玛峰。但是，采取这种降低风险的登山方式，必须付出代价。围困式登山队员缺乏速度和机动性，不能够抓住稍纵即逝的机会，无法利用短期的好天气和其他有利条件——这些在天气变化莫测的高海拔地区都是重要的机会之窗。所以，围困式登山适合那些相对成熟的公司，它们拥有成熟的产品线，需要良好的物流条件保证企业的运作。
采取阿尔卑斯式的登山队员可以在任何时候出发。但这种更为轻巧和机动的方式也有缺点。当天气变坏时，登山队员在登顶过程中如果不幸遭遇到恶劣的风暴天气，他们将没有储备资源支撑自己等待风暴结束——甚至无法安全下山。因此，阿尔卑斯式登山适合创业阶段的企业，尤其是需要快速灵活开发新产品的企业，但是这种方式无法持久。
第一次攀登珠穆朗玛峰，我爬上了与它毗邻的一座山脊，仰望世界第一峰。在海拔18 000英尺的高度，借着傍晚最后一缕金色的阳光，我看见珠穆朗玛峰的西坡和东南坡在雪雾笼罩的山顶交汇，形成壮丽威严的景色。美国登山者首次攀登珠穆朗玛峰的时间是1963年，当时他们采用围困式和阿尔卑斯式相结合的突袭战略同时登上了两座山峰。登山队将主要精力放在围困式登山上，这样可以确保美国人最终能登上早已有人攀登过的东南坡。与此同时，一小部分队员带上最少的装备，采用阿尔卑斯式方法登上了还未有人攀登过的西坡。因为他们的领队诺曼·君富斯非常善于将两支队伍不同的目标和需求统一起来，因此他们不仅成为首次成功攀登珠穆朗玛峰的美国人，而且也为登山者创造了一项非常有价值的成绩——开辟了一条全新的路线。
参加沃顿商学院珠穆朗玛峰之旅的一位成员，请求我将这种混合式的战略模式运用到他所在的部门。这个部门新近成立，他被委以重任，带领该部门为客户公司开发新程序，但是部门中的员工却遭遇到其他大部门的抵制情绪，这些部门害怕新程序会带走他们的资源和客户，替代他们现有的软件设计模式。我们用美国人攀登珠穆朗玛峰的例子鼓励他的团队，首先将自己看作是用阿尔卑斯方式攀登西坡，为了企业更大的利益而争取新客户的登山小分队。然后，他们可以向采取围困式登山的其他部门展示，他们能帮助对方扩大而不是威胁市场份额。这和登山一样，一方的成功不一定意味着另一方的失败。两个团队可以采用不同的方式实现登顶的目标，为整个公司的利益和盈利作出各自的贡献。