人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一个管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都要求管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选， 才能通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的未来。
选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”
遗憾的是，这个看似简单，实则有很多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才能找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。
做好这项工作，常需要管理者花费很多时间。但这是值得的！因为，选错了人会造成麻烦，且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。
所以，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能很快找到，宁可等一等，甚至自己去完成授权工作。
在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在，创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。
这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月，施振荣从这批高级主管中选出刘英武，任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武，是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室，担任了20年的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。
实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格，而离开了公司。
刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果是什么样子呢?施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9 000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。