第2节 几个有用的规律(1)
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如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。
——歌德
我相信很多资历丰富的总裁都应该还记得20世纪70年代美国人抢购纸制品的景象。那时，谣言使人们相信纸制品即将面临短缺。虽然只是谣传，但这个预言很快导致了人们对这类产品的抢购。随着越来越多的顾客涌进商店购买纸制品，短缺很快变成了现实。
心理学家罗森塔尔调查过一个学校。他随意从每班抽三名学生共18人，将其名字逐一写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般人，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
在心理学中，还有一个名词叫做“自我实现的预言”，它指的是个人有一个将要发生什么情况的信念，从而使可能的事情变成了现实。当你认为你的员工是怎样的人，他就会变成你认为的那样，因为你会以自认为的方式去对待他。
对员工进行分等的方法可能产生自我实现的预言。虽然我也同意不应该对所有的人都一视同仁，但是，将员工分成三等九级的方法会使你的员工无法做得更好，变成他可能是的那个人，他只能成为你口中的那种人。
是的，假如你想在人类行为方面取得伟大的收获（我是说500%地想，而不是5%地想），那么就得从根本上改变你对人的看法。你必须相信人是组织中最有价值的财产，相信他们有能力取得丰功伟绩，并且你必须帮助他们，让他们自己也相信这一点。换句话说，你必须在橡籽里看到橡树，必须了解帮助这颗橡籽变成高大的橡树的过程。
我说过，仅像旧有的模式所教导的那样善待人而且善用人还不够，其原因就在此。你必须帮助人们发现其行为具有的意义和成就。他们不想像牺牲品或小卒子一样被组织利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业作出自己的贡献。这就是你真正有动力有成就的时刻，这就是你真正解放了蕴藏在人们身上的、等待释放的巨大能量和创造力的时刻。歌德告诉我们：“一个人是什么样的人，你当他是什么样的人来对待，那么他仍将是什么样的人；如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。”
我访问过欧洲、南非、南美的一些地方，并遍访亚洲。我说：“与他们现任职位所要求的甚至允许他们发挥的相比，那些组织里的绝大多数工作人员具备更多的才能与机智、更大的创造力和进取心。在座的各位有谁同意这一点？”结果几乎所有的人都举起手来。
你必须相信人具有看不见的潜能，否则你只会得到他们现有的表现，即一如既往的业绩。而这不会让你在全球经济中抢占先机。
员工的生产力周期
员工的生产力周期？你也许听说过产品的生产周期，对经济周期也很了解，但却从来没有听说过员工的生产力周期。注意观察一下你的秘书或者你的任何一位下属，看看他们是不是在某些时段只做某些事，或不做某些事，他们是不是有些时候工作效率高，而另外一些时候却总是出错。
不管你信不信，员工们确实有自己的生产力周期。
莉娜是不会在星期五或快下班的时候打字的。事实上，她的工作方式自成一格，一周内每个时段该做什么工作都安排好了。
奥黛珊是生产部主管。她很少干涉莉娜的工作方式，除非有急事要办。
莉娜是不是一个很难缠的员工?奥黛珊有亏职守吗?
其实不是这样的。莉娜是她所在的部门少见的高效率的员工，而奥黛珊则是个成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生产力有高潮和低潮，她很清楚自己的生产力周期。除非有迫在眉睫的任务待完成，奥黛珊总是给莉娜充分的自由，让她把工作放在生产力较高的时段里去做。
若坦是莉娜的同事，她也是一个高效率的员工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。
卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。
生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙工作的最佳时机”。
除了直接和员工讨论他们的生产力周期之外，还有四种方法，可以使生产力周期发挥最大效力。
指派足够分量的工作，让生产力周期得以发挥。
假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。
给员工的工作期限尽可能地放宽。
生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。
避免在下午或出其不意的时候指派工作。
生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。
常常预告新的工作事项。
你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。
卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。
作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？
◆加法法则
你只需知道员工能做什么就足够了。
减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么；而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。
在其他事上，用减法法则会给我们带来方便，但是对待员工却要小心点。我们应该使用的是加法：看到员工能做什么，而不是不能做什么。换一个说法，要重视员工能做什么，而不是不能做什么。
当你必须与某一员工在一起时，就应当努力发现他的优点。与其花费精神矫正他的缺点，还不如发挥、创建他的优点。
在前面，我们已提到加法法则和减法法则的含义。对于员工，加法法则的具体含义就是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。
在组织中任用没有缺点的员工的管理者，最多只是一个平庸的管理者。想要找到“所有方面都好”的人（你也可以用“完人”或“调教极好的人”或“通才”等来描述他），你最后只能找到平庸的人。而且，据我观察，似乎强人总有较深的缺点。这正如我们所知道的，有高峰必有深谷。我敢打赌说，没有人能在所有方面都强。与人类现有的博大的知识、能力和经验相比，即使是最伟大的天才也会不及格。就如“好人”而言，其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪一方面。