松下幸之助有一个习惯，就是爱给员工写信，述说所见所感：
有一天，松下正在美国出差，按照他的习惯，不管到哪个国家都要尽量在日本餐馆就餐。因为，他一看到穿和服的服务员，听到日本音乐，就是一种享受。这次他也毫无例外地到日本餐馆就餐。当他端起饭碗吃第一口饭的时候，大吃一惊，出了一身冷汗。因为，他居然吃到在日本都没吃到过的好米饭。松下想：日本是吃米、产米的国家，美国是吃面包的国家，居然美国产的米比日本的还要好！松下说：“此时我立刻想到电视机，也许美国电视机现在已经超过我们，而我们还不知道，这是多么可怕的事情啊！”松下在信末尾告诫全体员工说：“员工们，我们可要警惕啊！”
以上只是松下每月给员工一封信中的一个内容，这种信通常是随工资袋一起发到员工手里的。员工们都习惯了，拿到工资袋不是先数钱，而是先看松下说了些什么。员工往往还把每月的这封信拿回家，念给家里人听。在生动感人之处，员工的家人都不禁掉下泪来。
松下几十年如一日地每月给员工写封信，而且专写这一个月自己周围的事和自己的感想。这也是《松下全集》的内容。松下就是用这种方式与员工沟通的。员工对记者说：“我们一年，也许只和松下见一两次面，但总觉得，他就在我们中间。”
有一天，松下让他的助手带着所有百货商店的名片和他一起出去转一转，松下每到一个商店都要对上至老板，下至售货员表示谢意，并听取对产品的意见，一一递上名片说：“我是松下，请多关照。我们渴望听到您的意见。”人们知道他是松下，无不感动。这样做起到了很好的沟通作用。
懂得“借力”才是真有“力”
在一个公司招聘会上，聘用方的领导迟迟未到。有的人已经等得不耐烦了，走来走去；有的人干脆抱怨了起来；有的人只是静静的等待，不动声色。
这时，一个“考官”模样的人走进来，对大家说：“请大家将这个大厅的面积、高度用最快的时间计算出来，第一位最接近正确答案的人将是我们的员工。”他还为应聘者们准备了一些尺、规、计算器之类的计量工具，甚至还有一把梯子。
大家感觉这下可看到希望了，争先恐后地忙起来，每个人都忙得不亦乐乎。只有小林没有动，他只是静静地深思了一会儿，然后离开了大厅，剩下的每个人都用尽了浑身解数，量了又量，算了又算，但尺子太短，梯子不高，要算出精确的结果，真是难上加难。
几分钟后，小林回来了，他敲开了“考官”的门，并将“计算”出的结果告诉他。“考官”很是吃惊：“这么快你就有答案了？”
小林从容地微笑着说：“我只是去了一趟公司工程部。我想他们在时行大厅装修和施工的时候，一定知道它的确切数据。”
“考官”很满意地点点头，笑着说：“恭喜你，你被我们正式录用了。”
培训经营理念和企业文化
人的运作决定企业运作。人的运作，在联想有两个阶段第一阶段是1988—1990年，联想开始在班子和队伍上下了大功夫。首先在社会上招聘，同时到大学直接招聘，先后进了300多新人。今天年轻的总经理中90%是那个时候进来的，现在的30多位企业主要骨干是在那时成长成才的。
显然，人不在量，而在质。如何提高人的素质？联想首先确立标准：一是信念与价值观符合联想要求；二是时联想事业忠诚，有牺牲精神；三是审时度势，独当一面；四是有“管人”的能力；五是团结多数，有协调合作的能力；六是学习能力。
柳传志把人分为三种：一是自己能独立行事；二是能带领一帮人行事；三是有头脑、有思路、有韬略，能制定战略规划。公司比较小的时候，需要的是第一种人才，发展到一定规模则需要第二种人才，发展成大企业则迫切需要第三种人才。
按照这个要求，联想10年中每年折腾一次。即把优秀人才推到第一线，或调动、或提升，各得其所。
第二阶段是1995年到现在，重在组织团队和培训人才上。首先是建立事业部，同时组建团队，下放权力，提供经受锻炼的机会；第二让各部门拿出三年规划，提高干部策划能力；第三是柳传志亲自参加的一年三次高级干部培训班，让人才在工作活动中接受考察。
联想的很多管理理念与企业文化都是这样的培训班上形成的，是很好的领导者培训形式。
经过这两个阶段，联想队伍成熟了。