第1节 站在他人的立场看问题
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
你也许知道《犹太法典》这部长达20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位异教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道：“你认为是无理的，别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。”基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”的观点也是广为人知的。这已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治·埃罗奥特在她的小说《费利克斯·霍尔特》中有一段描述：
只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的“卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的“卒”是怎么样的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。”其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑“建议库”投资太少，我认为企业应该鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资源。
企业管理者不应该对员工的决策和行动进行彻底监督、干涉和控制，越是试图减少员工的决策权，获得的效果越少，可以说，四季饭店的管理模式是任何企业都应该借鉴的。我们来分析一下四季饭店的服务员的工作。当有客人出现后，他们可以有各种各样的选择，可以像波士顿餐厅的服务员那样忽视客人的到来；也可以给顾客热情的微笑，对顾客说：“
您好，欢迎光临，请问您需要什么？”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人添加饮料的人员又需要为添加的时机作出判断。
总之，不仅仅是宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们也会面临无数决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人是报以微笑还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有时候一些决策是“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
你可能会说：“即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要性也不及整个企业作出的战略性决策。”我认为，这个观点是错误的。
一家中型企业的副总裁曾经去一家布鲁斯兄弟商店为好朋友选购礼物。她在那儿等了近20分钟，几个服务员都没有答理她。她告诉她的另一位好朋友说：
我不介意等太久，但是，我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确很忙，但是第三个服务员空闲下来也根本不理睬我，他也不告诉我“请等一会儿”或者“请您先随便看看”。他们什么都不说，也不向我点头。最终，他终于注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以后，我再也不跨进任何一家布鲁斯兄弟商店的门，永远都不！
尽管多年后，布鲁斯兄弟商店已有很大的改观，而且营业额也大幅度上涨，但是这位“固执”的女士还是记得多年前留下的不快印象。由此可见，员工作出的不恰当决策会给企业造成多大的损失啊。
曾在美国军队、英国教会和澳大利亚最大的采矿公司之一的CRA就职的心理分析家、商业战略家埃利叶特·詹奎斯也认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。
不要忽视员工作出的无形决策，否则你真的会被你的“卒”摧毁。
◆关心你的员工
几乎每个人都承认，人是最重要的资产，然而，几乎没有任何人去真正实践这一点。
——勒内·麦克费金（曾任黛娜公司主席）
关心你的员工，他们才会关心你和公司。
公司的人事政策可能是“我们要做一个关心员工的雇主”，但是除非每个主管都关心自己的下属，否则这句话就毫无意义。
做一个关心员工的管理者，极力帮助员工解决困难；对他们的成功表示高兴，对他们的失败表示关切；关心他们的训练、发展与事业历程；当员工有所需要时，适度地给予建议和咨询；随时对员工给予关注。
真正关心员工的管理者会是这样的：注意到下属脸上突然长出的一个红疱；知道哪一位员工的家里出了问题，并留意看是否能提供任何助益；当员工个人有困难时，会在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；有时候，甚至打破常规来表示关怀；但最重要的是，他会主动去看有问题的员工，并了解事情的进展。
马狮集团:关心员工的一切问题
马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，它已成为管理学界公认的卓越管理典范。“致力发展与员工良好的人际关系并非仅是给予优厚薪酬而已，经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马狮集团董事长的依斯雷·薛福勋爵这样说道。
马狮为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的企业望而生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度出发、落脚于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。
◆员工也需要安全
员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。
曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所有的事情为理所当然。
没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。
由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报公司却只能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺乏安全感就不足为奇了。
如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员工的工资呢？
我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过如何实现对员工所承担的义务（事实上，又有多少公司认真思考过应该对员工承担什么样的义务和责任）。如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢？如果你想营造一种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？
X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥（或者我们还可以用另一个词来形容——压榨）员工的才智，为自己创造利益。
当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。“从他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。
怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：
提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，不安全感会增加。他们会产生怀疑。谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。
对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？
尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是“尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保证。