二战后，美日间的航线主要由实力雄厚、技术先进的美国航空公司把持，对于成立不久、基础薄弱的日航来说，要想从中分一杯羹，谈何容易。为了改变生意清淡的状况，日航聘请了美国飞行员，购置了一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也都采取了同样的措施，所以收效甚微。
既然硬件占不到上风，那就比服务吧！在这方面，日航找到自己的突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如：精美的食物、身着统一制服的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引到好奇的西方乘客了吗！于是，日航经过精心设计，让空姐身穿色彩斑斓的和服，在飞机上向顾客展示日本茶道；在送餐时以日本女生特有的温柔指导顾怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种有着浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光。很快，日航就成了世界主要航空公司之一。
专业化是中小企业发家之道
1985年，中科院计算所内两间低矮房间里有20多人做买卖，居然赚了70万元，这对每人只有200—300元工资的员工来说，可算是一笔横财。如何分配呢？大家下狠心去投资做一番事业。
10年后的1995年，这个20多人发起创建的联想集团，经营已达到47亿，一跃成为中国500强的企业。联想品牌价值也高达22.75亿。自然，其领袖柳传志成为当年十大风云人物之一。
联想是怎么发展起来的？1990年，柳传志乘中国电脑市场已经成熟，外国电脑公司尚未登陆中国之机，联想年销售电脑已达5000台。但迹象表明中国电脑销量的前景令人鼓舞，前途不可限量。到1995年，电脑销量已达10万台。
在全国大搞多元化时，在“不把鸡蛋放在一个篮子”的主张不动摇。
他说：“什么赚钱干什么，一次一次去冒险，也许头10次赚了，但只有第11次打错算盘，赔了，就可能全军覆没。我要对联想上千人的身家性命负责，还是下决心走扎扎实实做实业的专业化道路比较好。要做百年老店，就要在一个专业里做到相当规模之后，再去投资。”因此，柳传志提出：联想多元化项目的资金不得超过联想总资产的20%。
联想的产业结构是单一的（只在电脑业），但产品结构、市场结构是多元的，利润源也是多元的。
好的飞行管理感受
从多伦多飞往纽约州格伦福尔的飞机上，浓烟开始涌入汤姆·彼得斯坐的私人包厢。飞行员进行了紧急迫降，结果发现问题并不大。在水牛城的假日饭店住了一夜后，第二天早上，汤姆·彼得斯乘另一驾飞机继续飞往格伦福尔。坐在飞机上，当他双膝再也不像昨天那样颤抖时，这位美国当代著名的管理学家开始发现自己有一个奇怪的感受：经过昨天的事情，我发怒了吗？一点也没有。但是，另一件往事却又浮现出来并让汤姆耿耿于怀。那是几个月前的一次飞行旅行，乘坐的是美国航空公司的飞机，从芝加哥飞往旧金山。他支付了一等舱全价约800美元的费用，但是在那次长达4小时的深夜飞行中，乘客甚至得不到一包外加的花生米小吃作为夜宵，这使他非常生气。他后来甚至在全国性电视节目上就此事表示批评，而且还写信给该公司董事长。这么久了，他对那次“没有额外花生”的记忆仍然历历在目。也就是说，他能容忍机舱进烟这么一个生死彼关的问题，但他却不能允许看到那些小小的疏忽—比如：付出近1000美元之后想多吃一包花生米却吃不上。汤姆知道，同样的抱怨也在那些频繁地飞来飞去的旅行朋友当中发生。一位记者在北美洲大陆做了为期两周的旅行后，他并没有碰到倒霉的预报，如：可恶的天气、取消航班、行李丢失等，可他却一脸晦气地回到家。成问题的食物、拥挤的座位、甚至旁边的陌生人靠在他肩膀上睡觉！全是这些小事情给折腾的。可以毫不夸张地说，大多数人无不对航空公司有意见！
美国的商业班机系统无疑是最优秀的——复杂的、运行良好的——系统。但是，惊人的复杂体系，惊人的效率，却常使最经常乘坐的乘客中绝大多数人达到绝望的边缘，这是怎么回事？问题就在于，航空公司在其它的本职工作方面做得极好，而没有做出在“花生”等细小方面的努力，因而使它所有的心血都白费了。
制度要考虑外部环境的变化
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的绥绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。