法国科学家法伯曾做过一个著名的毛毛虫试验。他把若干毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相连，围成一圈，并在花盆周围不到6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈又一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，毛毛虫们还是不停地围绕花盆在转圈，一连走了七天七夜，它们终于因为饥饿精疲力竭而死去。
毛毛虫的悲剧在于肓从。其实，只要有一只毛毛虫能越雷池一步，打破固有的习惯及跟随的习性，就会逃脱死亡的陷阱。我们人，何尝不是如此。
另一位科学家的实验在海洋馆里。他用玻璃板把一条具有攻击性的大鲨鱼和一条小鱼隔开。刚开始，这条大鲨鱼不断撞击玻璃，企图捕食隔壁的小鱼。无奈，玻璃隔板太坚硬，无论怎么发威，玻璃隔板丝毫未损。攻击了一段时间之后，它便放弃了。于时，科学家便把隔板悄悄地移开。意想不到的是，大鲨鱼再也没有攻击过小鱼。它们都温和地在各自的领域活动，互不侵犯。
联想创业从卖菜到夯土
1985年，联想创业者们尚不懂自己该干什么，不该干什么，也不知道该怎么办，对企业基础管理可谓一窍不通。
当时彩电是社会抢购的紧俏商品，联想高层看准这个商机，就千方百计几经周折从电视机厂搞来一批彩电，想加价后再卖出去，认为赚钱没问题，但他们当时居然不懂把税金打入成本。在交完税之后，赔了。于是创业者们只好到郊区农村买来萝卜、白菜放在计算机所门口卖给职工，以补亏损。创业者们还卖过旱冰鞋和电子表，但都失败了。
这时候，大家对应该干什么开始进行讨论：企业要不要目标？要什么样的目标？
就企业大目标，柳传志提出三条：一要做长久性公司，百年老字号，就不要急于出名，也不要太高利润；二要做个有规模公司，就要追求国际性市场地位；三要做最有潜力的高科技公司，万不可什么赚钱干什么！
在发展战略上，柳传志提出指导思想：一是坚决不受用一个产品一举成功的诱惑；二要做外国大公司不能或不愿做的事；三是做小公司或短期行为公司做不了、不想做的事。
这就定下了联想集团在创业初期的方向，尽管它还是模糊的，但在方向上是明确的。
联想在其后10年多发展中从不受金融、保险、房地产等高利润的诱惑，坚持电脑专业化方向。但它需要措施保障。
柳传志总挂在嘴边的一句话，叫作“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土”。本意是要稳扎稳打的做企业，柳传志更重视的队伍这个基础建设；以好的理念、思想、习惯等优秀文化去影响和共铸联想文化；吸纳一批新人，经消化以后，再吸纳一批人，建成“斯巴达克方阵”。
在进入国际市场上，联想也不是先到美国，而是先到香港。即使先进入香港，柳传志也想的是请高人指点，他叫“瞎子背瘸子”，请香港导远电脑公司的专家指点联想这个“瞎子”。在投资上，柳传志第一次进入香港也只带去30万港币，但却在香港怡东大酒店召开了隆重的香港联想公司成立大会，否则让人家看不起。总之，联想在任何情况下都不会走到没退路的地步。
韦尔奇的“深潜”管理
在韦尔奇的坚持下，“古老”的通用电气侵入传媒业，以大手笔收购了CNBC电视台。然而他的CNBC突然有对手了！CNN的一名牌财经主持人即将复出，而他的出现将对CNBC的《商务中心》栏目构成极大威胁。于是，紧张的《商务中心》主持人立即给韦尔奇打电话，恳求他发一个电子邮件来鼓舞大家的士气，以利迎战。
而一直非常喜欢这个项目的韦尔奇说：“我不发电子邮件。我为什么不能亲自与你们的团队在一起呢？”于是，韦尔奇与节目组一边喝可乐，一边吃饼干，争论着各种应对方案——整整一个星期！当他离开时，他当即再额外拔出200万美元用于节目的宣传。同时，他亲自给电视台总裁打电话，希望他在其它栏目中加强对《商务中心》的支援。其后他又使主管体育节目的总裁同意在NBA总决赛中播出《商务中心》的广告。结果使得整个电视台都参与到这个栏目的运作中来。结果呢？在与CNN交锋的第二人个星期，《商务中心》大获全胜！
施振荣卖鸭蛋的追求
像许多领袖人物一样，宏基集团董事长施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖过鸭蛋、织过毛衣，甚至还摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮母亲在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。相比之下，文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋上算得多。但在施振荣的讲述中，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润也早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比利同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。